度反馈应用中应避免的错误

1、360度反馈应用中应避免的错误案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划

2、。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用3

3、60度反馈时会出现哪些错误呢?1缺缺乏明确确目标案例中中提到甲甲公司之之所以采采用3660度反反馈是因因为上层层主管看看到这是是一种好好的新理理念，是是最新的的管理潮潮流，可可为公司司提出具具体存在在的绩效效管理问问题，以以改善目目前绩效效管理不不佳的状状况，同同时也可可用做员员工管理理的工具具，以促促进业绩绩差的员员工做出出改善。甲甲公司带带着这些些期望，在在没有考考虑到3360度度反馈体体系是否否符合公公司的组组织文化化，是否否符合公公司的战战略需求求的情况况下采用用3600度反馈馈，最终终导致计计划的失失败。其其中，失失败的一一个主要要原因就就是甲公公司没有有确定明明确的目目标。他他们希

4、望望借助3360度度反馈的的实施来来改善绩绩效管理理问题，管管理员工工等等。这这些目标标不明确确，只是是提出总总体的方方向，没没有细化化目标，也也就是没没有具体体明确目目标。虽然3360度度反馈可可能会起起到一定定的作用用，但设设计和实实施这种种方法要要符合具具体商业业和战略略的需要要。例如如，根据据股东的的意见反反馈，经经理人员员可能需需要提高高关键的的胜任能能力。或或者，人人们可能能出于某某种“真真空”状状态，而而需要开开通反馈馈渠道，以以便他们们能更好好地为客客户提供供服务。或或者，原原来的薪薪金和奖奖金体系系可能过过时了，而而3600度反馈馈能够提提供一种种实际或或象征性性转变的的方法

5、。不管是是什么需需求，关关于组织织为什么么采用3360度度反馈体体系，都都必须与与员工有有个清晰晰、易于于理解的的认识。这这种体系系应该为为一个具具体目标标(例如如：管理理发展，成成功的绩绩效管理理计划，培培训或职职业生涯涯发展)而设计计。不能能用于满满足经常常发生冲冲突的人人力资源源系统的的需求。仅仅因为其其他组织织采用了了3600度反馈馈体系，或或是自我我认为喜喜欢试一一试3660度反反馈而给给自己开开绿灯，采采用3660度反反馈体系系，这都都是非常常幼稚的的想法，会会给组织织造成巨巨大的损损失。2未未做预测测工作当组织织进行任任何重要要的变革革时，过过快、过过于热切切地进行行变革都都会带

6、来来极大的的风险，这这需要在在实施变变革前充充分预测测到变革革带来的的风险。换换句话说说，变革革前需要要做充分分的预测测工作，这这样不仅仅保证变变革的成成功，还还能降低低变革所所带来的的风险。而而甲公司司在未做做预测工工作的情情况下，就就在全公公司上下下实施3360度度反馈系系统，最最终导致致计划失失败，那那也是在在预料之之中的事事情。如如果未能能及时处处理好失失败引发发的工作作，那可可能会酿酿成惨重重的后果果。究竟如如何进行行预测呢呢?首先先，在组组织中选选取一些些管理人人员试行行3600度反馈馈，这样样才能推推断出这这种体系系的有效效性和潜潜在影响响。然后后，让其其他人参参与计划划、实施施

7、和评价价，以便便对试验验性方案案进行修修改，并并探讨一一些方法法将3660度反反馈系统统与人力力资源系系统进行行整合。例例如，让让员工负负责规划划绩效发发展计划划，并把把这些计计划作为为组织绩绩效方案案和评价价体系的的组成部部分，建建立检测测点，以以评估过过程和收收集信息息，从而而支持3360度度反馈过过程的可可行性和和有效性性。只有有充分做做好3660度反反馈的预预测工作作，发现现其潜在在的影响响，检验验其可行行性、有有效性之之后，才才能全面面推行这这种体系系。3缺缺乏主要要人员的的参与甲公司司在设计计和实施施3600度反馈馈的过程程中存在在的另一一个问题题就是没没有让公公司的主主要人员员参

8、与进进来。公公司以人人力资源源部的人人员为主主组成工工作小组组，负责责3600度反馈馈设计和和实施，而而没有让让高层主主管和其其他部门门的主管管等人员员参与。从从而造成成考核内内容的不不适宜，缺缺乏合理理性，实实施过程程受到一一定阻碍碍等情况况的出现现。有些些组织在在实施3360度度反馈的的过程中中之所以以会存在在着严重重的干扰扰，就是是因为缺缺乏主要要人员的的参与。在在设计和和使用3360度度反馈体体系的过过程中，主主要人员员(如主主要股东东)的参参与是非非常重要要的。因因为他们们需要知知道重要要的决策策和决策策的合理理性，并并能够参参与决策策和提供供建议与与帮助。这这些关键键性人员员要么对

9、对决策持持支持态态度，要要么持反反对态度度。另外外，他们们知道反反馈信息息既能提提高他们们的名誉誉，又能能损害他他们的名名誉。因因此这种种体系承承担的责责任和共共享的信信息越多多，主要要人员参参与的重重要性就就越大。首先，确确认主要要人员(如股东东)，让让他们参参与，并并与之保保持联系系。主要要人员可可以是接接受3660度反反馈的高高层管理理者、中中层监督督员或管管理者，也也可以是是提供反反馈的潜潜在群体体如如员工、同同事、团团队成员员和顾客客。所有有成员都都应该知知道要测测量的目目标特征征，收集集、概括括反馈的的方式和和怎样将将反馈与与现有的的发展或或评估系系统整合合起来。让让这些人人参与来

10、来确保得得到大家家的支持持和公平平、客观观、积极极的反馈馈。一种种非常有有效的方方式就是是让参与与者选择择研究工工具，或或者提出出测试目目标能力力特征的的具体方方案。实施3360度度反馈能能得到高高层管理理层真正正的委托托和参与与而非一一般的保保证是很很重要的的。因为为管理委委托最强强有力地地说明他他们愿意意接受和和参与反反馈。由由于他们们是接受受反馈的的第一个个团体，毫毫无障碍碍地接收收反馈，并并做出积积极的变变革就能能够形成成一种积积极的氛氛围和角角色模式式。从而而有利于于3600度反馈馈体系的的顺利推推广与实实施。4沟沟通不足足充分地地沟通对对于3660度反反馈来说说是非常常重要的的。假

11、定定一些反反馈信息息可能具具有威胁胁性，那那对这些些反馈信信息进行行清楚的的交流将将非常重重要。要要想避免免潜在的的误会和和对感情情的伤害害，也必必须对共共同关心心的话题题进行清清楚的沟沟通，有有一点细细节没有有提到都都可能造造成不良良后果。而而甲公司司没有给给予员工工充分的的沟通机机会，由由于沟通通不足而而出现怨怨言的情情况也就就不足为为奇了。沟通、沟沟通、再再沟通!要确认认主要人人员和有有兴趣的的参与者者在实施施3600度反馈馈体系之之前进行行充分的的沟通，同同时，了了解主要要决策的的合理性性。通常常，过程程中会出出现一些些争论和和不期望望的问题题，但这这有助于于人们做做出决策策之前对对以

12、上的的讨论达达成一致致意见。协调与与管理对对于成功功应用3360度度反馈来来说是绝绝对关键键的。弄弄清如何何分配、实实施研究究工具和和如何将将信息反反馈给大大家做出出明确的的决策和和清晰的的交流是是非常重重要的。对一些些重要的的问题，譬譬如，如如何保密密，负面面的反馈馈信息对对某人的的职业存存在哪些些潜在的的影响，都都必须进进行交流流、再交交流。同同样，对对那些较较不重要要的问题题进行交交流也很很重要，如如书面反反馈应该该具体地地写还是是概括地地写，应应该采用用哪种方方式设计计一种书书面交流流方案来来总结，管管理和评评估整个个反馈过过程则是是一种很很好的方方式，但但这个方方案应该该与所有有参与

13、者者分享。5泄泄密甲公司司在实施施3600度反馈馈的过程程中，又又出现了了一个重重人的失失误反馈信信息泄露露。由于于反馈信信息的泄泄露，造造成部分分员工为为此感到到担忧，因因为一些些不该知知道信息息的人知知道了他他们的信信息，他他们感到到丧失了了安全感感、信任任感。成成功地应应用3660度反反馈是建建立在员员工对提提供的匿匿名反馈馈信息感感到安全全、信任任的信念念之上的的。如果果信息泄泄露，或或有泄密密的征兆兆，这可可能会带带来灾难难性的后后果。如何杜杜绝泄密密呢?首首先，向向员工明明确指出出收集和和反馈的的信息数数据是保保密的、匿匿名的，这这些决策策是经过过明确交交流达成成的。如如果员工工想

14、要自自由交谈谈，他们们有必要要确切知知道谁提提供了哪哪些反馈馈信息。但但是要求求他们对对讨论严严格保密密。尽管管接收反反馈信息息的人认认为(有有时是有有权利的的)他们们能从更更多的信信息中受受益，但但保密反反馈信息息是必须须得到保保障的。在讨论论中，许许多敏感感的话题题可能会会影响到到秘密讨讨论的严严肃性和和他们对对此的理理解。所所以讨论论之前一一定要弄弄清这些些问题：(1)对提供供的数字字反馈或或书面反反馈如何何参照回回答?(2)书面评评价应该该怎样陈陈述?(3)数字或或图示信信息应该该怎样总总结和表表述，按按回答类类别应该该怎样分分类信息息?(4)如果可可能的话话，哪些些类别的的反馈信信息

15、应该该与反馈馈提供者者分享?有多少少反馈信信息应该该分享?(5)如果可可能的话话，哪些些类别的的反馈信信息应该该与上级级管理者者分享?有多少少反馈信信息应该该分享?(6)3600度反馈馈过程的的结果应应该怎样样用于组组织?例例如，是是否应该该把这些些结果与与已有的的绩效管管理或持持续发展展体系进进行整合合，谁可可能来评评估这些些信息?(7)一个人人接收的的反馈信信息至少少有多少少条?6用用做替代代工具甲公司司的管理理层采用用3600度反馈馈体系，希希望能借借助其作作为一种种工具来来管理员员工，并并以此促促使业绩绩差的员员工进行行改变。他他们认为为3600度反馈馈是一种种灵丹妙妙药，能能够激励励

16、员工去去提高自自己，从从而可以以不去管管理员工工的日常常工作。尽尽管3660度反反馈体系系中的反反馈能刺刺激员工工的自我我意识，但但它无法法替代员员工与管管理者之之间的直直接交流流。3660度反反馈不是是管理一一个业绩绩差的员员工的替替代性工工具。它它是一种种丰富员员工，明明确他人人怎样看看待他们们的管理理工作，人人际交往往风格和和管理效效率的体体系，不不应该作作为管理理和评价价员工绩绩效的替替代工具具。管理者者的任务务应该是是以积极极的方式式面对员员工的低低绩效或或不适宜宜的行为为。尽管管其他人人的反馈馈信息可可能很有有价值，但但3600度反馈馈体系不不是管理理者用来来确定和和沟通绩绩效的目

17、目标或引引导绩效效达到目目标的替替代方案案。管理理者必须须愿意以以一种发发展性的的基本原原则来面面对无法法接受的的行为和和管理比比较差的的员工。他他们应该该向员工工提供需需要的反反馈信息息，不能能依靠3360度度反馈体体系来替替代绩效效管理。除除非他们们向员工工提供了了及时、具具体、有有用的反反馈信息息，以纠纠正那些些不期望望的无效效果的行行为，否否则不可可能让员员工做出出改变。7不不明确谁谁“拥有有”反馈馈信息案例中中提到，甲甲公司的的一些员员工不知知道哪些些反馈信信息是他他们应该该知道的的，哪些些是他们们不应该该知道的的这是是3600度反馈馈表现出出的另一一个问题题有有关反馈馈信息的的归属

18、问问题。由由于甲公公司没有有具体明明确员工工反馈信信息的归归属问题题，才导导致了部部分员工工的抱怨怨。在实实施3660度反反馈前，要要明确目目标，进进而明确确反馈信信息的归归属。当当甲公司司把反馈馈信息用用做发展展性目标标时，如如果员工工不拥有有他们的的信息，如如果他们们不知道道这些信信息给谁谁看，在在什么时时候、怎怎样给谁谁看，那那他们会会感到自自己的权权利被剥剥夺了。当当甲公司司把反馈馈信息作作为评估估目标时时，员工工肯定不不拥有这这些信息息。如果果他们没没有得到到充分的的信息，或或没有参参与数据据应如何何处理的的最初决决策；他他们也会会感到权权利被剥剥夺了。当当员工反反对谁看看这些信信息和用用途时，情情况就更更糟。最最糟糕的的情况就就是在这这个过程程开始之之后，迫迫使人们们相信某某事和某某种环境境的改变变。为了提提高可行行性，注注意让员员工掌握握自己的的信息。在在3600度过程程用做发发展目标标时，如如果员工工有权选选择什么么时候与与谁共享享他们的的反馈信信息，那那他们会会感到拥拥有了更更多的权权利。这这并不意意味着是是自由主主义，而而采取的的是不干干涉的方方法。另另外重要要的一点点就是当当员工没没有很高高的兴趣趣与他人人分享信信息时，不不要向他他们施加加敏感、