万科集团的股权激励

1、 3/3万科集团的股权激励 万科集团的股权激励 工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。 第二，约束。约束作用主要表现在两个方面。一是因为激励对象与所有者已经形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，若因经营者不努力工作或其他原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激励者不得轻易离职。因为激励对象在期满前离职很可能会损失一笔不小的经济利益。再者说，被激励者通常是公司的核心人员，企业用这种方式也是为了留住人才。 第三，提高福利待遇。对那些效益状况良好且比较稳定的企业来说，受激励面比较广的股权激励是多

2、数员工通过拥有公司股票或股权参与企业利润的分享。例如我国的员工持股计划，有十分明显的福利效果。而且这种福利作用还有助于增强员工的凝聚力，利于形成一种一利益共享为基础的企业文化。 第四，稳定与共赢。由于很多股权激励工具都对利益的兑现附带有服务期的限制，使得激励对象不能轻易离职。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等核心员工，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定关键员工的作用也比较明显因此，股权激励在实现企业与雇员长期稳定合作的基础上，有利于打造激励对象与企业的利益共同体，实现共赢。 本文将以中国房地产界的老大万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。在年轻的中国房地产界，万科是一

3、个典型的样本，在几万家房地产开发企业中，万科独一无二。万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。仅仅进过20多年的拼搏，万科就成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 与创造的销售奇迹相比，万科在企业管理制度上的突破更令人关注。从上个世纪90 年代开始至今，万科总共实行了三次股权激励计划。

4、上个世纪90年代，万科开始了第一轮的股权激励计划，由于历史原因不了了之。2006年5月，万科实施了第二轮股权激励计划。按照万科的初步计划，在满足净资产收益率高于12%的前提下，以净利润增长率15%为最低要求，按照实际情况，从每年净利润的增长部分中提取激励基金，并委托信托公司买入万科A股，如果满足于股价挂钩相当的条件，经第一年储备期，第二年等待期后，第三年可以交到高管手上。高管拿到这些股票后，每年最多可以卖出25%。但是该股权激励计划在2008年因为业绩不达标而被迫中止。2010年A股股票期权激励计划草案，拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004%，激励

5、对象人数占万科当时在册员工总数的3.94%。但是让我们仔细分析，其实2010年推出的新一轮股权激励计划对于业绩的要求极高。该方案要求万科2011年，2012年与2013年全面摊薄的年净资产收益率依次不得低于14%，14.5%，15%。而2006年提出的限制性股票计划要求为不低于12%。要求相比基准年，以后3年的净利润增长率依次不低于20%，45%和75%。这相当于超过每年20%的复合增长率。而2006年的限制性股票计划要求为净利率的年增长率为15%。由此也可以知道2010年的股权激励计划难度很大。 下面是分别万科公司2006-2008年和2011-2013年的财务数据 注：数据来源：万科年报

6、从上表可以看出，在2006-2008年的股权激励指标制定的很不合理，每股收益的增长率和净利润增长率的指标制定过低。每股收益增长率和净利润增长率分别只要达到10%和15%，但是2006年本年，前者已达到37.33%，后者达到59.56.；到2007年，净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。然而万科集团2011-1013的股权激励指标有远远偏高。净资产的收益率2011-2013年度要求依次不低于20%，45%和75%，但是万科公司只有2011年达到了指标。总体看来，万科公司的股权激励很不合理，原因有二，一是不了解公司本身的实力，而是不能根据宏观经济预测未来。 通过上述数据的分

7、析。我们可以看出，万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 万科公司作为国内有影响力的上市公司之一二率先开始激励机制的建设，其对国内上市公司治理结构的完善与创新具有十分重要的意义。优秀的职业经理人队伍是万科公司的核心竞争力之一。在进入一个新的资本市场环境和企业发展阶段的过程中。继续拥有稳定的管理层和优秀的业务骨干需要在制度是予以保证，建立起股东与职业经理人团队之间的利益共享与约束机制就显得尤为重要。只有通过制度保障管理层能从告诉增长中有所分享，才能鼓励其一超常规的速度为股东创造财富。万

8、科公司对人力资源的高度重视，在其股权激励方案中得到了充分体现。对于股东而言，最终批准该方案的标准是实际的业绩成果，如果公司利润能够超常规增长，股东将是最大受益者。所以股东愿意让出一部分利益给经理人。从该激励计划的特殊规定中，我们注意到，当公司的控制权发生变更时，已购入的信托财产将立刻全部归属管理层，从中我们嗅出了一点防止收购而预设毒丸的味道。对经理人而言，努力工作最终可以分得股东的一部分利益，工作将 更有干劲。综上所述，实行限制性股权激励计划，控制机理范围，设置股权激励最低门槛，将管理层业绩与其利益紧密联系，有助于在投资者与管理层之间建立一种相互信任、利益共存的关系，在两者获得“双赢”的同时，

9、企业也获得长足发展，这正是万科股权激励计划的示范意义。 在把万科近几年的财务数据与激励计划的指标相比较的过程中，我们也可以发现万科的股权激励措施存在很多不足。第一、管理成本较高。2006年的股权激励措施操作手续繁琐，且引入了信托机构，管理成本较高。第二股权激励的条件设置非常不合理，2006年的计划中标准设这过低，例如2007净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。2010年的要求又过高，净利润的年增长率在2013年竟然要达到75%，而且这三年要连续增长，这对于受宏观经济政策影响较大的房地产行业是非常不明智的。第三，没有达到长期激励的效果。纵观万科的三年股权激励计划，本意是激

10、励管理层创造股东价值，重在长期激励。但是从整体来看，效果并不如人所愿，这三期的股权激励计划都以失败宣告结束。一方面是由于宏观经济不景气，另一方面A股市场的巨幅波动似乎让万科望而生畏。这对于经理人来说并不是好事，总是半路失败的股权激励政策会让管理层认为自己曾经的努力白费，不利于企业的长足发展。 真对股权激励计划的不足，我提出了几点建议。第一，制定的激励计划要“瞻前顾后”。所谓瞻前就是指要以前期的经营数据做参考，考虑公司当前的经营实力，不能盲目制定。如万科2006年的计划就没有做到这一点，所以才制定了过低的计划。所谓顾后是指公司要综合分析宏观经济形势，政府相关文件，行业发展潜力，对企业未来的经营有

11、一定的前瞻性。计划的制定以以前的业绩为基础又不能被以前的业绩所束缚。万科2010年的计划很明显是被以前的胜利冲昏了头脑，没有分析宏观经济形势，才会制定出如此之高的计划。第二，激励计划可以适当调整，以符合当前的经济形势。股权激励计划有对未来的预计，可是经济形势的变化日新月异，计划赶不上变化是常有的事。就像万科2006-2008的经济数据，前两年都很好，谁能想到2008年会发生金融危机，导致业绩一路下滑。公司也正因此结束了股权激励计划。但是横向比较的话，万科的这就净 资产收益率依然高于行业内的平均值，万科依旧是国内房地产市场中的佼佼者，保持了发展潜力。这就说明管理层仍然如旧的努力工作着，经济形势是个人无能为