物流管理基础

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业物流管理基础案例集新疆交通职业技术学院 运输经济系目 录 TOC o 1-3 h z u 模块1物流信息系统案例1：PeninsulaPoint公司 在最近几年，PeninsulaPoint公司已经变成一个非常成功的当代男女流行服饰公司，公司发行高质量的型录，寄给潜在的消费者。消费者利用邮购或是免付费的电话订购。而基本消费群主要包含了拥有两份收入且没有小孩的年轻夫妇。这些顾客也收到来自于其他竞争公司的型录，如LandeEnd、Orris和LLBean等公司。 虽然服饰业

2、竞争相当激烈，但型录的生意却是在成长当中。对于那些过于忙碌以致没空在零售店购物的人，认为这是另一种令人心动的选择方案。通过型录来购买服饰商品也似乎在特定的社交圈里有一定的名气。 在这类公司中，PeninsulaPoint公司被认为提供了最好的产品类别、产品质量以及顾客服务。在Peninsula Point公司有两个重要的顾客服务要素：一是从公司接到订单、包装至运送都是以快速的方式来进行的；二是在处理客户退件的过程中始终保持亲切友善的态度。虽然公司提供尽量不麻烦到顾客的货件退回作业，但是这种作业是很昂贵的，且逐渐地受到高阶管理者的注意。 PeninsulaPoint并不生产所销售的商品，而是从韩

3、国、中国香港、中国台湾、新加坡制造商那里采购所需商品。公司通过复合运输的方式，先用海洋运输运送装载经贴上标签标价的商品，再利用国内内陆运输车辆，将货柜运送至位于田纳西州首府Nashville的物流中心，接下来则是通过UPS运送商品至所有顾客手中。 PeninsulaPoint经营者认为他们属于物流事业。他们认为物流能力为公司在商场上拥有极佳商誉的关键，然而，经理们所关注的是顾客的口味和他们对公司产品的偏好正开始快速改变，这有时甚至发生在销售季当中。公司唯有持续针对市场变化快速做出反应，才能与其他竞争者有所区别。 问题： 1关于物流信息系统的要素，有哪些方面对PeninsulaPoint公司是重

4、要的而我们也应该考虑的?关于改善物流信息系统有何建议? 2哪些客观环境因素将对PeninsulaPoint公司未来成功具有关键性的影响?有哪些应对上述因素的特殊方式，可以使公司发展其物流能力?案例2：天津港保税区物流分拨中心 (一)物流中心布局 天津港保税区物流分拨中心建设用地南北宽13979米，东西长242。50米，占地面积33 798平方米，自动化立体仓库南北长108米，东西宽120-126米，占地面积13 122平方米，建筑面积15 066平方米。存储区建筑高度近24米，库内有货架28排x64列x13层，一次可存放托盘23 296个。其中A区设6个巷道12排32列13层笋架(每个货格有两

5、个托盘货物单元)，共9 984个货位，用于存放电子元器件；B区设8个巷道16排32列13层货攀，共13 312个货位，用于存放汽车配件。有14台有轨巷道堆垛起重机(国产设备)，行走速度4-120米分，升降速度3-18米分，叉动速度5-25米分，升降高度21米，货架前有自动分拣系统，也可称为周边出入库水平输送机系统，以解决出入库货物的中间水平输送衔接，整个仓库实现了计算机信息管理和自动化控制。库前有近万平方米的堆场，可供临时停车或存放集装箱用。库前的泊车区，作为出入库车辆泊车装卸用地，共设有 10个下沉式出入库系统和4个直通大门，出入库能力每天(8小时工作)可达100个标准集装箱。仓库成套设备占

6、地长约90米，宽58米，货架高21米，主要包括单元货物存储区、人出库输送区、计算机中央控制室和配电室等。 计算机中央控制室设有新型CBT背投大屏幕电视墙监视系统。库内货物存储区的各巷道、货物分拣区、库 前整理区、泊车装卸区等总共设有30多个自动摄像装置，从这些自动摄像装置采集的视频信号在CRT背投大屏幕电视墙上实时显示出来。同时，预留有天津港保税区海关的视频接口，只要连接上视频线，在海关就可以观察到实际物流动态，包括泊车区的装卸情况、整理区的收发货和码盘情况、入出库作业状况等。 货物存储区外侧为人出库输送区，在入出库输送区里设有两套输送机系统，均由链条输送机、辊子输送机和辊子升降台(交叉处转弯

7、用)等单机组成，由此可完成人出库输送作业。输送机系统人口处配置条形码读码器和外形尺寸检测装置，配备叉车进行装卸作业。 两套输送机系统可以像一套系统一样，执行交叉作业命令。从第一(或二)套输送机系统入库的货物可以自动入库至第二(或一)套输送机系统中对应巷道堆垛机取货处，从第一(或二)套输送机系统对应的巷道堆垛机出库的货物可以自动出库至第二(或一)套输送机系统的出口处。 在人出库作业区旁边设置计算机管理控制室，配置计算机管理操作系统、计算机监控系统、大屏幕CRT动态仿真显示系统。在人出库作业区设置现场操作计算机，配置地面操作堆垛机地面控制操作触摸屏14套，水平输送机系统集中操作触摸屏2套，在各个水

8、平输送机系统出口处，设置LED显示引导屏等。 (二)计算机管理控制系统 计算机管理控制系统由设备控制系统(主要由有轨巷道堆垛机控制系统、水平输送机控制系统组成)、计算机监控系统和计算机管理信息系统组成。 计算机管理信息系统、计算机监控系统管理采用以太网结构，内部系统采用客户机服务器工作方式。服务器系统运行采用Unix环境，客户端运行于Windows环境，数据库采用Oracle数据库。 计算机控制系统主要设备，由14套有轨巷道堆垛起重机控制PLC、2套水平输送机系统控制PLC、16台与堆垛机和输送机系统相对应的操作触摸屏以及14对巷道堆垛机通信红外光通信器等组成，它们与计算机监控系统通过专用网卡

9、构成一个局部区域网络。 计算机管理信息系统根据现场条形码读码器读出的货物信息，结合计算机监控系统反馈的货物尺寸检测信息，由管理信息系统计算机按照自动入库原则自动分配入库货位地址。计算机管理信息系统根据第三方客户的相关信息，按照出库自动分配原则，自动分配出库货位地址。结合计算机监控系统反馈的货物尺寸检测信息，由管理信息系统计算机自动分配入库货位地址。通过过程监控计算机发出作业命令，由光通信器将作业命令传输至堆垛机PLC，通过PLC来控制各电机的动作。出库时由输送机系统旁边的现场条形码读码器自动校验出库货物信息，并在相应的出库口LED屏幕上显示出库货物信息。 问题： 1画出天津港保税区物流分拨中心

10、布局简图。 2在天津港保税区物流分拨中心中使用了哪些物流信息技术，这些技术对提高物流效率起到哪些作用? 3说明天津港保税区物流分拨中心信息系统的组成?模块2物流信息管理案例3：独特的海尔现代物流 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。 1“一流三网” 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来的生

11、产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了物资。 目前，海尔集团每个月平均接到6 000多个销售订单，这些订单的品种达7 000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以采，呆滞物资降低了738，仓库面积减少50，库存资金减少67。海尔国际物流中心货区面积7 200m，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万m。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要 上百人。 2全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2 33

12、6家优化至840家，国际化供应商的比例达到74，从而建立起强大的全球供应链网络。CE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 3流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命则是以订

13、单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。 构筑核心竞争力。物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。 请分析： 1你对海尔集团现代物流管理有什么认

14、识? 2海尔集团的物流管理是如何实现“三个零”的?模块3物流与电子商务案例4：联华便利店 随着新形势的发展，上海连锁商业的竞争蔓延到了便利店。联华便利店发展势头迅猛，以每月新开60家门店的速度急剧扩张。但是规模的不断扩大也带来了新的问题传统的物流已经不能为公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通提供保障。建立现代化物流系统、降低物流成本成为联华便利店在竞争中掌握先机的关键。然而，由于便利店商品价格低、物流中心投资有限，如何兼顾需求和投资合理性是项目成功的决定因素。联华便利店在选择物流硬件设备和软件设计的整体方案时，最终选定了冈村制作所。冈村制作所充分考虑了上述实际情况，为联华便利店“量体裁衣”

15、，设计了三套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用WMS(仓库管理系统)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以货架形式来保管货品，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统(DPS)来拣选。由此可见物流信息技术可以很大程度上提高物流作业效率。模块4运输组织、装卸搬运、流通加工案例5：食品公司应如何制定运输价格 (一)背景 某外商独资食品制造企业在中国投资有6个工厂(不包括在建和OEM的工厂)，旗下主要有4大品牌，年销售额达到近10亿。 (二)具体 公司目前主要的销售区域仍集中于南方，南北大致销

16、售比例为7；3(以长江划分南北)。由于生产的是属于低附加值的玻璃罐装食品(暂时只有小部分使用PET瓶)，所以公司对物流成本一直比较注重。 目前整体物流费用占公司销售成本的4左右。 A厂每天运输数量为300500t。省内配送主要使用汽运，而省外港口城市多使用海运集装箱再短驳至客户。省内配送也使用过一段时间的自有车辆，但考虑到成本较高最终也改用第三方物流车辆。 运输管理主要工作：监控运作质量；管理合同价格(价格谈判)；日常回顾；提供发货的信息给其他相关部门。 运费结算；汽车运输价格设定，按不同吨位不同标准收取(例如，同一目的地 13t，38t，810t，10t以上，计价单位元t)每天客服将订单通知

17、车队(运输供应商)，由供应商根据订单情况派出车辆到工厂装货，具体车辆调度由供应商完成(比如某车装哪几票货物，或者每票货装多少)。供应商根据每月发货情况跟客服部门对账确认运费。 (三)案例思考 公司如果想降低运输费用可以从哪些方面考虑?或者关注点是什么?(目前主要通过每年跟供应商的价格谈判降低价格)案例6 北京青年报发行的物流与营销运作 (一)背景 北京青年报是北京地区最早告别邮局发行的报社，从1996开始组建自办发行网络，不到两年时间，就建立了完整、高效、独立的小红帽发行网。到2003年，小红帽从业人员2 800多人，下设2个子公司、13个分公司、100余个服务网点，服务半径辐射京城18个区县

18、，在北京形成了四通入选的发行配送网络，并在全国30多个省、市、自治区设有85个代理发行点。 (二)具体 如此庞大的发行网络，要保障其顺利运转，花费是可想而知的。那么，如何在强化和巩固，发行网络的同时，不断开发网络的价值，实现发行网络的保值和增值呢? 小红帽在国内较早导入了物流配送的理念。不仅以物流理念统帅报刊发行，而且用物流理念开发发行网络的价值。 目前，小红帽发行网络的物流主要有以下4种。 其一，报刊发行物流。小红帽始终把报刊发行服务放在各项经营业务的首位，报刊发行始终是小红帽最重要的核心业务。它不仅全面负责北京青年报的发行工作，同时还代理着全国百余家报刊社在北京地区的发行业务。此外，小红帽

19、正在实施“社区开发工程”，进入社区创建“小红帽社区文化服务驿站”，开展社区服务，以不断满足城市发展和居民文化生活的需求。相继推出了“上门收投、送报上楼、日报早送、订报赠报、免费安箱”等一系列服务承诺，以及电话订报、银行订报、网上订报等新型服务方式，极大地方便了订户。 其二，日常用品物流。除发行报纸外，小红帽还充分利用发行网络和客户资源优势，拓展服务范围，开发了代购图书及票卡、订送牛奶、订送桶装水、商品速递、回收旧报刊等多项业务，使客户感受到了方便、快捷和实惠的服务。不仅送报，还送书、送水、送奶、送票。小红帽除发行北京青年报这项最大的业务外，还承担北京三元食品股份有限公司、光明乳业、北京可口可乐

20、饮料有限公司、北京领先饮食品工业公司、北京延中碧纯公司等知名企业的配送业务。这就极大地拓宽了网络的服务面，充分利用了网络优势，达到了网络增值的目的。据介绍，2003年小红帽这方面的营业额已达到5 000多万元。 其三，文化服务物流。为进一步开掘发行渠道优势，充分发挥小红帽在广大受众中有良好的文化品牌优势，公司设立了小红帽读书俱乐部，它采取会员制，为广大读者提供多种多样的文化产品和文化服务。依托j匕京青年报强大的媒体资源，以及各界名人专家、学者精英的大力支持，小红帽读书俱乐部与各知名出版社及文化机构建立了良好的合作关系，可以为广大读者提供全面快捷的图书文化资讯，并建立亲情导读系统，从万卷书中精挑

21、细选，通过会刊万卷向会员推荐文化精品，以丰富多彩的文化活动加强读者之间以及读者与出版社之间的交流，定期开展各种读者联谊会，推崇时尚文化生活。这样，俱乐部既可以为会员提供一流的精神粮食，又能使小红帽的品牌价值不断提高，赚取更多的利润。 其四，信息物流。小红帽报刊发行网络是一个庞大的信息网，这本身就是一个可以无限开发的信息资源。小红帽跟IBM合作建立了信息服务平台，将几十万读者的信息存入计算机，还与IBM(中国有限公司)共同合作，开发了一套先进高效的业内最大的呼叫中心(CALLCENTER)“小红帽配送体系综合信息管理系统”，该系统集语音交互应答、专业呼叫处理、计算机网络支持和先进数据管理等多种信

22、息技术于一体，不仅可提供大量电话订购、服务咨询及投诉业务的呼叫处理及技术支持，还可以对上百万消费者进行数据分析，针对特定目标群体开展数据挖掘工作，提供有价值的信息服务。 在20世纪90年代末期，4d匕京青年报在北京地区较早导入“营销”理念，并把这种理念贯穿到报纸发行的每一个环节。它们按照营销的“4PS营销”理念，重视报纸产品、价格、渠道和促销四要素，并将其有机结合，报纸销售取得了非同寻常的效果。 北京青年报的一个重要特点是重视征订发行，但如果没有完善而又多样化的渠道，征订就难以有所突破。为此，小红帽跟多方合作，经过努力，开辟了上门订报(小红帽投递员直接上门办理订阅手续)、电话订报(拔打小红帽客

23、户服务热线或当地发行站电话)、银行订报(到就近工商银行就可办理，持发票与当地发 行站办理优惠子续)和网上订报(在网站上直接点击就可以办理订阅予续)四秤；途径，极大地方便了读者订阅，保障了发行营销渠道的畅通无阻。 此外，小红帽的促销措施在国内报界也是非常有名的。他们的“订报送礼”措施在国内被多家报社仿效。小红帽的送礼很有特色，他们送礼非常细致地考虑到了不同读者的个性化需求，并注意采用多种礼品的优化组合来巧妙地吸引各种读者。如2004年3月该报在一个征订宣传广告中承诺，凡北京市内全年订户，除可享受报款九折优惠(实付260元)外，同时可在牛奶、家庭卫生保健箱、全年电视报、纯净水、图书音像制品等赠品中

24、任选其一，足见该报为吸引订户所用礼品之丰富。 (三)案例思考 小红帽的物流服务促销组合策略是怎样实施的?模块5物流业务管理案例7：物流业务构成小李的朋友小王最近在一家较有知名度的中小品牌企业找到了一份负责托遣的工作。 当小李问小王从事什么工作时，小王说他负责的是物流。进一步谈时，才知道他负责的物流”只是物流过程中的一小部分，就是商品运输。然而他的老板对他分配工作时就是这么型谨蛀孟圈献逐跟小王说：“你一定要把咱们公司的物流工作做好呀!”那么怎样的工作才算是真正酶衡撬工棒，物流包括哪些功能要素?我们将在本章学习有关知识。 物流活动的要素指的是物流系统所具有的基本要素，一般包括运输、储存、包装；搬运

25、、流通加工、信息等。这些基本要素有效地组合、联结在一起，相互平衡，形成密切相关的一个系统，能合理、有效地实现物流系统的总目的案例8：龟甲万公司的供应链物流管理 过去，酱油的流通主要通过特约店制度和直接送货等方法、以维持销售价格为主要目的构建销售渠道。但是20世纪60年代中期，大荣和伊藤洋华堂等大量销售的店强势登场之后，零售店的销售份额和发言权都增大了。对于处在流通上游的企业提出了明码标价、小包装、JIT交货(按指定时间、指定场所、指定数量交货)等新的要求。对于新的流通方式的全面对应和多头送货、多处库存的旧的送货体制，造成了龟甲万流通、运输成本的上升。比较其他的食品，酱油具有重量大、单价小的特点

26、。所以，其他食品公司的运输费用平均只占销售额的4(1990年)，而龟甲万的平均流通费用却高达66。加上泡沫经济的影响，80年代末90年代初的仓储费用、运输费用一路上升，1991年龟甲万的平均运输费用上升到占销售额的7以上。 流通费用的迅速增长，迫使经营高层开始考虑削减流通费用。从1993年到2001年，龟甲万公司实施了三个改善流通结构的计划：DP95流通改善计划、LP98流通改革计划、加强流通服务质量管理的ECR21计划。通过这三个计划的实施，龟甲万公司建立起了自己的高效率、低成本的供应链系统，在日本食品行业中保持了竞争上的优势。 1992年龟甲万公司制定了从1993年到1995年的DP95计

27、划，计划的方法是将所有导致流通费用上升的要素找出来，进行改善。计划目标是到1995年，把流通费用比1991年的实际水平降低12亿日元。这一计划不仅涉及流通部门，也涉及制造和销售部门，是用“战略性物流管理”的观点把过去分散的运输、保管、搬运、包装等一系列活动统一起来加以改善的计划。DP95计划内容主要包括商品品种的整理、配送基准的确立、设立订货中心、库存计划管理、生产据点的整备等，其中最重要的是订货处理程序。而订货处理程序的设计最重要的部分是考虑顾客方便的同时实现成本的节约。 减少库存是DP95计划的主要目标之一。其主要方法是将所有商品按照出库频率分为三级，将出库频率最低的商品全部集中到生产工厂

28、的仓库，接受订货之后由生产工厂库房送货到各地分店和营业所，各地的分店和营业所的仓库只保存出库频率最高和次高的商品。通过这种方法减少了各分店、营业所的库存。结合库存调整，将原先的四个流通和流通服务子公司合并为两个，明确总公司和流通子公司的分工，提高了流通效率。 DP95计划完成以后，龟甲万公司又制定了名为LP98的物流改善计划，从1996年到1998年的3年间，削减物流成本20。运用战略性物流管理的手法，从供应链管理的角度降低成本，建立适应市场需要的生产和物流体制，并要求物流体制具备能够适应变化的弹性。其具体的措施包括建立由工厂直接大批量送货的机制、重新配置订货中心、进一步促进供求调整、提高货运

29、子公司的活力、加强战略性管理五项内容。 LP98计划最重要的改变是结合送货方式的改变，在根据地野田投资25亿日元建立“野田配送中心”，即全自动的送货仓库系统。这一系统与后来的自动补给系统相结合，构成龟甲万供应链管理的中心内容。以根据液晶画面显示进行库内作业。 LP98计划的决定性的一步是龟甲万独特的需求预测系统的开发。龟甲万公司制定的需求预测系统的开发要求是：抑制开发成本、维持适当的库存水平、运输费用的削减和运用成本的削减，在进入实际开发之前进行了充分的系统要素论证。KOLS(kikkomanorderlesssystem)需求预测系统，是龟甲万公司在本公司内部花了6个月独立开发的系统，于19

30、98年5月开发完成。龟甲万的基本业务系统是在富士通的主机上运作，系统中加人丁龟甲万独有的商业处理技术，大大方便了公司内部的业务处理。尤其是在订货处理方面，打开一张订货票，就能：把握有关这张订货票上有关的商品出库、进货、库存量和补充量。此外，在对批发商的商品补充机能上，设计成将普通商品和特卖商品按照每天的出厂状况，每天计算最佳库存的程序。不需要专门的需求预测专家，一般的市场营销人员就能操作。 系统设计完成之后，龟甲万公司首先于1998年5月在平和堂超市进行了实验，平和堂超市集团是以日本的滋贺县为中心拥有85家分店的地区超市集团。通过实验证明，原来在乎和堂超市配送中心需要库存13天左右的酱油缩短为

31、8天，交货时的缺货和遗漏也没有了，从而省去了验收核对的程序。龟甲万需求预测系统的全面运用就是在这个基础上层开的。 LP98物流改善计划最大的成果在于为构建独特的供应链系统完成了集中供货自动仓库和构成供应链基础程序的开发等基础设施投资。整个物流管理的成本在计划期间反而比期初有所增加，但是LP98期间的基础设施建设对后来的自动需求预测系统的运用、库存和送货系统的重组起到了关键性的作用。 问题： 1龟甲万公司是如何组织供应链物流管理的?效果如何? 2LP98计划是如何体现供应链物流管理战略的? 案例9：东大集团物流管理 山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成

32、品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字物流管理。他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。 缺口由运输撕开，思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂40年来；原材物料运输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。法子想了不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，18辆车卖了

33、12辆，收回75万元，14名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨千米运价先是与公司以前平均运价持平；过渡2个月后降低2分钱，与市扭价持平；紧接着又比市场价降低3分钱。车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出毒倍-。半年公司节约运输费用184万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用3弘万元。拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竟价招标，年节约运费390方兄然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断，吨千米运价由044元降到0、2元，前后节支1 431方元。” 增加库存信息的透明性，提高采购的效率。东大开始有意识导人

34、物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。东大是大型化工企业，使用原材物料多达2万多种，库存占用资金遵22公万元。具备了运输环节的优化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标合理库存辗进。过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期，产品到客户手中需一星期以上。现在运力、年避籍辣襄大为提高，原材料购进最多需提前2天，国内市场送货一般不超过2天。，可以就近采购的物资，坚决保持*帮瞥盎：二对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。19

35、98。年企业库存比上年降低 23，减少资金占用1 800万元。 + ；喜嘉二三瞄、 仅去掉危险晶仓库，让危险晶直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元j“卖瑰食-库存，信息有效流 动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处。予蛔硒96：i珍良年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仗此柑加襞盎：印多方元。1999年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上蜻后集中促销，一举增收200万元。信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多题材熬敷购供求信息、最低价格信息等通过互联

36、网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立海锤垂蠢痢一扣采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走闻彻雇。瓦19阳年采购成本就降低了1 910万元；生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。 问题： 1请应用运输原理说明东大集团原来运输管理中存在的问题以及改善的措施? 2东大集团如何实现合理化库存? 3东大集团是如何实现物流功能的综合战略的?模块6物流企业案例10：山东东大化学工业(集团)公司山东东大化学工业(集团)公司是国家大型一类企业，现有职员12 200人，年销售收入5亿元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、离子交换树酯、医用胶塞、二乙烯

37、苯、聚氨酯等产品，产量在全国同行业中名列前茅。 1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，深刻认识到物流成本居高不下，已成为制约企业发展的“瓶颈”。据统计，1997年东大化工的采购成本、运输费用、仓储费用占制造成本的 80以上。为了挖掘深藏在物流环节中的利润，东大化工引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合，有效地降低了运营成本，取得了明显经济效益。东大化工1999年扭亏为盈，2000年实现利税2 000万元，成为山东省5家扭亏典型企业之一；企业基础管理水平也稳步提高，走上了健康发展的轨道，成为淄博市化工行业的“龙头”，并进入山东省重点企业行列案例11 ：联邦快递公司的

38、建立 (一)背景 联邦快递是世界上发展速度最快的几个快递公司之一，这和它在公司建立伊始取得的成功是密不可分的，即使后来发生几乎破产的可能，后在多方努力下成功破除威胁。 (二)具体 创始人弗雷德史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万荚元投入到联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家、大投资商，筹集到9 600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。 进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再

39、依赖于接 近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。 这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电信服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司

40、来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足它们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家弗雷德史密斯。就像亨利福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。 1966年，弗雷德史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德史密斯两年服役期满离

41、开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。越南战场上的经历使弗雷德史密斯在又潮又热，温度高达120华氏度的越南丛林中前所未有地面对死亡和危险；越战经历培育了他应付企业经营可能失败的顽强精神；越战经历教会了他如何管理和激励人们。经历了越战磨砺的弗雷德史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维西尔弗在企业巨富中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。” 1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就

42、盈利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的荚国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。 弗雷德史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的。 根据咨询公司的调查结果，弗雷德史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。 公司正式成立以后，弗雷德史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统

43、签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身解数，耗费了无数个夜晚，通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。 在弗雷德史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，对方根本没有理由拒绝这种服务，他坚信这笔生意肯定能作成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德史密斯就已经信心十足地向泛荚航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉。”弗雷德史密斯个人投资35万美元，并用家庭信托基金为一笔

44、360万美元的银行贷款作了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。 可是，弗雷德史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦，储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德史密斯的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既

45、得利益该怎么办? 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划彻底失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德史密斯面临着首战失利的沉重打击。然而，弗雷德史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧，正如联邦快递公司的一个雇员所说的：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。” (三)案例思考 联邦快递成立伊始取得的成功归因于什么?怎样分析“隔夜快递

46、”计划的失败?案例12： UPS提高物流服务质量的措施 (一)背景 一个企业要实现快节奏的物流工作效率，人的因素是最主要的。UPS在物流管理中，关注的焦点是对物流员工进行管理。它的管理原则是既要严格又要充满人情味，把为员工服务、给员工公平的报酬和福利作为企业的重要目标。 它的主要特色和措施之一就是员工持股制。 (二)具体 在员工分配上，UPS从20世纪50年代起在公司内部实行员工持股制。即每年年底，公司拨出年利润的15作为股份，按职级高低进行配股，其额度约是员工自己2个月的工资：这些股票并不上市，只说明员工已是公司的股东之一。股票随着公司的发展而增值，等到员工离职或退休时，公司则按增值后的面额

47、收回股票折成现金退给员工。所以，一个为UPS工作一辈子的员工，退休后就可得到颇为可观的金额以保证晚年生活。 员工持股制在一定程度上提高了员工的工作热情。因为员工知道，企业效益越好，所配股份的价值越高；自己工作越卖力，升迁的机会就越多，分得的股份也就“水涨船高”。因此，到UPS求职的都是大学生、硕士生、博士生，他们宁愿从驾驶员干起，因为他们感到在UPS有奔头。当然，持股的只是34万员工中真正的固定员工(约35万人)，内部持股的主要是各级行政和业务管理人员，而其余近30万员工都是钟点工，公司对他们计时付酬，不承担其他义务。仅近年来， UPS员工在持股问题上有所通融，即钟点工也可购买适量股份，以增加

48、员工对 UPS的向心力。 (三)案例思考 1保留员工的重要意义是什么? 2UPS员工持股的真正目的是什么?案例13： 某工厂物流管理的组织变革某厂的物流工作以生产物流为主，供应物流为辅。物流管理主要针对原材料、在制品和产成品在工厂内部的实物流动和相应的信息流流动过程，同时和公司总部的物流处合作，参与部分供应物流与信息流活动，以及少：量销售物流与信息流活动。该厂在合资以前，物流管理水平较差，工厂采用的是常见的直线职能组织结构，如图 613所示。该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品的物料过

49、程。厂内部分是根据总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品和半成品返回仓库的物流过程，如图614所示。 合资之后，工厂进行了组织变革，建立了新的工厂组织结构。行政科和销售科被撤销；人事科、财务科和质检科得以保留；设施科的职能变为负责管理全厂的动力与能源设施，其生产设备维修 职能和车间原有的维修组合并，并转入新建的维修科之中；新设立培训科负责全厂员工的职业与技术教育。此外，该厂还撤销了包装车间和准备车间，新增了四车间和五车间以供新产品上马和生产能力的扩张。物流组织体制的变革先后经历了三

50、个阶段。第一阶段，销售科归入总部销售组织，生产科和供应科合并组建物料科。物料科内部设立计划主管，负责订单接受和生产计划的制定，兼管进口原材料的采购工作；设立仓库主管，统一管理产成品仓库、半成品仓库和原材料仓库；设立记账员，负责各种实物的收发统计；设立物料科长总体负责工厂的生产与供应物流管理，协调计划主管和仓库主管的工作，并兼管国内原材料的采购工作。但是，车间计划员仍然未纳人物料科编制。第二阶段，车间计划员成为物料科下属员工，并受计划主管和车间主任双重领导和绩效考核。第三阶段，设立采购主管专门负责采购工作，减轻了物料科长和计划主管的负担，进一步理顺了物流组织结构的关系。最终的物流组织结构如图61

51、5所示。 同物流组织结构一样，物流与信息流流程也发生了很大的变化。部门之间的反馈信息流大量增加；信息流周期大大缩短，一般为周或日循环；运输职能已经转移到所属公司总部，原材料采购一般由供应商送货，而产品销售一般由客户自提，厂外物流活功基本借助其他企业或公司总部的物流力量。变革后的二车间的物流、信息流流程如图616所示。高效的库存与仓储管理杜绝了半成品或原材料保管不善的现象，准备车间的存在已是画蛇添足；同时，所有的包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间的麻烦；物流路线几乎缩短了一半，物流费用大大节约；对降低产品成本效果十分显著。 问题： 1该厂在合资以前物流组织结构中存在哪些

52、 问题? 2该厂合资以后的组织结构与合资以前相比较，有哪些显著的变化?这样的变化对物流管理产生哪些影响? 3以本案例说明物流组织设计与物流业务流程的关系。 模块7物流企业管理案例14：浙江省八达物流有限公司浙江省八达物流有限公司创建于1985年，注册资本3 000万元，总资产1亿多元。其下设子公司有浙江兴达石化运输有限公司、杭州八达物流快递有限公司、浙江八达能源物流有限公司，分公司有浙江省八达物流有限公司储运分公司，办事处有上海办事处、宁波办事处。经过近 20年的发展，公司现已拥有集到发、仓储、配送于一体的物流基地，各种铁路自备车近五百辆以及大型铁路交通运输电子商务网站，并已开始涉足国际运输领

53、域。凭借雄厚的实力、先进的经营理念、完善的配套设施以及优质的服务，公司已跻身于国内领先的第三方物流企业行列。公司还拥有一个辐射全国的物流网络和配送体系，可为广大客户提供全方位的物流服务。 案例15：施乐公司 1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49减少到22。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中对于物流管理的绩效标杆法的应用就是最有代表性的一项。施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公

54、司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50的成本，缩短了25的交货周期，并使员工增加了20的收入，供应商的无缺陷率从92提高到95，采购成本也下降了 45，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。案例16 ：香港邮政“特快专递”的市场细分，选择目标市场和市场定位 (一)背景 1973年香港邮政署率先推出了“特快专递”业务。但是，由于邮政署是行政拨款的政府部门，一直未对该项业务进行商业化的市场推广，结果速递业务的发展反而赶不上后起的民营公司。 (二)具体 1977年，香港邮政署决定对速递业务进行市场推广，提高市场占有率，增加营业额。 首先它们对顾客进行了调

55、查。了解到顾客选择快递服务时，首先考虑的是速度和可靠性，其次才是价格；同时顾客希望追踪邮件，随时了解邮件运送的情况，得出的结论如下。 邮政署的优势： (1)特快专递服务推出较早，技术支持较强(如电子追踪服务)。 (2)以邮局为服务点，服务网络覆盖面广，竞争对手无法相比。 (3)邮政署寻求改变的决心大，员工士气高昂，急欲参加。 邮政署的劣势： 香港邮政署“特快专递”过去的形象不太好，认知度不高，人们认为其可靠性与速度不及私营快递公司。 市场机会： 私营快递公司多以大公司为主要客户，绝大多数的中、小机构享受不到价格优惠，个人客户更被作为最后处理的对象，它们的需求得不到满足，是个被忽视的市场。 通过

56、细分市场，香港邮递署选择了中小商业机构和个人客户作为自己的目标市场，以“补缺者”的身份填补市场空隙，避免和竞争对手作正面冲突。 它们把自己的服务定位为“分秒显优势”的“超值服务”。为了塑造这一市场形象，吸引目标消费者，采取了以下措施： (1)对“特快专递”服务采取低价策略； (2)提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况； (3)提供大小不同的特快专递箱，满足顾客的需要； (4)消除一切可能延误的因素，保证邮件准时发送； (5)特设专门的小组，应对顾客的业务查询，替顾客开立账户，并兼作宣传； (6)整顿工作作风，一线人员礼貌热情，服务耐心细致，富有效率； (7)提供高质量、高效率的“超值

57、服务”，让顾客有更多时间处理邮件，甚至在“最后一分钟”将邮件寄出，令顾客的分分秒秒尽显优势。 1997年10月，香港邮递署推出了主题为“分秒显优势”的市场推广活动。 在视觉形象上，设计了全新的公司标志和“特快专递”服务标志，选择以速度见长的“蜂鸟”代表公司形象，选择以速度和耐力著称的“雨燕”作为“特快专递”服务的形象。 电视广告也极富感染力，突出了“分秒显优势”的承诺：一个勤勉、质朴的年轻邮递员，充满自信地走在人群中，他不断前行的身影、真诚的笑容，与身后喧闹的都市形成了强烈的对比，给人以踏实、可信赖的感觉，反映了香港“特快专递”业务崭新的形象。 此外，这一活动还采用了多种传播手段，如报纸广告、

58、直邮广告、广告传单、海报等。 邮政署还特别成立了“特快专递”倡导委员会，并设立了许多工作促进小组，对邮政署所有员工介绍有关知识和加强服务的重要性。领导的重视和亲临现场指导给员工以极大鼓舞，每个员工都愿为推广活动效力。 这一推广活动取得了显著成绩。 业务量：尽管19971998年香港经济不景气，“特快专递”处理的邮件总量仍有所上升。 客户数：实施推广活动的头5个月，新开立账户的客户人数上升了60。 认知率：在未开立账户的客户中，认知率从11上升到30；在已开立账户的顾客中，认知率从36上升到50，“特快专递”在香港已经成功地建立起自己的品牌形象。 满意度：对顾客满意度程度的独立研究显示，客户对特

59、快专递服务各个程序的满意度均有明显上升。 由于速递业务服务水平提高，1997年第4季度，香港邮政署获得了全球邮政联盟的嘉奖。这一市场推广活动成功地入围1998年度香港杰出营销奖，其电视广告也被评为该年度的杰出广告作品。 (三)案例思考 1香港邮政署对邮政市场进行细分的标准是什么? 2它们选择了哪些市场作为自己的目标市场?进行了怎样的市场定位?案例17： 首都机场的物流服务展示 首都机场现在已经非常拥挤了，我第一次到首都机场的感觉和到火 车站差不多，人特别多，我很担心，这样的机场能否迎接奥运。机场到市 区的交通运输与机场客运形成一个简单的服务行业供应链。解决机场 人多的问题，可以在机场市区的交通

60、中寻找到一些改进空间。 高德拉特在目标书中说，企业运作有两种基本的现象，一是依赖 关系，也就是我们通常说的流程，必须先做A，再做B；另外一个是统计波动，就是不确定性。对于搭乘飞机来说，必须先到机场，再检票登机离开，这就是依赖关系；由于交通经常出现拥堵，你从市区到机场的用时一般需要40min，但是运气很好的话，你可能30min到，也可能2h到，这就是统计波动，这些都是基本常识。 依赖关系和统计波动合在一起会对企业运作或者供应链运作产生重要影响。对于乘飞机来说，因为到机场时间存在统计波动，那么乘客总是会按照波动最大值而不是平均值来确定出行时间，也就是乘客一般会提前2h出发赶往机场，而不是提前 40