绩效管理专题

1、绩效管理专题华北电力大学 经济与管理学院袁家海 博士 副教授个人简介2006年 华北电力大学 技术经济及管理专业博士2008年 华北电力大学 经管学院硕士生导师2009年 华北电力大学 副教授2011-2012年 美国密西根大学访问学者主讲绩效管理、薪酬管理等本科、MBA课程先后为中国南方电网公司、北京电力公司、青海省电力公司、沙角A电厂、天生桥水力发电厂等30余家企业提供人力资源管理咨询主编、参编人力资源管理专业教材、著作5部公开发表学术论文70余篇，SCI(SSCI)检索12篇Energy，Energy Policy等十余个国际权威期刊审稿人2袁家海个人简介3内容提纲有关管理理念交流组织绩

2、效及其分解部门绩效管理实践员工绩效管理方法全员绩效管理实践4管理是什么？之一：设计和维护好环境与氛围，让身处其中的人们为了共同的目标而努力之二：整合资源、提高绩效.之三：“识人、懂人，能用人、会带人”之四：决定做什么，然后让别人去做好关于管理与管理者定位5什么是管理者？对所在组织单元绩效负责的人！通过他人实现绩效目标的人！对员工负有责任的人！交流：关于管理与管理者定位所谓企业管理，最终就是人力资源管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。 德鲁克6交流：管理者定位管理者定位勤思重于实干！“绝不满足于实干”！关注效率、贡献！善做表扬家！不做“问题”先生，做建设性领导！7“人力资源管理”的价值创造“

3、公平的人群环境”;为企业的可持续发展，建设可持续发展的人才队伍！ 管理者与人力资源管理8人力资源发展提升方向企业价值5% 战略功能15%服务模式80%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50% 服务模式20% 战略功能实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务 提供人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务行政事务管理人事管理薪酬计算福利发放.9人力资源管理的角色定位从业务部门的角度看：HRM如何与业务拓展结合，帮助实现业务目标？从公司领导者的角度看：如何借助HR管理的作用，推动公司战略的发展？从HR

4、部门的角度看：如何发挥公司及各单位的人力资源管理作用，提升人力资源管理水平？战略层面职能层面业务层面人力资源部门的角色定位10“人力资源管理”的价值人力资源管理应该给企业带来什么？ 战略伙伴业务推动者人力资源管理是管理者的什么？ 支持者指导者人力资源管理是员工的什么？ 关怀者辅导者 11“人力资源管理”的职责分工公司领导塑造愿景、培育文化管好干部、促进变革人力资源部门规章建制、搭建平台服务支持、指导监督部门负责人（直线经理）HR制度建设参与者：管理模式、部门职能、工作界面、 部门岗位设置、岗位职责优化、部门绩效管理HR制度的使用者: 部门员工管理、考核、激励与发展12人力资源管理的角色分工考核

5、者 vs. 考核方法 主体 vs. 工具13内容提纲有关管理理念交流组织绩效及其分解部门绩效管理实践员工绩效管理方法全员绩效管理实践14平衡计分卡组织绩效管理工具财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标1516平衡记分卡战略地图（例）组 织成 果组 织能 力17平衡计分卡王曲发电公司的实践理论很精妙!战略地图实例实施太复杂：“中看不中用？”2012年度的某发电厂的公司级关键绩效指标体系18公司-部门绩效分解部门绩效指标的来源是

6、什么？上级组织的要求、本级组织的发展目标改进本组织的短板与不足部门的职能与定位部门绩效考核的导向是什么？战略驱动 指标“少而精”、突出重点 改进短板 抓住当前的主要矛盾和关键问题职责落地 结果与履行行为、过程相结合19公司-部门绩效分解公司级关键绩效指标大都是事后的综合统计结果，要变得“可操作、可管理”，应按进度、空间和因素进行分解，直到有明确的责任实施主体（二、三级组织绩效指标）、明确的改进着力点可操作的行动计划20公司部门绩效分解关键绩效指标之“进度、空间”分解适用指标：可控费用，销售额等指标名称季度目标县公司1县公司2.县公司N售电量一季度#.#二季度#.#三季度#.#四季度#.#21关

7、键绩效指标之“因素”分解适用指标：利润、单位发电成本、综合供电煤耗等受多因素影响的高度综合指标增加利润企业战略经营业绩增长运营能力提升组织机构优化经营风险降低成功关键因素成功关键因素成功关键因素成功关键因素经营业绩增长关键绩效指标要素 公司部门绩效分解22关键绩效指标的因素分解（续）一级指标关键成功要素分解后的关键绩效指标责任部门增加利润应收帐款资金回收率部门应收帐款周转率部门不良帐款比率部门费用控制生产成本控制率部门管理费用控制率部门部门纯利润部门公司部门绩效分解23关键绩效指标的因素分解（续） 有些指标分解为明确的工作任务更具有可操作性公司部门绩效分解公司-部门绩效分解通过“适合”的方式，

8、把能分解的指标分解之后，应根据责任归属对部门设置“分解后”的关键绩效指标进一步，共同思考:是不是所有的指标，影响因素都可独立分解？是不是所有的指标，落实责任都可独立界定？难以分解、难以界定时，怎么办？24公司-部门绩效分解不能分解的指标，实行“连坐”式考核，按照分工区分责任大小，形成绩效分解矩阵25指标#管理责任部门牵头部门直接配合部门间接配合部门发电量利润启示：同一公司级指标，责任不同，对不同部门的考核计分标准应分类设计公司-部门绩效分解其它考核内容重点任务常规职责履行情况遵章守纪部门协作与服务超越创新26部门类型KPI重点任务常规职责遵章守纪协作服务超越创新生产部门%？综合管理部门%？职能

9、部门%？后勤服务部门%？内容提纲有关管理理念交流组织绩效及其分解部门绩效管理实践员工绩效管理方法全员绩效管理实践27部门绩效管理实践青海省电力公司本部部门绩效管理改革改革前的方案28部门绩效管理实践青海省电力公司本部部门绩效管理改革原方案内容全面：既有体现最终结果的公司总体业绩指标，也有体现管理过程的部门月度和季度的工作计划，还有纳入考核体系的专项考核指标，如同业对标、ERP建设。考核重点：工作任务、业绩考核、工作质量与部门管理考核实际执行：领导综合评价决定最终绩效结果背离设计初衷29部门绩效管理实践青海省电力公司本部部门绩效管理改革改革思路强化任务管理凸显关键指标简化考核内容强化过程管理30

10、部门绩效管理实践青海省电力公司本部部门绩效管理改革改革后的方案部门绩效得分M=80+A+B+C+D A：遵章执规考核扣分，查错式考核 B：日常基础考核扣分，主管领导综合评价 C：超越创新考核得分，严格限项，领导打分 D：服务作风考核得分=部门服务作风评价得分均值2，本部部门负责人及下属单位领导班子正职评价31部门绩效管理实践粤电集团沙角A电厂部门绩效改革思路改革办法整体思路公司绩效与部门绩效联动部门绩效考核导向差异化（对指标、重点工作）连坐式考核，区分责任大小32内容提纲有关管理理念交流组织绩效及其分解部门绩效管理实践员工绩效管理方法全员绩效管理实践33“关于正态分布、强制比例” 起源于欧美企

11、业，又称活力曲线，末位淘汰法则，指通过竞争淘汰来发挥人的极限。 由 GE公司前CEO杰克韦尔奇提出，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。34“关于正态分布、强制比例” 背景： 1）欧美充分职业化的劳动力市场； 2）竞争性的人力资源机制； 3）相对完善的绩效考核机制，西方人不太注重“面子”。35“关于正态分布、强制比例” 假设与原理： 1）当员工群体（样本数量）足够大时，优秀员工、普通员工和不合格员工的比例服从正态分布规律； 2）绩效等级应与这种分布相一致：业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）36“关于正态分布、强制比例”分析： 1

12、.“前有刺激、后有惩罚”：失去A类员工是对企业的不负责，而把C类员工留在企业是对员工的不负责任 2. 需要一种管理者和员工可以在任何层次上进行坦率的沟通反馈的文化 37“关于正态分布、强制比例” 在国有企业的应用： 1.国有企业是否有西方企业的竞争性用人机制? 2.是否有坦率沟通反馈的文化氛围？ 38“关于正态分布、强制比例” 在国有企业的应用：为什么还要用？“面子”+“老好人”思维 怎样用？优秀是评出来的，末位是“判”出来的； 慎用“淘汰”机制 39360度考核40360度考核由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领

13、导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者可以获得多个渠道的信息，清楚地知道自己的优势、不足和发展需求41360度考核优势： 结果的准确性多渠道比单信息源（上级）更为客观、准确 结果的易接受性大家的评判 考核的参与性 不足： 考核成本高 “公报私仇” 应用建议： 较高的管理层级 领导力评估 培训需求分析 内部选拔与晋升 42员工绩效管理方法岗位类型劳动特征适用绩效考核方法职能管理职责明确、工作产出固定、工作具有明显的周期性工作标准法职责明确、工作具有显著的阶段性且可提前规划工作计划法生产技能分工明确、工作物固定、有明确标准规程工作标准法分工不明确、工作物不固定工作积分法43管理小故事：奖

14、金怎么发？故事背景：某山区供电公司的线路工区共有30名员工，工作环境艰苦。长期奖金分配实行平均分配（人均1000元/月），44工作积分法的应用案例姓名12331工作奖小计应发奖金李大民1510302512001200+500张志6575300300+50015000工人应发奖金=本人工作奖合计+剩余奖金平均爬杆带电作业 30元 带电作业保护 15元普通线路巡线 20元 山区线路巡线 30元45奖金改革前工作不积极干活图轻巧累活不爱干学习是负担奖金改革后工作有热情能者担重任庸者捡芝麻学习热情高工作积分法的应用案例46积分项目详尽的清单积分的规则配电工区操作班序号任务类别任务内容定额分值1巡视维护

15、架空线路：完成巡视10kV馈线一条10配电站房：完成配电站一个站房2配电站房：完成开闭所一个站房2配电站房：完成配电室一个站房2配电站房：完成环网开关一个站房0.5配电站房：完成箱式变一个站房0.5配电站房：完成电缆分支箱一个站房0.5电缆线路：完成一公里电缆巡视1工作积分法思路设计积分标准主要因素：标准工时修正因素：责任、难度、强度、环境47工作积分法的应用零基积分 or 有基数的积分同类工种才有可比性如何让职工易接受广泛参与共同设计逐步应用如何管控收入差距硬性要素项目和标准的确定，从历史数据中找规律，探求合理性软性要素派活机制48对于工作职责明确、产出明确、工作周期化的职能管理、生产岗位，

16、可应用工作标准法或职责考核法岗位职责考核法设计思路确定岗位职责明确工作产出提炼绩效标准工作标准法49工作职责工作产出负责现金收付、银行结算和记账收付款业务库存现金银行存款余额调节表各种出纳账目办理支票手续和工资发放支票管理制度执行工资发放岗位职责考核法设计思路绩效指标1、错误率2、时效性1、现金盘点及时性2、现金管理差错率1、“调节表”编制及时性2、“调节表”编制准确性1、支票管理差错率2、支票违规使用查处率1、工资发放及时性2、工资发放差错率工作标准法的设计思路50工作标准法示例工作标准考核指标分值指标内容评价标准等级分值自评分审核分ABCDE1、交接班10包括交接班时间、日志填写、交接质量

17、等。提前交接班，日志填写完好，交接质量好（10-12）正常交接班，日志填写无误（8-9）正常交接班，日志填写有误，但不影响正常工作（4-6）正常交接班，日志填写有误，且影响正常工作（1-3）没有正常交接班（0）2、监视异常信号2051重点工作项 目绩效目标 关键策略（按照时间和关键节点进行展开）权重(%)资源支持承诺自评得分上级评分备注1、2、3、4、5、6、合计评价得分=（评分*权重）100对于工作职责明确、工作存在明显的阶段性、预见性的职能岗位，可应用工作计划法，也称目标管理法工作计划法5253德鲁克谈目标管理 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，

18、让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的人员用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是外人（上级）控制。 所以，目标管理的内核是“参与管理、自我控制”目标管理与PDCA目标管理过程图例54好的例子目标内容完成时间完成第一季度销售额200万2003年3月31日 完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选2003年1月31日工作计划法55差的例子进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力,加快招聘速度目标内容完成时间2003年2003年工作计划法56目标设定总目标, 总任务找出关键指标(KPI)设定优先级和理由目标描述(具体的目标)所需资源了解目标并使之量化行动