ChinaMobile标杆体系和差距分析汇报-新华信

1、争创世界一流电信企业标杆体系和差距分析汇报中国移动发展战略部新华信管理咨询公司2001年11月17日01-8-150目录一.世界一流流通信企企业的界界定二.世界一流流通信企企业指标标体系三.中国移动动和世界界一流通通信企业业的差距距分析四.关于中国国移动争争创世界界一流通通信企业业的相关关建议01-8-15110156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391Japan Tel

2、ecom.19339BCE18336China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称“世界一流流企业”是一个主主观的概概念，必必须从大大家公认认的角度度选择“世界一流流企业”的具体标标杆企业业。首先，我我们从分分析2000年Fortune杂志全球球前20家电信企企业排名名(按销售额额）入手手.第一步，从全球球排名和和行业排排名入手手01-8-152第二步，从“公公认的行行业地位

3、位”入手手分析从全球行业业排名到到CMCC管理层对对一流企企业的提提及次数数两个维维度，从公认程程度上选选取标杆杆企业行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）提及次数（中国移动高层认可程度）Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8Cable Wireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第1101-8-153CMCC集团管管理高层层对世界界一流企企业的看看法访谈谈统计1151213TelefonicaVerizon

4、DTNTTDocomoVodafone2125SprintCableWirelessBTAT&T01-8-154管理层认认为使这这些企业业被称为为世界一一流的主主要原因因如下Vodafone国际化程程度高（5）规模大（4）有影响力力（1）NTTDocomo国际化程程度高（2）规模大（2）业界认知知度高（1）业绩好（4）技术领先先（3）发展迅速速（2）DT国际化程程度高（2）规模大（1）Verizon业绩好（1）综合实力力强（1）Telefonica国际化程程度高（1）01-8-155第三，从从“业务务范围”和“地地域范围围”进行行的分析析筛选地域范围围低高业务范围围窄宽NTTDoCoMoVod

5、afoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T国际收入入占总收收入比例例从经营的的业务范范围和地地域范围围两个维维度，可可把各运运营商分分成四组组，从各各组选出出一个标标杆企业业，使之之能全面面代表一一流企业业Cable& Wireless01-8-15610156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391Japan Telecom.19339BCE1833

6、6China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称最后，我我们确定定了四家家标杆企企业Vodafone:“资本运营营能力领领先型”：国际化化NTTDoCoMo:“研发创新新能力领领先型”：I-mode模式Verizon:“股东价值值最大领领先型”：利润全全球最佳佳DT:“管理转型能力力领先型型”：从传统统运营商商成为综综合运营营商从一流企企业的成成功领先先原因进进行分析析，我们

7、们从中确确定了四四家具有有典型学学习意义义的标杆杆企业：01-8-157总结：选选择“世世界一流流标杆企企业”的的六大标标准世界一流流通信企企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度业务组合单一移动业务和综合电信业务都要有地域组合国际化程度高和程度低都要有盈利模式各有自己独特的盈利模式管理模式同样面临和经历从传统电信运营商向综合电信运营商转型可学习性对CMCC在不同的方面具有借鉴价值外部公认认代表性对CMCC可参性01-8-158目录一.世界一流流通信企企业的界界定二.世界一流流通信企企业指标标体系三.中国移动动和世界界一流通通信企业业的差距距分析四.关于中国国移动争争创世界界一流通通信企业业

8、的相关关建议01-8-159目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略建立“标杆指标标体系”的依据是是“平衡计分分卡”，这是1992年以后跨跨国大公公司广泛泛采用的的一种指指标体系系，其实实质是把把战略转转变成可可操作可可衡量的的绩效考考评框架架。建立标杆杆体系的的依据01-8-15101、前瞻性性：在短期期利润和和长期价价值创造造之间取取得平衡衡。2、全面性性：指标体体系能全

9、全面评价价企业的的经营情情况。3、独立性性：各指标标之间相相互独立立。4、熟悉度度：指标应应为大众众所熟悉悉，便于于评价。5、代表性性：尽量用用最少的的指标反反映重大大的方面面。6、过程性性：指标体体系的建建立不仅仅是一个个结果，更是一一个过程程。差距衡量量诊断工具具考核指标标选择标杆杆指标体体系的原原则：建立世界界一流指指标体系系的三大大目的：建立“标标杆指标标体系”，根本本目的是是建立“面向世世界一流流企业的的考核体体系”，在此基基础上确确定了六六大原则则建立标杆杆体系的的目的与与原则01-8-1511标杆体系系的建立立过程9月15日9月25日标杆体系研究初步提出58个指标初步收集资料,界

10、定指标内涵征求各部门意见10月8-24日省公司访谈资料分析研究指标研讨10月25日10月26-11月18日 CMCC、项目顾问和新华信指标讨论会、精选出6个一级指标和33个二级指标继续讨论征求各部门意见和建议 9月24日9月28日汇总各方意见,形成全面体系132个指标收敛到57个指标按重要性列出3个等级建立“标标杆指标标体系”的分析析过程，是一个个上下互互动的过过程：01-8-1512建立世界界一流通通信企业业的标杆杆体系：6个关关键指标标，27个二级级指标世界一流流企业资产规模公司市值用户总数千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率

11、所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化服务质量客户创新管理财务来自“平衡计分卡”的指标新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入EBITDA市场份额“关键指标”规模市场对于“平衡计分卡”新增的指标01-8-1513所有者权权益报酬酬率（ROE=19.2%）营业利润润（171亿元）权益(1715亿元）营业收入入（1258亿元）成本（1086亿元）ARPU140.65元/月用户总数数6579万MOU219分钟资费当前用户户数用户增长长率营销支出出离网率网

12、络覆盖盖人口数数人口（13亿）市场份额额（78%）普及率(6.5%)网络质量量服务水平平品牌知名名度网络覆盖盖率服务网点点数运营成本本利息28亿元折旧/摊销劳动生产率（128.6万元）每员工服服务用户户数（735）信息化网络建设设统一采购购总资产（3215亿元）负债（1500亿元）资本运做做水平千人投诉诉率客户满意意度服务质量量薪酬体系系公司市值值市盈率收入增长长率EBITDA资产负债率研发投入入比例新业务收入比例例国际收入入比例使命/远景/价值观每员工服服务话务务量制度创新新AAA6个关键指指标标杆体系系内的27个指标逻辑相关关指标指标之间间存在密密切的逻逻辑关系系，都与与经营绩绩效高度度相

13、关01-8-1514我们征求求了CMCC集集团管理理层对标标杆体系系的看法法.得到了了认同世界一流流通信企企业规模财务市场客户创新管理资产规模模公司市值值用户总数数网络覆盖盖率品牌知名名度市场份额额MOU千人投诉诉率网络覆盖盖人口数服务网点点数研发投入入占收入入比率新业务收收入比例例制度创新新使命，远远景和价价值每员工服服务话务务量国际收入入所占比比例ARPU离网率三年用户户增长率率薪酬体系系统一财务务、采购购、人员员调配网络质量量信息化客户满意意度服务质量量EBITDA市盈率所有者权权益报酬酬率三年收入入增长率率营业利润润全员劳动动生产率率资产负债债率66665644354664666666

14、666654564466访谈部门门总数：6营业收入入6注：各指指标后的的数字代代表认同同该指标标的部门门数01-8-1515目录一.世界一流流通信企企业的界界定二.世界一流流通信企企业指标标体系三.中国移动动和世界界一流通通信企业业的差距距分析四.关于中国国移动争争创世界界一流通通信企业业的相关关建议01-8-1516CMCC面临的的经营环环境优于于标杆企企业政府管制供给需求严格宽松少多少多CMCC 世界一流 13亿人口 较小10%， 50-80%市场容量普及率CMCC 一流企业 双寡头 4-8家运营商 CMCC 一流企业 牌照获得方式 免费 付费管制程度 严 松市场开放程度 不开放 开放 C

15、MCC一流企业在差距分分析前，我们首首先需明明确CMCC与世界一一流所面面临的巨巨大环境境差异分分析-CMCC面临的经经营环境境远优于于标杆企企业01-8-1517CMCC面临的挑挑战：在相对充充分的竞竞争环境境下及管管制放松松的市场场空间里里，CMCC能否取得得持续稳稳定的盈盈利水平平在分析差差距时，我们必必须充分分考虑“环境可比比性”CMCC 标杆企业竞争状况市场潜力（人口）普及率牌照获得方式管制市场开放程度双寡头45家运营商13亿人口，3.5亿潜在用户较小210元）的开开发和服服务加强集团团对省公公司的集集权管理理，尤其其在财务务控制上上要加强强差距原因因及初步步建议（一）:机制01-8

16、-1527原因分析析初步建议议战略略在流程上上，缺乏乏一套清清晰明确确的战略略决策流流程和战战略控制制流程在结构上上，几个个不同部部门分别别执行战战略制定定的相关关职能，难以实实现战略略制定的的有效整整合在设置上上，目前前的组织织机构设设置使战战略发展展部难以以有效发发挥战略略制定或或支持的的作用在结果上上，集团团对省公公司没有有明确的的战略指指导方向向，使省省公司无无所适从从在执行上上，即使使有效的的战略也也由于执执行能力力的不足足而影响响战略的的贯彻尽快制定定一套清清晰的战战略制定定流程和和战略执执行监督督管理流流程在组织机机构上做做相关调调整，整整合与战战略制定定相关的的部门对主要负负责

17、战略略制定的的部门，应使其其直接对对最高决决策层负负责，真真正发挥挥其“内内部智囊囊”的作作用在战略方方向上，建议采采用“网网络应用用领先型型”战略略，增强强基于已已有网络络开发新新业务能能力在市场战战略上，公司应应尽快在在市场分分额和ARPU之间上形形成一致致的战略略，建议议“两手手抓”，一手做做深做透透高端市市场，作作到“以以质取胜胜”，一一手抓低低端市场场（以农农村市场场为主），作到到“以量量取胜”设立战略略委员会会，由总总裁领导导，战略略副总裁裁、各相相关部门门部长为为成员，发展战战略部作作为战略略委员会会的常设设办事机机构差距原因因及初步步建议（二）：战略董事会管理层战略委员员会部门

18、部门战略发展展部流程确定定机构调整整职能整合合2002年2季度2002年1季度01-8-1528差距原因因及初步步建议（三）:ITIT建建设重视网络络建设，对IT基础建设设相对不不够重视视，未认认识到IT对提升管管理水平平的作用用，导致致IT建设非常常落后同时，在在IT建设规划划上，采采取的是是分部门门建设，分系统统建设的的方式，未作到到总体规规划，分分布实施施在IT建设上，参考DT模式或Vodafone模式，成成立专门门的IT部门或IT子公司，设立向总总裁直接接汇报的的CIO在IT建设上作作到统一一规划，分步实实施在IT建设中，必须先先进行业业务流程程优化原因分析析初步建议议就IT建设的统一

19、规划形成共识组建专门的IT部门，设立直接对总经理负责的CIO完成对IT的现状调查和需求分析进行业务流程优化初步完成IT总体规划方案初步建成全国集中的IT系统集中的IT系统的初步运行在IT建设中，逐步对组织机构进行相关调整不断完善IT系统，使其成为CMCC的核心能力之一2001年底2002年底2003年底01-8-1529差距原因因及初步步建议（四）：客户满满意工程程客户满意意工程由于政府府严格管管制电信信市场，竞争压压力相对对不大，提高服服务质量量的动力力不足。使得客客户服务务存在很很多不尽尽如人意意的地方方公司应进进一步加加强客户户服务，提高客客户忠诚诚度，实实施客户户满意工工程，由由集团统

20、统一计划划在各省省公司开开展可横横向/纵向比较较的客户户满意度度调查集团统一一规划和和执行，在所有有省每半半年开展展客户满满意度调调查，调调查结果果可在省省公司之之间横向向比较，也可以以为一个个省公司司自己做做纵向的的历史比比较，并并作为对对省公司司的考核核指标在市场调调查基础础上，对对不同的的细分市市场建立立不同的的客户满满意标准准（KSI），确保为客客户提供供合适的的服务，以提高高各细分分市场的的客户盈盈利性。用KSI测量各细细分市场场的客户户满意度度，作为为考核相相关部门门的指标标原因分析析初步建议议由集团统统一组织织全国范范围内的的客户满满意度调调查确定影响响客户满满意度的的关键因因素

21、建立可纵纵向/横向比较较的客户户满意度度标准根据客户户满意度度标准，制定对对省公司司关于客客户满意意度的考考核指标标为不同的的细分市市场制定定不同的的客户满满意标准准为不同的的细分市市场制定定合适的的服务水水平对各细分分市场进进行盈利利性分析析2002年一季度度2002年二季度度2003年一季度度加大客户户满意度度对省公公司的考考核权重重2002年年初01-8-1530原因分析析初步建议议资源配置置集团公司司在重大大的资源源配置上上，未作作到有效效的统一一配置在资金上上，各省省公司既既有存款款大户，又有贷贷款大户户，使得得资金利利用效率率极低在采购上上，一直直未实现现统一采采购在人员上上，还难

22、难以实现现在全集集团内的的有效人人才流动动尽快作到到“三统统一”考虑资金金统一调调配的可可行性，并制定定可操作作的方案案开始集中中采购的的试点工工作，逐逐步过渡渡到集团团实现网网络主设设备集中中采购可以考虑虑建立集集团内部部人才市市场，作作到在集集团内的的人力资资源统一一配置建议设立立财务公公司，对对全集团团的资金金统一运运做新系统所所用设备备开始实实行统一一采购。IT系统的软软硬件和和实施咨咨询、系系统集成成统一采采购集团人力力资源部部统一管管理全集集团的人人员培训训政策和和统一制制定规划划差距原因因及初步步建议（五）：资源配配置制定资金金统一调调配的方方案探讨集中中采购的的操作方方案开始集

23、中中采购的的试点工工作设立财务务公司建立集团团内部人人才市场场制定全集集团的人人员培训训政策和和统一规规划财务公司司开始运运转实现全集集团重点点物资的的统一采采购2001年底2002年中2002年底01-8-1531原因分析析初步建议议人员员从传统的的国有企企业分离离出来，沿袭了了很多国国有企业业的弊端端，人员员包袱沉沉重，公公司整体体经营效效益远优优于其他他国有企企业，减减员增效效的紧迫迫感不强强，使得得在运营营效率上上，导致致CMCC的全员劳劳动生产产率最低低公司应优优化人员员结构，练好内内功在集团内内部建立立有效的的人才流流动机制制借鉴联通通的做法法，建立立面向社社会的人人才招聘聘机制，

24、对一些些关键岗岗位（如如省公司司经理），可在在全社会会范围内内寻找优优秀人才才。建立有效效的人才才激励措措施，做做到“找找到人，留住人人，用好好人”加强集团团与省公公司之间间，省公公司互相相之间的的轮岗，培养既既懂运营营，又懂懂管理的的复合型型人才新业务，如开展展资本运运作，在在全世界界范围吸吸引一流流的人才才差距原因因及初步步建议（六）：人员和和组织组织织在组织机机构设置置上，沿沿袭原电电信的职职能性管管理框架架，未建建立客户户导向的的组织结结构同时，公公司在转转变为综综合经营营商的过过程中，组织机机构也要要进行相相应的调调整在组织机机构设立立上，借借鉴一流流企业的的用户导导向的机机构设计计

25、原则，针对不不同的细细分市场场，设立立相关的的组织结结构针对中国国农村人人口众多多，其消消费特点点，销售售渠道均均有其独独特性，建议成成立农村村事业部部模仿上市市公司，在非上上市省公公司开展展业务流流程重组组（BPR），以新的组组织设计计理念重重新设计计战略、管理和和业务流流程，并并相应调调整组织织机构01-8-1532差距原因因及初步步建议（七）：研发和和新业务务研发发原因分析析初步建议议由于技术术水平起起点低，对设备备供应商商的依赖赖较大，相对轻轻视对研研发的投投入研发对新新业务的的支持程程度不够够应逐步增增加研发发投入比比例，争争取达到到0.5%（标杆企企业中最最低的），迅速速建立高高水

26、平的的研发队队伍，统统筹管理理整个集集团和省省公司的的研发组组织。提提高对行行业标准准和设备备制造商商的影响响力通过国际际战略合合作、对对外投资资等方式式迅速获获取技术术专利和和建立高高水平研研发队伍伍利用市场场上的绝绝对领先先地位要要求参与与设备制制造商的的研发和和设计工工作，培培养人员员，施加加影响新业务由于数据据市场还还处于启启蒙阶段段，加之之数据业业务开展展较晚，网络支支持不够够，以及及还未形形成一个个有效的的数据业业务商业业模式，公司新新业务所所占比例例极低在巩固扩扩张语音音业务的的同时，加强在在数据业业务方面面的投入入，是公公司取得得未来持持续增长长的必要要前提01-8-1533差

27、距原因因及初步步建议（八）：国际化化国际化由于国内内市场潜潜力巨大大，增长长迅速，且利润润丰厚，加之政政府对国国有企业业向海外外投资管管制很严严，使得得CMCC的国际化化程度最最低。公司应该该在是否否进行国国际化方方面尽快快达成共共识。若若要进行行国际化化，应尽尽快制定定一个分分步进行行的计划划和时间间表指派专门门部门，结合外外部咨询询力量，对重点点市场做做进入战战略研究究香港上市市公司通通过资本本运做的的方式先先行进入入国外电电信市场场，为将将来在国国外实地地运营积积累经验验原因分析析初步建议议就CMCC是否进行行国际化化达成共共识，初初步确定定国际话话的目标标指派专门门部门，结合外外部咨询

28、询力量，对海外外市场做做进入战战略研究究制定一个个分步进进行的计计划和时时间表为国际化化作先期期的人才才准备工工作在确定进进入的海海外市场场设立办办事处香港上市市公司通通过资本本运做的的方式先先行进入入国外电电信市场场，为将将来在国国外实地地运营积积累经验验不断开拓拓海外市市场，使使其成为为公司新新的收入入来源。同时，通过国国际化学学习领先先电信企企业的运运作经验验2001年底2002年底2003年底01-8-1534中国移动动争创世世界一流流企业改改进建议议的执行行优先次次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采购购数据业务务战略制定定组织调整整国际化运

29、营效率率研发投入入客户满意意工程01-8-1535世界一流流建议的的战略方方案间先先后次序序及逻辑辑关系加强战略略管理国际化增加研发发投入客户满意意工程人力资源源（招聘聘/激励机制制）组织机构构优化资源统一一配置（集中采采购等）2002年上半年年2003年2002下半年2003年上半年年2003年下半年年IT规划及初初步实施施机制转变变（长期期工作）IT实施及统统一平台台运行加强新业业务国际市场场/进入战略略研究01-8-1536所有改进进方案安安排具体体部门负负责执行行环境分析析战略制定定人员结构构满意工程程加强研发发新业务国际化集中采购购信息化组织调整整战略部市场部网络部计费中心心人力资源

30、源财务部合作部计划部数据部技术部综合部图例主要责任任协助责任任01-8-1537=完完=01-8-1538附录录01-8-1539附录目录录一.具体指标标对比分分析二.世界一流流通信企企业组织织机构设设置分析析01-8-1540在规模类类指标上上，CMCC的的资产规规模最小小，营业业收入最最低世界一流流通信企企业规模资产规模模公司市值值用户总数数营业收入入公司市值值采用汇汇报前一一周的数数据1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTT DocomoDTVerizon万人移动用户总数资产规模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNT

31、T DocomoCMCC亿美元100300500700VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC亿美元营业收入其他业务移动业务CMCC：指中国移移动集团团公司CMHK：指中国移移动香港港公司01-8-1541在财务业业绩类指指标上，CMCC收入入增长率率和所有有者权益益回报率率较高，但营业业利润、人均劳劳动生产产率最低低财务EBITDA市盈率所有者权权益报酬酬率三年营业业收入增增长率营业利润润全员劳动动生产率率资产负债债率市盈率改改成11月11日的世界一流流通信企企业所有者权益回报率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTT Doco

32、moVodafone-10%10%30%50%70%90%所有者权益回报率所有者权益回报率资产负债率资产负债率050100150200250300VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/营业利润（亿美元）EBITDA、营业利润和三年营业收入增长率增长率EBITDA营业利润三年营业收入增长率050100150200250NTT DocomoVodafoneVerizonDTCMCC全员劳动生产率（万美元）全员劳动生产率移动业务其他业务CMCC：指中国移移动集团团公司CMHK：指中国移移动香港港公司01-8-1542在

33、市场类类指标上上，CMCC的的MOU最高，但ARPU最最低-与资资费相关关市场网络覆盖盖人口率率品牌知名名度市场份额额MOUARPU离网率过去三年年用户增增长率世界一流流通信企企业MOU（分钟/用户/月）01020304050607080NTT DocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU（美元/用户/月）ARPUMOUARPU 和 MOU三年用户增长率和离网率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTT DocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用户增长率离网率离网率

34、三年用户增长率无意义0%20%40%60%80%CMCCNTT DocomoVerizonVodafoneDT移动业务市场份额移动业务主要为跨国经营，市场份额无意义NA01-8-1543在客户服服务类指指标上，CMCC缺乏乏可比数数据。客户千人投诉诉率网络覆盖盖率服务网点点数客户满意意度服务质量量世界一流流通信企企业服务网点点数NTTDoCoMo在日本全全国拥有有911个自营营营业厅厅DT在德国国国内拥有有500多自营营营业厅厅(T-Punkt)，合作营业业厅45,000多客户满意意度DT公司2000年底的客客户服务务标准是是74%的电话可可以在20秒钟之内内得到回回复CMCC没有全国国统一的

35、的客户服服务标准准01-8-1544在创新类类指标上上，CMCC研研发投入入最低，新业务务收入所所占比例例极低，制度创创新受体体制约束束创新研发投入入占收入入比率新业务收收入占总总收入比比例制度创新新世界一流流通信企企业0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTT DocomoDTVodafoneCMCCVerizon研发投入占总收入的比例研发投入占总收入比例未获得在制度创新新上，CMCC仍受制于于传统的的国有企企业管理理体制，一方面面，从政政府对电电信的严严格管制制中获得得了巨大大的利益益，但在在另一方方面，从从机制上上限制了了制度创创新的空空间新业务所占比例0%2%4%6%8%1

36、0%12%NTT DocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTTDoCoMo按照I-Mode收入计算算DT按照SMS收入计算算01-8-1545在管理类类指标上上，CMCC每每员工服服务话务务量在专专业移动动运营商商中最低低，管理使命，远远景和价价值每员工服服务话务务量国际收入入所占比比例薪酬体系系统一财务务、采购购、人员员调配网络质量量信息化世界一流流通信企企业0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTT DocomoCMCC国际收入占总收入的比例国际收入所占比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入0.010.020.030.0

37、40.0NTT DocomoVodafoneCMCCVerizonDT每员工服务话务量每员工服务话务量（万分钟/人/月）战略不清清晰，集集团缺乏乏前后一一致的明明确的战战略导向向在采购上上，集中中采购是是一流企企业的通通行做法法，而CMCC至今仍是是省公司司分散采采购在薪酬体体系上，CMCC受国有企企业机制制束缚，离世界界一流差差距很很大。在信息建建设上，CMCC与一流公公司差距距巨大。目前前仍是分分部门建建设，分分系统建建设，无无统一规规划01-8-1546附录目录录一.具体指标标对比分分析二.世界一流流通信企企业组织织机构设设置分析析01-8-1547我们来看看一下被被我们选选出来的的这四

38、家家企业的的组织机机构设置置。Vodafone组织结结构：“职能管管理+地地区管理理+事业业部管理理”模式式01-8-1548DoCoMo组组织结构构：“职职能管理理+操作作管理”模式总裁公司用户户营销总总部个人用户户营销总总部移动多媒媒体部客户满意意部战略发展部研究开发发总部全球业务务部网络总部部会计财务务部人事发展展部内部审计计部公关部商业用户户和个人人用户分分别设立立两个部部门新业务管管理部门门：建立立跨部门门的项目目管理机机制职能管理理北海道公公司北陆公司司关西公司司四国公司司东北公司司东海公司司中国公司司九州岛公公司DoCoMo公司关东地区区甲信越地地区直接运营营直接运营营94.5%

39、91.1%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%战略控制制运营管理理NTTDoCoMo的总部直接接运营两两个地区区，并对对其他地地区公司司进行控控股。总部既是是所在的的直接运运营者，又是其其他八个个地区公公司的“集团管理理者”控股01-8-1549Verizon Wireless组织机机构：“职能管管理+地地区管理理”模式式首席执行官CEO首席运营官COO首席营销官CMO首席技术官CTO首席财务官CFO首席信息官CIO数据/互联网Data & Internet Services人力资源HR法律/外部事务Legal and External Affairs业务部Busine

40、ss Divisions公司沟通Corporate Communications东北区中西南部西部Washington/ Baltimore/ VirginiaNew York MetroPhiladelphiaUpstate New YorkNew EnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNew Orleans/Houston &Mississippi CoastDallas/Fort Worth/San Antonio/AustinPennsylvania/West Virginia/OhioGreat PlainsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacific NorthwestSouthwest CaliforniaDesert MountainNorthern CaliforniaHawaiiMountain地区Verizon Wireless01-8-1550DT集团团组织机机构：“职能管管理+事事业部管管理”模模式管理委员员会BoardofManagement销售/服务SalesandDistribution产品营销销Product