机构组训运作王传胜

1、机构组训运作平安寿险天津分公司组训的定位和作用组训的工作流程和职责分工强化组训日常工作的管理组训KPI 报告组训的定位和作用销售队伍的 训练师、指导人、辅导者寿险经营的 策划者、激励者、推动者文化理念的 宣导者、传播者、实践者 组训定位组训作用组训与营业部经营品质管理目标管理基本法行政支援功能小组培训活动管理行销支援组训品质管理印刷品的管理行销辅助品的管理保单回执的管理推销与增员话术的抽查投诉、抱怨件的跟踪组训作用基本法照基本法进行目标设定及前程规划运用FNA制度，落实R、S、T协助业务员达成基本法的较高利益运用见习主管制度，达成良性裂变落实继续率的要求，提高契约品质执行品质管理办法，端正销售

2、行为落实差勤管理制度，提高出勤率组训作用目标管理协助制定年度计划年度计划的跟踪月度计划的调整各级业务员每月计划的订立组训作用功能小组销售系统销售支援系统增员选择系统培训系统财务系统行政支援系统组训作用培训培养主任成为讲师提供教材一对一（PESOS）小班制（研讨、角色扮演） 搭建培训体系 组训作用活动管理行事历的制订、执行及督导晨会内容的充实三卡一志的宣导、督导主管会议的规划与参与功能小组会议的规划与参与组训作用行销支援激励活动的企划、执行商品、创业说明会的企划、执行商品组合及建议书的设计行销辅助品的设计同业商品的研究、比较组训作用行政支援营运费用的管理职场的维护与美化核保、核赔、客服、收费个案

3、的沟通政令宣导与反馈组训作用 一个组训在单位上的重要性，主要看营业单位经理如何运用。营业单位经理能够在运用组训人员协助处理事务时，适时给予教育训练，适量授权培养起独当一面的能力。 千万不可心存轻视，任其生存，如此不仅暴殓人才，更可惜的是失去了一位左右手。 组训工作流程和职责分工理顺培训与营销的关系界定培训系统及新人入司流程搭建合理的组织架构与岗位职责强化组训日常管理完善考核机制组训队伍运作机制理顺培训与营销的关系围绕营销这个中心,制定工作目标;紧跟营销工作节奏,设立培训内容;营销部与培训部从不同角度关注相同的业绩指标，从不同方向作用于营销，形成一个合力。营销部督导室负责督导、追踪业务队伍和训练

4、体系的落实状况，并将结果反馈给培训部，同时培训部也定期到业务单位调研，根据获得的信息,针对各项指标状况决定下一步的培训工作的重点方向，从而与营销保持一致，形成大营销的概念。培训是生产力的积聚营销是生产力的释放培训部营销部教材室教务室教导室督导室企划室人管室营业区业务管理及训练系统推动培训室柜面中心营业区部培训技术支援与指导一、界定培训系统及新人入司流程初期教育（营业区）岗前培训（营业区）一对多训练课程（营业区）一对一训练动作并辅以陪同、辅导、追踪、沟通 （营业部）岗前培训阶段衔接训练阶段转正三个月未转正育成培训（营业区）日常强化技能训练（营业部）转正选择后放弃代理人复习（营业区）制式训练非制式

5、训练培训部教材室教务室教导岗岗前岗试用岗正式岗代理人岗教导室营业区教导岗新人岗前岗试用业务员岗正式业务员岗代理人培训岗营业区培训室搭建合理的组织架构与岗位职责营业区各培训岗职责强化组训日常工作管理组训日常管理一、组训的来源二、组训的培养三、例会四、沙龙五、兼职讲师的培育六、考核与激励一、组训的来源对外招聘管理干部育才班外勤转入二、 组训培养前期培养培训部、营业区回到营业区进行三个月的定岗实习。实习培训部根据三个月实习的情况确定岗位，同时每半年依据实际情况再进行一些岗位调整。定岗总公司签订培训协议书后参加总公司组训班学习。组训班总公司、培训部参加总公司的面试、笔试、演讲。测试人事部、营业区进行岗

6、前培训和至少三个月的一线实习，并将有关材料上报总公司。培训人事部社会招聘与管理干部育才班中选拔。招聘负责部门主要内容流程组训轮岗制度培养全才的组训人员授课能力培养让组训的腰杆挺直课程开发培养品牌组训训练体系的运做营业部实战相关培训积累知识，贴近一线前程规划激发内力、稳定队伍二、 组训培养后期培养组训对口营业部月度经营状况分析表 年 月 支公司 营业部 组训姓名 指标上月计划本月达成下月计划重点差距分析各项经营指标状况分析人力主任正式试用活动率主任正式试用人均产能主任正式试用人均件数主任相关改进措施正式试用件均保费主任正式试用三个月转正率六个月转正率十三个月留存率(1)营业区每月组织召开两次例会

7、,由区经理和教导岗组训负责,总结和安排各项工作。(2) 培训部组织召开每月一次的组训例会，以每个营业区为单位，汇报本营业区当月的培训工作状况及下月相应工作计划。（3）培训室室主任例会(4)通过区与区之间的经验交流，达到相互学习、相互提升、相互竞争和沟通信息的目的，同时强化对培训KPI的分析，找出症结，落实整改措施。(见附图)三、例会重点强化部组训沙龙的运作（总结下部组训的经验）深化现行的分岗沙龙（经验分享）由组训操作的与业务相关的沙龙四、沙龙五、兼职讲师的培育分公司兼职讲师营业区兼职讲师营业部兼职讲师训练讲师组训考核分为见习期考核、季度考核、半年考核和年终考核。组训考核1、见习考核：（三个月）

8、2、季度考核：3、半年考核：4、全年考核：技术考核：素质考核：人均件数六个月转正率见习期满考核表 （营业区负责人填写）初一级评聘依据共享技术指标（40%）各岗技术指标（60%）六个月转正率人均件数计划达成率详见下页绩效工资发放依据技术考核（50%）素质考核（50%）季度考核累加平均营销部 10%营业区 60%培训部 30%区经理 50%部经理 20%业务员 30%上半年考核+下半年考核作为全年考核结果人事部依据内勤人员“四定”考核办法办理效能工资的确定依据晋级、评优依据至29页六、考核 各岗位技术考核指标及计算方法岗位考核指标计算公式权重岗前岗岗前培训参考率参考人数/交费人数*100%60%统

9、一考试通过率及格人数/交费人数*100%40%试用岗六个月转正率六个月内转正人数/前数第六个月入司人数*100%60%试用业务员留存率1-脱落率（当月离司人数+降级人数）/月初试用业务员人数*100%40%正式岗业务主任晋升率当季见习主任晋升主任人数/季初见习业务主任人数*100%60%正式业务员留存率1-脱落率（当月离司人数+降级人数）/月初正式业务员人数*100%40%代理人岗通过率及格人数/参考人数*100%60%报名率 报名人数/未持证人数*100%40%教导岗六个月转正率同上60%代理人通过率及格人数/参考人数*100%40%组训各岗素质考核及权重 1.培训计划制定及上报相关材料 1

10、0% 2.例会与培训工作的上传下达 10% 3.营业区培训工作安排、执行及协调 10% 4.兼职讲师的选拔、培养、考核、管理 10% 5.支公司特色培训 15% 6.训练专员的追踪与管理 10% 7.教育、培训、训练系统的全盘推动 20% 8.研发教案上报 5% 9.营业部的训练系统的指导 10%教导岗 1.及时上报相关材料 10% 2.创说会及三试的有效组织 20% 3.育成培训的有效组织 30% 4.拜师会的组织 10% 5.准时参加例会 10% 6.营业部训练系统的指导 10% 7.课时量（每月八课时） 5% 8.研发教案上报 5%岗前培训岗 1.及时上报材料 10% 2.衔接教育的组织

11、与实施 20% 3.衔接训练的督导、推动 30% 4.营业部训练系统的指导 20% 5.课时(每月八课时) 10% 6.研发课程上报 10% 试用业务员培训岗 1.及时上报材料 10% 2.非制式培训研发、组织与落实 20% 3.训练专员的认证、考核、管理 20% 4.险种培训及推动 20% 5.营业部训练体系的指导 20% 6.课时(每月八课时) 5% 7.研发课程上报 5% 正式业务员培训岗 1.及时上报材料 10% 2.代理人考试的组织与实施 40% 3.准时参加例会 10% 4.营业部训练系统的指导 20% 5.辅导方案组织实施状况 10% 6.研发课程上报 10%代理人培训岗宣到和推

12、动总公司组训评优方案教师节评优选先依据考核结果，实行公平晋级考核结果与绩效工资挂钩分公司优秀培训室的评选（流动红旗）见附件：活动方案七、激励评选方案一、评选奖项：设立季度优秀培训室、年度优秀培训室二、评选名额及方法：（一）、 年度优秀培训室：2个（3次及以上获得“季度优秀培训室”称号者可直接获得“年度优秀培训室”称号）（二）、季度优秀培训室：1个（获得流动锦旗一面）三、评选标准： 合格培训室的工作绩效应是过程与结果并重，一个好的过程必定会有一个好的结果。 评选标准分量化指标与非量化指标其中 量化指标占比30%（营业区季度各岗位人均分数排名）， 非量化指标占比70%考核培训部各项工作的落实情况、

13、 教育、培训、训练体系执行情况、营业区培训室日常工作的管理。状况。四、具体评选办法：（一）、 量化指标：营业区各岗位指标得分、部组训指标得分相加除以营业区组训人数算出平均值乘以30%，得出营业区量化指标分数。（二）、 非量化指标：五、奖励 季度优秀组训室（1名）获流动锦旗一面，由总经理 在公司晨会中授予。 年度优秀组训室（2名）获年度优秀组训室锦旗一面，在分公司全年系统表彰大会上 由总经理授予。 获得年度优秀组训室成员将在次年优先参加总公司培训 。组训KPI指标分析附图一:组训KPI指标分析示例2001年第四季度岗前岗情况分析附图二:组训KPI指标分析示例2001年第四季度试用岗情况分析附图三

14、:组训KPI指标分析示例2001年第四季度正式岗情况分析附图四:组训KPI指标分析示例2001年第四季度代理人岗情况分析新人培训情况对比图各月持证人力走势图2000年均值：19412001年均值：2606各月十三个月留存率走势图2000年均值：18.48%2001年均值：27.69%各月六个月转正率走势图2000年均值：20.5%2001年均值：34.5%各月增员率走势图2000年均值：6.42%2001年均值：9.26%月底人力走势图2000年均值：34312001年均值：4500和平营业区KPI分析报告附：目录A、岗前岗工作状况、试用岗工作状况、代理人岗工作状况、正式岗工作状况、的培养与建

15、设、训练体系的执行状况、兼职讲师队伍的建设、建议与要求岗前岗工作状况本月交费人数：人参考人数：人及格人数：人岗前培训参考率：本月达成：.下月计划：新人考试通过率：本月达成：.下月计划：岗前岗工作状况关键指标差距原因分析：一、脱落较高即参考率低的原因：、讲师授课质量参差不齐，给新人造成两大心理障碍保险难干只有精英才能做，我做不了。、增员选择有待改进，经过天新人培训，天育成觉得无法胜任这样的工作。、育成体系中个别营业部追踪不到位，导致人员流失。二、及格人数偏低的原因：、授课质量不高，个别讲师偏重于自我展示，未能将授课内容完整传承下来。岗前岗工作状况、每期只有小时用于考前复习，力度不够。改进措施：一

16、、针对脱落率高的措施：、严把授课关，建立新的授课质量追踪表。、对育成体系进行更为严格的追踪（考勤，质量）对口组训做。、每天对有一定问题的学员进行面谈，了解其想法。 二、针对及格率偏低的措施：、每期至少利用两个半天进行考前复习（一天进行条款的复习，一天进行专业化流程推销）。试用岗工作状况前数第六个月入司人数：人六个月内转正人数：9人前数第三个月入司人数：人数三个月内转正人数：6人六个月转正率：本月计划本月达成 3 2 下月计划三个月转正率：本月计划本月达成5 下月计划试用岗工作状况关键指标差距原因分析：、增员选择关仍不严格，新人心理反差大。、针对新人没有很好的主顾开拓的方法，导致新人没有足够量的

17、准主顾积累。、营业部衔接培训的重视不够，有时不能一如既往的按标准严格执行下来。、不能有效的坚持使用销售管理工具（计划、工作日志、客户档案），主管在这方面的管理力度及效果参差不齐。试用岗工作状况改进措施：、重点对增员留存率不高的主管加强管控及追踪，并且作好沟通工作。、重新设置循环的课程（新增加信心工程、分红及健康险讲座、课程）、强化循环后的训练的追踪严格按照训练摸版由对口部组训监督（摸板：训练考察点）、加强追踪根据追踪表对每一个员工进行追踪，发现问题及时与部经理沟通（对口组训）。本次代理人参考人数：人未持证人数：人通过率：下月计划：报名率：下月计划：代理人岗工作状况关键指标差距原因分析：代理人报

18、名率偏低的原因：、在各部代理人报名宣导不到位、各部经理对代理人考试工作不重视、各业务主任对组员报代理人的看法各有 不同代理人岗工作状况改进措施：、在区大晨会定期进行代理人工作的宣导、定期与各部经理、主任进行沟通，提升各层级对代理人工作的重视程度代理人岗工作状况正式岗工作状况月初正式业务员人数：339人当月离司人数：9人降级人数：39人本月达成：85.8%下月计划：90%季初见习主任人数：28人正式岗工作状况关键指标差距原因分析： 1、转正员工转正后3-5个月内降级及离司现象严重 主要原因是员工客户市场匮乏缺乏有效训练。 2、有针对性的对正式层级衔接培训不够，专业化的 投资理财知识了解甚少。 3

19、、基本法宣导不到位,很多员工尤其是见习主管层级 对晋升的好处、利益不够清楚。 4、正式层级追踪不够。正式岗工作状况改进措施： 1、加强非制式的衔接培训，加强主顾开拓的训练， 增加投资理财方面的知识。 2、加强市场开拓方面的研发，研发出针对不同市 场的主顾开拓方法。 3、加强对转正不久的员工的追踪发现问题及时解 决。 4、大力宣导基本法，制作不同层级利益分析表， 抓住基本法转换时机争取3月份晋升。FAN的培养与建设育成落实情况：按营业区训练模板严格执行。存在问题：FAN学员本身有优越感容易造成心理失衡，抗打 击能力弱，容易造成脱落。解决措施：加强心理建设，加强培训，营业区、部、主管定 时追踪，有问题及时解决。FAN人员追踪及脱落原因： 建立FAN学员档案，定期组织座谈，定期对业绩 进行追踪。 脱落主要原因：没有找到适合的主顾市场。训练体系执行状况上月执行情况总结：总体执行情况不错，营业区严格按操作流 程操作创说会、三试、拜、谢师会、衔接 课程执行状况良好并制订相关制度，营业 部训练体系也按要