精益六西格玛

1、精益六西格玛导入1一、六西格玛的介绍二、精益生产介绍三、精益六西格玛课程大纲2一、六西格玛六西格玛起源什么是六西格玛六西格玛关注点六西格玛过程31.1 六西格玛起源Paul V. Galvin Motorola 建于1929年，从生产汽车收音机起家，二战后从电视机发展到高科技电子、移动通讯、半导体、电子引擎、计算机系统。现已成为电子设备、零部件的巨型公司，销售额300亿美元，员工13万人 波动在美国挺守规矩的，到了东方，就有一种力量打击美国，跨过太平洋，带回金银、业务和工作motorola 6 sigma集4 20世纪70年代第二次珍珠港事件74年，摩托罗拉失去了电视机、音响，移动电话业务走下

2、坡路高质量低价格5摩托罗拉觉醒：提高质量会降低成本日本松下公司：相同的美国人，质量改进，缺陷从15%减少至4%1981-1986年，质量改进10倍，投入22万美元，节省640万6摩托罗拉通讯部：6SIGMA方法诞生6SIGMA机械设计公差缺陷与返修的关系沉默寡言的比尔.史密斯从承诺到实施：1987-1992年，每2年改进10倍7全员广泛参与 MotorolaSix Sigma的摇篮销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%；通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；19874.219975.6Quality is

3、 our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.-Philosophy of Motorola+= Success方法8六西格玛在GE的发展Speed速度Simplicity简化Self-confidence自信Jack Welch一场高尔夫球赛打动了Jack WelchBossidy91、质量水平调查：当时质量水平在3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元2、水平对比：同时对优秀企业进行水平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、丰田，发现质量是重中之重，顶级质量在竞争激烈的环境中得以生存3

4、、6SIGMA的特点：不同点在于关注利润，缩短运作周期，减少库存，减少缺陷，自然提高产品质量韦尔奇选择6SIGMA的理由10GE独具特色的推行方式1996年宣布：5年实现摩托罗拉10年达到的目标工作的重点放在浪费时间和金钱的环节上1996年出版宣传手册理想之路1997年演讲：把所有最出色的员工放在6SIGMA计划中1997年5月发布一条命令：培训结果与晋升相联系1998年，GE新版管理人员晋升制度生效11GE 使用 Six Sigma 后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花费3,000个项目11,000个项目3

5、7,000个项目47,000个项目No Belt, No Promotion, No Bonus121.3 Six Sigma 的影响19871988199519971999Allied Signal?至今南京梅山13Six Sigma 发展沿革80年代中期之前： 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；90年代中期到90年代后期： 一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标 的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足 Six Sigma方法实施的需要；今天：一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻

6、或象征;GoalMethodologySystemMetaphors14六西格玛统计意义 六西格玛管理含义 六西格玛管理的定义1.2 什么是Six Sigma 15六西格玛统计含义 的含义分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；1 2 3：标准偏差，主要描述分布的离散程度；16六西格玛统计定义 与合格率17Dpu什么是有缺陷的 defective？某一产品或部件至少含有一个缺陷什么是缺陷 defect？过程的输出不符合所定义的规格（长度、颜色、光泽等）单位缺陷数 Defects per Unit18 Dpu 的进一步说明单件产品的缺陷率（Defects per Unit）：每件产品的平均缺陷数

7、；54321Glide HeightLube ThicknessCarbon ThicknessCoercivityRoughnessFlatnessID DimensionOD Dimension01213Total Defects per DiscX87XX65XX43X2X1Disc Number单件产品的缺陷率-DPU：7 Defects/5 units=1.4 DPU19练习第一题:两批铅笔各100支，第一批10支不合格，共10个缺陷；第二批也有10支不合格，共40个缺陷，如何衡量这两批产品的质量（DPU）第二题:有两批产品，一批是铅笔，一批是手机，各100个，100支铅笔中有10支

8、铅笔不合格，共10个缺陷；100个手机中有10个手机不合格，共10个缺陷，分别计算DPU，并比较两批产品的质量，试问比较好的衡量指标是什么？20DPMO DPMO（Defect Per Million Opportunities）-每百万次机会中的缺陷数# Process Steps21机会-Opportunities机会：所可能的缺陷数量Glide Height8Lube Thickness7Carbon Thickness6Coercivity5Roughness4Flatness3ID Dimension2OD Dimension18个机会8x5=40个机会22每百万次机会缺陷率-DPM

9、O单个机会缺陷率-DPO：7 Defects/40 Opportunities=0.175Glide Height8Lube Thickness7Carbon Thickness6Coercivity5Roughness4Flatness3ID Dimension2OD Dimension18x5=40个机会总缺陷数为7单个机会缺陷率-DPO乘以100万,即为每百万次机会缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,00023注：在过程中心与规范中心完全重合的情况下 西格玛与缺陷率六西格玛统计学含义24 即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；Time1.5 25六西格玛统计学

10、含义USL上偏差LSL下偏差 六西格玛质量水平1.51.53.4DPMO3.4DPMO2 DPBO26西格玛水平与缺陷的关系Process Capability(Shifted 1.5, long-term)3.4623356,210466,8103308,7002DPMOSigma Level注：如果过程始终没有漂移，则Six Sigma的过程为1DPBO1690,000六西格玛统计学含义276SIGMA 质量意味着差错率为百万分之3.4 从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。

11、因此，作为一种衡量标准，的倍数越大，质量就越好。6质量水平意义28SIGMA水平换算表合格率（%）每百万机会缺陷数（DPMO）SIGMA水平96.40359313.396.96304003.37597.12287163.497.73227003.598.21178643.698.32168003.62598.60139033.798.78122003.7598.92107243.899.1288003.87599.1881973.999.386210429六西格玛管理含义六西格玛目标 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷、追求完美30六西格玛管理含义六西格玛方法 系统集成与创新 优化的过程3

12、0 50个输入10 - 15 个X8 10个 X4-8 关键的X 3-6个关键的X 现代质量管理技术统计技术工业工程技术现代信息技术D A I C M31六西格玛管理含义六西格玛文化与战略 将六西格玛的价值观和改进的方法融入到企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标 32 6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，持续改进，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。上海质量管理科学研究院什么是六西格玛管理?33 减少波动 顾客满意 劣质成本 过程质量1.3 Six Sigma的关注点34 认识波动任何落在规格极限以外

13、产品，均意味着质量损失传统理念Taguchi理念USLLSLUSLLSL从目标值的任何偏移均对社会造成损失Goal Post MentalityVariation is Evil!TargetTargetLossLossLossLossNo Loss35 再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维USLLSLLossPerformance Measure性能被认为是完全不一样的性能被认为是一样的LossLossNo Loss36Taguchi 思维：二次损失函数USLLSLLossPerformance MeasureLossLoss37无损失区域无损失区域美国产品损失日本产品损失38美国产品

14、损失日本产品损失39检测用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数，包括大小写。The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of

15、Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案：数量: _40 顾客满意度顾客满意度顾客抱怨顾客忠诚顾客对价值的感知顾客对质量的感知顾客期

16、望41满意有魅力的质量物性的充分状况充分不充分一元的质量当然的质量不满意Kano质量分析Kano分析42站在顾客角度顾客看到的通用电气的贡献 （1）通用电气完全履行了合同义务 AB （2）顾客看到的由其业绩表现决定 AC 通用电气看到的通用电气的贡献43利润产品制造与交付的总成本利润理论上成本劣质成本COPQ价格下降理论上成本劣质成本COPQ利润理论上成本COPQ 劣质成本44传统的质量成本（COQ）45% of Sales Revenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品45COPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误计划的推延没有按照既有程序操作没有

17、完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力.浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述2035% of Sales Revenue45% of Sales Revenue46 两种质量成本观的比较缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡点45647 过程质量链质量SIPOC供应商输入过程输出顾客测量测量要求要求48检测用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数(大小写)。The Necessity of Training Farm Hands for First C

18、lass Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Trai

19、ning Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案：数量: _49检测用一分钟阅读下面的文件，并计算字母”f”出现的次数(大小写)。The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live

20、Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fa

21、therly Handling of Farm Live Stock Fundamental Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Fundamental Farm Management Because they Believe it is the Basis of Good the Farm Owners

22、 Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly 50 Total Defects/UnitEscaping DefectsEscaping Defects无论你的流程检验测试的水平有多好, 你产生的缺陷越多, 流出到顾客手中的缺陷就越多缺陷流出理论511）流通合格率（RTY），又称动态生产能力， RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产 品的能力。2）流通合格率（RTY）描述的是整个过程产品 一次成功的概率3）RT

23、Y能有效的将生产能力和成本联系起来52来自供应商的元件通过检查，合格率95.5%机器操作员的合格率97%首次装配站合格率94.4%浪费45，000ppm浪费30，000ppm浪费56，000ppm浪费131，000ppmRTY53传统合格率的计算在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不合格品2个缺陷：返工1个缺陷：清洁5个缺陷5个在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）在检查点S5发现1个缺陷（返工）在检查点S7发现5个缺陷（清洁）秘密工厂-Hidden Factory这些都被秘密工厂

24、消化了541.4 Six Sigma过程 y = f (x) DMAIC 基本技巧55 Y=F（X）的魔力一个关于“电影院经理与观众”的故事56总经理和客户的想法？Question: 您期望在周报告中看到什么样的信息 (measures)? 您正与家人朝着影剧院方向走去Question: 您用什么标准来选择电影院? 您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。57总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考? 问题原因症

25、状结果Yx电影院经理的思考票房收入;小吃的营业收入;劳动力的成本;利润报告;其他观众的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清洁的卫生间；排队购票是否方便；好的、有趣的、娱乐电影节目=?58Six Sigma 关注的焦点Y=f(x)59 6SIGMA过程 - DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl项目启动建立基准确定Y=f(x)优化Y=f(x)长期贯彻执行Breakthrough!DmAIC60 Six Sigma 方法的路径图12扩大、整合Six Sigma系统优化、分析、落实改善衡量目前的绩效定义客户的需求识别核心过程及关键客户Roadmap Phas

26、eRecognize & DefineMeasure-AnalyzeImprove-ControlRealize目标输出将 Six Sigma与优先发展的业务联系起来获得突破性的改进将改进的成果整合至 Day-to-Day 管理行为项目确认与开始问题的解决和最终报告推行及经济绩效34DMICA5$寻找关键过程针对所研究的过程，寻找输入-X和输出-Y；找出关键输入；建立Y=f（X）的关系；通过控制x来获取最优Y；考察结果的额可靠性；将分析的结果转化为日常的管理程序；61MAIC 漏斗效应Control PlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofingMulti-factor AN

27、OVA2k factorial DOEFractional FactorialMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAProcess MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMeasureImproveAnalyzeControl36 Critical Xs48 Critical Xs815 Xs3050 Inputs62Six Sigma 所采用的主要非量化方法Pareto 图分析过程制定散布图质量功能展开直方图故障模式及缺陷分析流程图鱼刺图 亲和图头脑风暴?1. 选择问题2. 选择测量什

28、么3. 制定可操作的定义4. 辩识数据的来源5. 准备采集和抽样的计划6. 提供精细衡量系统63Six Sigma所用的主要统计方法MeasureImproveAnalyzeControl筛选关键输入(DOE)探寻相互作用 (DOE)确定Y=f(x)优化输出控制 Xs 及观察 Ys建立长期稳定质量确认变量: 图形分析确认变量: 统计分析确认变量: 方差分析准备实验设计（DOE）分析测量系统确定过程能力确认输入和输出统计过程控制响应曲面实验设计回归分析方差分析假设实验过程能力分析测量系统分析641.5 解决紧要问题降低成本企业使命企业愿景企业战略痛在哪里？六西格玛项目65SIGMA水平与劣质成本

29、占销售收入比例 之间的关系示意图sigma水平661.5 促进企业文化变革 六西格玛以顾客为中心形成顾客至上的文化 六西格玛追求完美形成企业持续改进的文化 六西格玛由数据驱动形成企业科学决策文化 六西格玛无边界合作形成企业团队合作文化 六西格玛需要系统的学习形成学习企业文化 六西格玛需要对过程突破改进形成创新文化671.5 全面提升企业竞争力 提升顾客满意度 正确定义质量降低缺陷、降低成本和风险 有效消除隐蔽工厂 改进产品和服务、使企业持续成功 改进更新过程 加快改进的速度 关注顾客加快改进速度681.5 促进员工发展六西格玛工具与知识六西格玛解决问题的方法六西格玛知识在实际中的应用六西格玛团

30、队合作并相互促进形成学习组织69 二、精益生产 精益生产起源 什么是精益生产 精益生产的核心技术702.1 精益生产起源71丰田生产方式1926年丰田自动织机制作所自动织机聪明织布机（纬线断线自动停机装置）1937年丰田汽车工业株式会社 AA型轿车恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货，团队作战丰田生产方式72TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被日本和美国企业所接受和采用。丰田喜一大野耐一张富士夫TPS的创立人前任丰田总裁丰田汽车创始人丰田左吉丰田创始人 （日本发明王）上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。7374丰田2003财年的纯利

31、润为1.16万亿日元(约合101亿美元)，远远高于美国三大汽车公司的利润之和。市值（十亿美元）运营利润缺陷率TOYOTA（丰田）1102183196NISSAN（日产）501683258HONDA（本田）4061215戴-克2457311FORD福特2236287丰田生产方式75从丰田生产方式到精益生产19781996大野耐一精益思想改变世界的机器199076在整个过程中，将各个环节的头尾连接起来。将环节之间的等待和浪费消除掉。站在客户角度识别的价值根据下游/客户的信号进行生产2 价值流3流动4实现拉动5尽善尽美1价值发现和辨别流程上的增值和非增值部分彻底的消除浪费，使所有的活动都是为客户而进

32、行的。精益思想77在正确的时间和合理的价格按照客户特定的要求提供高质量产品的能力1. 价值以客户的立场来看价值的意义问你当前的产品、服务、过程是否满足你的客户价值期望: 价格 质量 交货期 对变化的快速反应 产品功能 浪费：不增值、只增加了时间和成本的活动找到根源并彻底消除7 大浪费精益思想ValueIncidental WorkPure Waste1-10 value added78“有产品和服务的地方就有价值流，关键是要能看到它的存在.” (Womack, Learning To See)定义全部从订单到发货中产品移动的每一步过程。挑战（检讨）每一步，是否是必要的。如果这一步被省去，客户是

33、否认为产品价值降低了？很多仅仅是因为方法、组织或早期的设备、技术条件所限定而认为是必要的。全部的活动，不论增值和不增值。是将原料变为成品提交给客户手中。原料到客户概念到生产订单到收款价值流 3 种主要的价值流程：精益思想2. 价值流793. 建立流动将真正创造价值的过程都连接起来。过程中的每一步都要：能力 时刻正确 (6 Sigma)可用 总能运转正常 (TPM)够用 产能够用，避免过度投资 (right-sized tools)批量流 ： 每件1分钟ABCCycle Time= 30+ Min (weeks)连续流 ： 做一个送一个ABCCycle Time= 12 Min 产品连续的移动，

34、从头到尾。信息流和产品流的方向一致。精益思想804. 实现拉动通过压缩交货期，明确价值流，使客户更准确的得到他们所要的：当客户或下序拉动时信号发生时（看板）suppliercustomerOne more please!Okay在流水化的生产方式下，上游的生产只在接到下游客户的信号时才开始否则一个也不会做。精益思想815. 尽善尽美所有有浪费的地方培训和改变人持续改进推动创新分析根本原因快速和彻底的解决问题目标明确精益思想82精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在

35、客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！83精益生产向传统思想挑战不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程，无间断层级的金字塔，总经理集权部门职能化、专业化扁平结构，赋予职能岗位的决策权，按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工，流程支离破碎拉式大批量，等待84Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing

36、 过程不当通过消除浪费来降低成本85为了满足顾客的要求而对产品或服务进行检验、校正 、返工浪费一：返工86一切物料搬运活动都是浪费浪费三：搬运87任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作浪费四：多余动作88当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间浪费五：等待89任何超过加工必须的物料供应浪费六：库存浪费库存的危害：掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题90通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平91对最终产品或服务不增加价值的过程浪费七：非增值活动92 现场管理及班组建设 设备运行效率(TPM) 快速切换(SMED) 柔性单元及U型布局 拉动系统及看板管理 价值

37、流分析(VSM)2.3 精益生产的核心技术93 现场管理及班组建设5S 管理可视化管理班组建设94 Sort Straighten Shine Standardize Sustain Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 安全节约 5S现场管理整理整顿清洁清扫素养95 可视化管理 标识管理 色标管理 地址管理 图表管理96班组建设 自然工作小组 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More97全面生产维护是所有的员工努

38、力通过持续改善设备的运行，来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 全面生产维护(TPM)员工培训维护预防设计自主性的维护维护程序改善设备系统改善小组98TPM的关键参数MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维修时间 的百分比，目标70% 99TPM 的观念“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”TPM是一种模式转变100 快速切换的定义 快速切换基本思想 快速切换步骤 快速切换(SMED)101外国两小时到一天, 丰田一分钟以内! 1970年，

39、丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。 1) 快速切换的定义102 柔性生产单元及U型布局 节拍与生产线速度 “U”型布局和连续流 生产线平衡 消除瓶颈和波动103 拉动系统及看板管理我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R104推进式(PUSH

40、)生产方式物流和信息流基本是分离的目的是保证生产计划按时完成105拉动式(PULL)生产方式物流和信息流是结合在一起的目的是准时生产106拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动从生产点向物料存放区发送指令物料移动以补充消耗的用量物料从下工位向上工位发送指令移动以补充下工位的消耗的用量从工厂向外部供应商发送指令基于消耗补充消耗，而非预测107两种生产方式的比较比较内容推进式拉动式目的1.追求生产总量2.追求超额完成生产计划1.追求准时生产2.追求生产效率结果1.大量的库存2.生产计划进行大量计算3.超额完成或延期1

41、.少量的库存2.只对最终产品排生产计划3.准时交货108看板管理看板是实现JIT的管理工具看板管理的起源丰田创始人丰田喜一郎提出了JIT的基本思想丰田公司机械工厂大野耐一从美国超市中得到启发避免过量生产,让工人参与生产控制，方法要简单、可视看板是是传递信号的工具,它可以是某种”板”,”牌”,”卡片”,”信号”109看板的作用 生产及搬运的作业指令看板中记载了生产量、生产时间、方法、顺序及搬运量、时间、目的地、场所、工具等信息 防止过量生产及过量搬运 进行目视管理的工具 改善的工具110看板的使用原则 没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自于后工序 前工序只能生产取走的量 前工序按照收到看板的

42、顺序进行生产 看板必须与实物放在一起 不能把不合格品交给后工序111精益生产和六西格玛-广度和深度两种不同的改进方法两种方法都能帮您改进过程,取决于您要改进什么,您可选择其中之一. 一起使用威力更强大六西格玛通过提高价值流中的过程能力帮助精益生产减少浪费精益生产通过减少过程中的浪费帮助六西格玛提高过程能力结论:两种方法您都需要以实现国际水准的经营管理.精益生产供应商客户六西格玛上控线下控线112精益生产法则:全面出击, 消除浪费途径 消除浪费方法/工具现场组织目视控制质量标准作业快速更换看板单件流多线单件流策略交付时间质量一次合格成本柔性生产增值CustomerDemand/month:Par

43、t A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =

44、60 pcs.Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 day

45、s.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 days全面出击 消除浪费从广度范围 (价值流图)开始减少浪费,总价值流图中消除每个非增值活动113六西格玛法则:广中求重,统计求根通常将排列法则描述为 80/20 规则，即在很多情况下，大约 80% 的问题是由仅占 20% 的原因引起的。常常可通过识别和处理一个问题的少数几个重要来源来解决此问题广中求重 统计求根114Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4123456质量成本不可接受25-40% 销售额 15-20% 销售额 5-15

46、% 销售额 1% 销售额 为何精益6 ?115保证过程能力的两个关键因素: 均值位置-Lean和标准差-6116精益没有使用统计方法来管理流程-关注过程流速及均值单靠六西格玛无法显著的提高流程速度-关注过程变差二者的相互融合更能够产生突破性的绩效1176 6 - 三要素 系统的改进方法(DMAIC) 统计工具箱 为过程设立目标统计工具DMAIC目标测量方法; 数据收集- 测量系统分析- 过程能力定义 商业理由; 规划- SIPOC- 客户的声音分析- 过程门- 数据门- 因果关系t改进- 解决方案;成本/收益- 风险- 实施控制- 变革管理- 标准化- 监控; 评估减少波动和偏差量具 R&R过

47、程能力多变量分析回归假设试验实验设计VOC to CTQLEAN工具MAIC客户满意测量过程时间/周期分析- 流程- 动作/节拍- 原因和机会改进- 过程、流程- 设备、布局- 方法/观念控制- 过程/标准化-作业活动- 评估指标和要素消除浪费，提高质量，缩短周期标准化 目视化培训矩阵控制计划Kaizen/AWO 生产布局 流水线一人多机 5S/现场SMED 防差错Lean 核心思想关注客户的价值识别和消除浪费提高质量，缩短周期价值流图 流程图节拍/周期 观察表动作研究 标准作业表 组合表人机平衡 面条图 排列图 因果图 67大浪费 目标118两种方法比较汇总内容6SIGMALEAN特有优势1

48、.详细的组织结构2.资源的职业发展3.专职的资源4.DMAIC5.阶段评审1.战略与现场项目结合2.集中于减少CT和WIP3.偏爱行动(KAIZEN)非独优势1.高级的统计工具2.关注过程与产品3.集中于减少成本和波动1.基本数据分析2.基于过程的系统思考威胁1.仅为战略驱动的项目2.项目分析1.数据分析2.激励措施1193.2 什么是精益六西格玛 精益六西格玛定义 精益六西格玛要素 精益六西格玛模型120 以价值流为研究对象，分析如何按照顾客需求节拍以最经济和流动的方式拉动生产系统的科学方法论。通过不断减少波动、识别并消除浪费的方式，以达到降低运营成本、提高产品和服务质量、加快流程运行速度的

49、目的，以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的精益六西格玛定义121精益六西格玛四要素顾客满意质量和速度就是在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务改进过程在流程中消除缺陷,关注过程稳定团队方式跨部门精诚合作基于事实和数据的决策122要素一:依靠速度和质量取悦顾客顾客决定质量顾客包括外部顾客和内部顾客消除任何不满足顾客需求的东西缺陷定义顾客需求: 价格、质量、速度保持过程的稳定性和一致性123质量、速度、成本的关系高质量高速度低质量低速度高成本6SIGMALeanLSS124要素二: 改进过程质量问题产生于系统(96%)而非人(4%) W.爱德华.戴明博士所谓系统就是工作过程(5MIE)改进过程的方法1.标准工作程序(SOP)2.检查工序接口(物流信息流)3.持续改进的方法(知识传递)1.改进过程和速度2.减少波动125成为过程思考者减少过程的波动改进过程速度去除不必要的步骤重新设计工作传递路线减少过程复杂性126要素三:为获取最大利益而合作要改进过程或解决问题必须团队合作高效工作的团队必须具备一些基本技能1.倾听技巧2.头脑风暴3.整理想法4.决策过程5.设定