企业管理第三章计划与决策分析课件

1、第三章 计划与决策第三章 计划与决策第一节 计划概述第一节 计划概述【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事 30多年前，美国无线电公司(RCA) 、通用电气公司(GE)和齐尼思公司（Zenith）等统治着美国的电视机市场。【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事 30多年前， 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特

2、尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器工业公司的故事 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了环球制片公司（MCA）。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了 松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了一个广泛的计划如何促成一个

3、公司巨人的创建。 松下公司的成功说明了什么呢？计划具有两重含义，其一 是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二 是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 一、计划的含义计划具有两重含义，一、计划的含义8二、计划的层次体系抽象具体To make doing business easy! 让天下没有难做的生意在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业（时间性）总计划：全球化战略书面或潜在的用以指导决策的模式

4、，相对自由体现了时间顺序的行动指南，不自由没有时间顺序，零散，不自由8二、计划的层次体系抽象具体To make doing bu 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。 第二节 计划编制 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容估量机会制定目标确定计划工作的前提条件拟定可供选择的方案评价可供选择的方案制定辅助计划编制预算一 计划的编制程序估制确拟评制编一 计划的编制程序您想进入餐饮行业吗？如果您想，能否编制一个计划？回想一下，计划工作的第一步是什么

5、？您想进入餐饮行业吗？餐饮行业还有好的机会吗？餐饮行业还有好的机会吗？企业管理第三章计划与决策分析课件 请同学们依据计划编制 程序编制出一个粗略的 快餐盒饭企业的计划ADD YOU TITLE 请同学们依据计划编制ADD YOU TITLE制定目标一年内获取武汉市10%市场份额确定计划工作的前提条件人、财、物、 信息、技术、时间拟定可供选择的方案连锁模式OR工厂加配送评价可供选择的方案选择工厂加配送制定辅助计划采购计划、培训计划、财务 计划、生产计划-编制预算将计划数字化制定目标一年内获取武汉市10%市场份额确定计划工作的前提 二、计划制定方法 1、滚动计划法1）适用性 用于编制和调整长期计划

6、的一种十分有效的方法。2）基本思路 采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。 二、计划制定方法 1、滚动计划法滚动计划法这是用来编制和调整长期计划的一种有效方法，有助于短、中、长期计划的衔接和协调。根据实情进行逐步调整；2004年2005年2006年2007年2008年具体较细较粗实施计划预定未来计划2005年2006年2007年2008年2009年具体较细较粗实施计划预定未来计划计划修正因素差异原因分析客观情况变化经营方针变化本年实际完成情况对比实际与计划差异长计划，短安排。近具体，远概略。

7、滚动计划法这是用来编制和调整长期计划的一种有效方法，有助于短1）概念 是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术。2）基本思路 该方法是从大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。3）网络图的构成 （双代号网络图） 网络图由工作、节点和线路组成。2、网络计划法1）概念 是一种以网络图形来表达计划中各项工作 （一）工作（过程、工序、活动）1概念：指可以独立存在，需要消耗一定时间和资源，能够定以名称

8、的活动；或只表示某些活动之间的相互依赖、相互制约的关系，而不需要消耗时间、空间和资源的活动。2. 工作的表示方法： 实工作：它是由两个带有编号的圆圈和一个箭杆组成。 虚工作：网络计划法工作名称持续时间0网络计划法工作名称持续时间0 （二）节点1概念：指网络图的箭杆进入或引出处带有编号的圆圈。它表示 其前面若干项工作的结束或表示其后面若干项工作的开始。2特点：它不消耗时间和资源； 它标志着工作的结束或开始的瞬间； 两个节点编号表示一项工作。 网络计划法i-j工作的结束节点j-k工作的结束节点i-j工作的开始节点j-k工作的开始节点前导工作（紧前工作）后续工作（紧后工作） （二）节点网络计划法i-

9、j工作的j-k工作的i-j工作网络计划法（三）线路1概念：指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列 箭线与节点，最后到达终点节点的通路。145623C3B2D9F1H3I7A1G6E5网络计划法（三）线路145623C3B2D9F1H3I7A（4）网络图的绘制 （一）绘制的原则 1 箭线一般指向右边，不允许出现循环。 2 箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动可用两编号表示，例如： 就可表示为活动 3 4 。 编号可以不连续编。 3 两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。网络计划技术34（4）网

10、络图的绘制网络计划技术34 4。一个完整的网络图必须有，也只能有一个起和一个终点。 5。每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点。不能从一箭线中间引出另一箭线。网络计划技术246BD235B1B267D2D1 4。一个完整的网络图必须有，也只能有一个泡茶问题 假如你家来了客人，父亲让你给客人泡茶，但是家里没有开水，茶壶也不干净，也没有茶叶。你需要热水洗茶壶，买来茶叶，烧好开水，然后再泡茶。所有步骤及需要时间如下：工作需要时间（min）朝爸爸要钱/2买茶叶钱10打冷水/1生火/2烧开水打冷水、生火10找茶壶/3洗茶壶开水、茶壶3泡茶开水、茶叶、5泡茶问题 假如你家来了客人，父亲

11、让你给客人泡泡茶问题分解任务工作需要时间（min）A朝爸爸要钱/1B找茶壶/3C打冷水/1D生火/2E烧开水C、D10F买茶叶A10G洗茶壶B、E3H泡茶E、F、G5泡茶问题分解任务工作需要时间（min）A朝爸爸要钱/1B泡茶问题网络图123467ACDBE8FGH13121010355001522121515202012121212泡茶问题网络图123467ACDBE8FGH131210请绘制以下活动的网络图工序ABCDEFG紧前工序/ACDFBE请绘制以下活动的网络图工序ABCDEFG紧前工序/ACD网络计划技术 A D F B G C E134256网络计划技术134256第三节 决策决

12、策含义决策的类型 决策制定过程 决策方法简介 第三节 决策决策含义决策决策是管理的核心决策是管理的基本要素 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来行为进行选择，并从多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。诺贝尔经济奖得主西蒙：“管理就是决策”这个说法有失偏颇。决策不能包括很多管理的其他职能。在管理学中，决策仅仅理解为一个“策略制定过程”。决策是决策是管理 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目二决策的类型战略决策与战术决策程序化决策与非程序化决策确定型、风险型与不确定型计量决策与主观决策个体决策与群体决策二决策的类型战略决策与战术决策程序化决策与非程序化决策确定型程序化与非程序化决

13、策 在不同组织中的例子 决策种类 问题 解决程序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 政策 医院：准备诊治病人 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病的治疗 程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一决策34三、 决策制定过程识别和诊断问题寻找备选的方案评价备选方案选择一种解决方案

14、执行决策评估和控制如果有必要重复这一过程我们真正的问题是什么？让我们来构思一些绝妙的创意。这些方案中有些很好，有些很古怪这个选择方案是最满意的。这个方案真正出彩的地方在哪里？现在我们开始行动吧！明确目标34三、 决策制定过程识别和诊寻找备选的评价备选选择一种执四、决策方法简介定性决策定量决策头脑风暴法德尔菲法确定型决策方法（盈亏平衡分析法）风险型决策方法（决策树法）不确定型决策的方法四、决策方法简介定性决策定量决策头脑风暴法确定型决策方法（盈头脑风暴法(Brain Storming) 又称智力激励法。它是由美国创造学家奥斯本(Alex Faickney Osborn )于1939年首次提出、1

15、953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。 小型会议的组织形式，气氛自由愉快、畅所欲言，经自由交换想法或点子，激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。头脑风暴法(Brain Storming) 又称智力烤箱的故事 美国某公司决定在内部征集新型烤面包机的设计方案 有一位负责清洁的老太太问：有没有能抓老鼠的烤面包机？ 它们老是来吃烤面包机掉下的面包屑。烤箱的故事 美国某公司决定在内部征集新型烤面包机 于是公司在新设计的烤箱最下层装上一个抽屉，用于收集掉下来的面包屑， 产品一上市立即得到了广大用户的欢迎。 于是公司在新设计的烤箱最下层装上一个抽屉，用于可以留言的烤面包

16、机可翻转的烤面包机透明的烤面包机可以留言的烤面包机可翻转的烤面包机透明的烤面包机BS法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。头脑风暴法(Brain Storming)BS法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名德尔菲法（Delphi technique）德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们提出的一种有效的群体决策的方法。（1）步骤：（2）特点：匿名性、统计性、反复性 （3）优点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多 数的缺陷德尔菲法（Delphi techniq

17、ue）德尔菲法是20世确定型决策方法（盈亏平衡分析法）确定型决策方法收入/成本产销量807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入盈亏平衡分析法收入/成本产销量807060504030201010 盈亏平衡分析（量本利分析）费用亏损区盈利区固定成本F变动成本总成本C总收入R盈亏平衡点Q。产销量Q时为盈亏平衡点解出 定义经营安全率为： 又称为安全边际率，称为安全边际值。量本利基本公式盈亏平衡分析（量本利分析）费用亏损区盈利区固定成本F变动成本 某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为3000元，销售单价为20元，单位变动成本为5元

18、，试计算：1、企业的盈亏平衡点是多少？2、如果把产品的单价提高到25元，则销售量应该是多少？3、变动成本提高到10元，其他因素不变，那么盈亏平衡点销售量应该是多少？ 某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为300 解： Fc 30001、Q0 = - = - = 200 (件) P-V 20-52、Q=3000/25-5 = 150（件）3、Q=3000/20-10 = 300（件）企业管理第三章计划与决策分析课件【案例分析】 某企业固定成本为80万元，单位产品售价为2000元，单位产品变动成本为1200元。 计算：盈亏平衡点的销量。目标利润为40万元时的销售量。经营安全率在30%以上时的销售

19、量。 【案例分析】解： QOF（PV） 800000（2000 1200）1000（台） ISC 4000002000 Q（8000001200 Q） Q1500（台） H（QQ0）Q100%30% Q1429（台） 可见，该企业的盈亏平衡点的销量为1000台；目标利润为40万元时的销售量为1500台；当销量超过1429台时，经营安全率达到30%以上。解： QOF（PV）决策树法概率分枝决策结点方案分枝状态节点决策树的结构要素步骤:自左向右绘制决策树，并标出数据。 自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案期望值，并标在结点上。 逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，

20、并剪去（在舍去的方案枝上划上“”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。决策树法概率分枝决策结点方案分枝状态节点决策树的结构要素步骤决策树法1、绘制决策树图2、计算综合损益值3、决策决策树法1、绘制决策树图决策树法 例：某企业新产品销售损益情况表，有两种生产批量的方案，大批量生产和小批量生产。产品的销路情况大致有好、一般、差三种自然状态。另外的一些情况见后表。大量生产投资20万元，小量生产投资15万元。请选择生产的方案。决策树法 例：某企业新产品销售损益情况表，有两种生决策树法表 单位（万元）自然状态概率大批量产小批量产投资2015销路好0.312090销路中0.5807

21、0销路差0.2-6030决策树法表 1、绘制决策树 1231、绘制决策树 123决策树法2、计算综合损益值大批量生产的最后收益（120*0.3+80*0.5+（-60）*0.2-20=44万元；小批量生产的最后收益（90*0.3+70*0.5+30*0.2）-15 = 53万元 3、决策 小批量方案的损益值高，故应该选择小批量的生产方案。决策树法2、计算综合损益值不确定型决策方法后悔值准则悲观准则乐观准则不确定型决策方法后悔值准则悲观准则乐观准则例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200损益值状态方案例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差较好一般较差很差 MAXA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425损益值状态方案1、乐观准则（大中取大） 决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失