集团公司人力资源管理的实践与思考

**【摘要文旨在通过对**集团公人力资源管理实践的分，结合有关现代管理理论，进一步对**集团人力源的管理提出一些建议。【关键词力资源管理；定岗定员；定薪；富余人员安一、企业简介**团有限公司1年由国投资建设的我国设计制造空气分离设备的重大装备制造重骨干企业。河南省百户重点企业和高新技术企业。省级企业技术中心和南省**术研究中心。河南省名牌产品企业经过40多的发展，先后为我冶、石、化、轻纺、建材、能源等工业部门提供了余套大、中型**设备和体液化设备。20世纪90代以来，后向南亚、中、西等家和区提供近50**设和大型**设备关键部机，为家创7多万美元，是国同行业中大、中型设备套数最多、产品覆盖面最广、出口创汇额最大的企业。公司现有在岗员工人（其中管理专业人员人，生产服务员人内病退人员38人年员工人均收入2.1万元/年人工成本为.4万元年（占总产值的7%动生产率为2万元人年。二、**集团人力资源管理的历史及现状1、历史企业内人力资源管理的展与企业整体的发展是同的顾20世0年代以来**集团公司人力资源管理的发展，大分为3阶段：（1）第一阶段（人力资源管理分散阶段年以前公司仍是个传统的国有企业企业内劳资管理人事管理及职工培训分开管理谈不上人力资源管理且计划经济时代管理模式的痕还很明显，如技校毕业生与待业青年包安排工作职工收入的调整仍采取普调整的办法等另外由于职工培训与企业小社会的普通教育合在一使得职工培训工也没有得到应有的重视应该来说在这一阶段劳动人事工作也取得了明显的进步，如用工方面实行了劳动合1

同制顺了岗位职责强了对岗位的管理资方面建立了岗位技能工制，并实行绩效挂钩的考核法；企业内按照国家的规初步建立了养老保险机制等。（2）第二阶段（人力资源管理整合阶段年至2001年，**集团公司于转换经营体制与机制变革时期。公司于1997年5月由**设备改制为具有独立法人资格的有限责任司劳资部与干部人事部并成立了现在的人力资源部2000年职工培训又与普通教育分开成为人力资源部下属部门这些机构与职能的调整为公司人力源管理的发展创造了基础条件一时期人力资管理工作的重点主要是两方面：一是减员分流，通采取提前退休、离岗休养协议解除劳动合同等多积极稳妥的措施司由995年时的近000人减至了现在的2800人净减1200左右这对企业的发展起到了极大的进作用另一方面是三项制度的改革用工方进一步完善了劳动合同视岗位的管理，建立并完善了竞聘上岗机制分配方面在打“大锅饭”基础上建立了岗效工资制度重视了对员工的激励科学合理地拉开分配上的差距并提出了按劳分配与按要素分配结合的思路；人事制度方重视了3支伍的建设——高效的中高层管理人员伍水平的专业技术人员伍及高素质的技能员工队伍。3、第三阶段（人力资源理完善阶段2002年，我国加入了WTO，国进一步开放市场经济蓬勃发展**集团公司在前几年改革取明显成效的基础上发展也迈上了新的起进一步明确了中期的发展规划这一阶段*集团公司也经历了两次阵痛2004年10份公司被**公司收购由老的国有企业变为上市民企的一个子公司至007年3月由从事能源生产的煤企收，重新回归为国有企业企业的变革中产权的划分人员的安置是最重的两个环节几次转变，集团公司人力资源管理变的更加多元化。

【1经过不断的改革与发展公人力资源的管理取得了为明显的成效主要有4个方面：一是精了员工的队伍，这为企业后续发展减轻了负担；二建立并逐步完善了管理机，如：用工的合同制、上的竞聘制、分配的考核制资格的考试评审制等这为企业的后续发展提供动力三是建立了较完善的劳动保障机制这为企业的后续发创造了良好的条件四是积累了一定的管理2

经验，这为人力资源管的进一步发展打下了基础2、现状在看到人力资源管理逐走向成熟的同时，我们也醒地认识到目前**集团公司人力资源的管理存在诸多的问题，主要体在如下两个方面：（1）人员编制方面的问题，集中体现在员工职生涯规划不清晰，员工整年龄结构偏大，因人设、管理人员构成偏重等方。以问卷调查的方式对公现在岗位及其职责内容调后发现员工中的人员不清“哪此岗位可以晋升至己的岗位自己目前岗位以晋升至哪些岗位应被访员工近八成无明确个职业规划

【2工中有88%人员对目前工作环境不满意一定程度上反出被访人员的浮躁同时也说明目公司所提供的工作条件急需提；员工中有55%的人员不清楚自己的工标准，的人员不清楚目前自己从的工作应由谁来监督、测评如何进行监督测评员工中有以上的人员不能具体描自己目前岗位所需要的技、知识和经验。而通过访谈及历史追溯反应出以下问题门负责人对本部岗位设置仍停留在“有件事就会有岗位，有个岗位就会有一人员在岗同时有个别岗位系前期因人而设但部门负责人提议保留个别岗位的原有职责口性的内容较多对岗位核心职责的内容相较少不能为公司即全面推行的绩效考核以考核依据另外个别岗位的要求明不合理例行政部打字员原有职责要求为每小时录入速度为样计算下来只符合一分钟录入17个字满足岗位要求。

3

由上表可知**集团公司员工年龄构成上偏大同时公司管理人员技术人员及生产人员相较管理职能人员较公司管理人（尚不包括各生产厂工段长及已在管理岗位上工时间超过六个月的生产工）占公司总人数的２４%。做为制造型企业，生产工仅占公司全员的62%（其中还包不从事生产工作六个月以上人员，如行政公室的112名安保、保洁人员等）（2生产经营形势及薪酬问题主要体现在薪酬执行依不一多劳并未多得，激励措施不到位等公司各部门目前所采用酬发放基准各不相同，有1994设置的岗级工资方案，有参照2002技能绩效工资制度执行同时也有“**”期新制定政策等等不一而同薪酬所应具备的对内公平对外有竞争力尚不具备因此薪酬应有的激励能力未得以现为薪酬审核及发放部的人力资源部并不掌握公司员工的收入情况个别部门的薪出现体外循环现象未在公司整个酬体系内。做为制造型企业的主力生产体系员工创造产值不增长薪酬却仍在五年前停滞不前，这些都重影响了一线生产人员的作积极性。4

员工数

生产厂薪汇总完成值、量单位

04年至07月均081季度月均年至07年月均08年1季度月

04年容器厂板式厂机器厂铸造厂冷链厂准备厂动力厂

96

94

5

三、集团人力资源管理构对照与先进企业人力资管理的差距再结合我们仍存的问题从企业的岗位设置人员设置薪酬等问题的实操着以实现公司的生产经营标和提高员工的工作士气、职满意为中心；以精简、高、协调为目标；同新的劳分工和协作关系相适应理安排各类人员比例关系行企业的定岗员、定薪“三定”工作，并富余人员做出安排，个人出如下构想。1、精简人员编制－－定、定员人员组成分析及编制表单位

现有人数

人员组成管理技术人员生产工人

拟定人数

人员组成管理技术人员生产工人质量安全管理部物资供应公司人力资源部及培训中心项目管理部制冷公司

安技环保质管财务部采购部准备分厂党委工作部工会环保公司纪委企划部企业维权部人力资源部深冷学校生产部项目管理部行政办公室制冷公司冷链分厂工艺部设计院总工办销售公司安装公司板式换热器厂动力厂机器制造厂容器设备厂铸造厂

91062441101126153481165551313593491353353113266178407312120

910224211211615348116155193515471253135172629423314

04020891000000040011207821021896240149365279106

101052430908415338182246001153291481512757113261174376310116

102424201084153381821233213471492743172530472913

0810108000000002243909207812014962361443292811036

幼儿园员工餐厅职工医院宾馆加油站待岗服务站留守工伤退养劳保内退服务部实习大学生合计百分比

402760461013341313457312769

2715131133413134573110580.38

13269439000000017110.62

4015604610000000312675

2715131317770.29

13149439000000018980.71从以上表格可以看出公司管理人（尚不包括各生产厂工段长及已在理岗位上工作时间超过六月的生产工人）占公司总数的２４%，因此次定岗减员的主要对象应是二三的管理人员为主理想目标为管理人员占公司人数的１１左右。鉴于目前人员胜任能力历史原则现阶段目标减员总数２０人即减少１０%左右的人员。但通过前期实地调研的况来看，在职人员减员可作仅１００人左右，占公司总数５%以上待岗、退养、劳保及体不胜伤的生产工人应是此次减员的重点作对象，完成现阶段目标员人数的差额也在于此。定薪2、重建薪酬体系在人员数量得到控制之动力成本控制的第二个步骤限制薪资成本开支其中既包括薪金也包括福利【3适应现代企业发的要求充分发挥薪酬的激励作用进一拓展员工职业上升通道建一套相对密闭循环科学合理的薪酬体系期望公司的薪酬政策论在总体水平上还是机上都能体现每个员工的贡献与价值使之吸引激励留住优秀的人才，在现员工职业生涯规划的同时动公司的全面发展与进【4并体现薪酬所应反映的平、竞争、激励、经济、合性原则，同时兼顾历史性则。1）公司所有岗位划分为两个序列，一是技序列，一是除技术序列之的管理及其它岗统称管理序列两序列分为七个层级具体内容见下表一）7

岗位

级别

岗位序列等HGFEDCB

级别HGFEDCB

工资200015001000700300100

管理类高管正职高管副职中层正职中层副职主管专员办事员Ⅱ

技术类资深专家总工副总工特聘高工主管专员技术员A

A

办事员Ⅰ、操作工、辅工2）以员工长期激励为目的，为员工自身素及技能提高提供充足的薪提升空间，每个岗位分为个绩效薪等，内容见下表表二）薪等1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级差

等比HGFEDCBA

237525902805302032353450366538804095431021519802160234025202700288030603240342036001801650180019502100225024002550270028503000150108012201360150016401780192020602200234014084096010801200132014401560168018001920120700800900100011001200130014001500160010048054060066072078084090096010206035040045050055060065070075080050

约20%约20%约20%约20%约20%参照薪酬管理的历史性则使新旧薪酬体系之间保持相对致性关键部门及岗位人员薪酬相对平稳渡经岗位初步评价报薪酬管理委员会批准确定各岗位对应薪等。3）将公司的薪酬方式分为五种：工时工资、年薪制、谈判工资制、金制和绩效工资制

【5生产工人的工资管理采取计工时件资制，即基本工资+工时工资津贴；年薪制适用于公高管及中层管理人员；设研究院人员的年薪制延用目前采用的项考核办法参考下系数进行薪酬分配）8

目的份项目负责人子项目负责人项目参与人

重大项目1.71.41.2

重点项目1.31.1

一般项目1.151.0谈判工资制适用于公司进的科技及高层管理人才含返聘人员根据具体情况由人力资源部核，报总经理审批佣金制适用于售及清欠人员其工资包括基本工资岗位绩效工资津贴+成奖金。销售公司工资总依《销售公司经济责任制考核办法由划部考核后确认部门依据销售人员销售业绩清欠人员欠款回收业绩发工资体发放办法由售公司及法律维权部按自实际情况拟定方案报人力资源部批准后行绩效工资制适用于实行上述四类工资制之外的其他员工【6全部薪分为基本工资+岗位绩效工+津+奖金等特殊奖励。3、富余人员安置1）于管理岗位分流人员原曾从事过一线操作工作且体力允许的情况下交人力资源部培训中心进行岗适应性恢复培训经考核合格后由人力资源部出具推荐书，可参加应岗位竞聘。2）对于因分厂考核未合格下岗人员，根据自身特点，在培训中心进相关培训培训期为三至五个月考核合格后可参与公内部相关岗位竞聘对于培训期五个月以上且尚能达到上岗条件者依据相关法律规定予以解除劳动合同关系。3）因体力方面原因，不能胜任目前工作者在不造成技术流失的前提，符合内退标准的员工，个人提