工程项目组织管理

4工程项目组织管理4.1工程项目组织概述1、组织的涵义“组织”（名词）是指按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。“组织”（动词）是指一种活动的过程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系统性和整体性。1、组织的涵义作为一种机构形式，组织是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经过分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合。它是人们具有共同目标的集合体它是人们相互影响的社会心理系统它是人们运用知识和技术的技术系统它是人们通过某种形式的结构关系而共同工作的集合体作为一种活动过程，它是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作。组织与目标的关系

(1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。(2)控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2、项目组织的特点项目组织的一次性项目组织的类型多、结构复杂项目组织的变化较大项目组织与企业组织之间关系复杂3、组织结构设计组织结构是指组织内部各构成部分和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。主要作用有：组织结构是一切协调活动的前提和基础组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系组织结构确定了一定的权力系统组织结构形成信息沟通体系3、组织结构设计组织结构的构成因素合理的管理层次管理层次

根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。3、组织结构设计组织结构的构成因素合理的管理跨度管理跨度是指一个上层管理者能够直接管理下属的人数影响因素：管理者所处的层次高低；被管理者素质高低；工作性质；管理者意识；组织群体的凝聚力。3、组织结构设计组织结构的构成因素管理层次与管理跨度的关系相互联系，相互制约，成反比关系管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。3、组织结构设计组织结构的构成因素部门的划分：按职能划分；按产品划分。管理职责3、组织结构设计组织结构设计原则目的性原则从“一切为了确保项目目标实现”这一根本目标出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权集权与分权统一的原则专业分工与协作统一的原则管理跨度与层次的原则系统化管理的原则弹性结构的原则精简高效原则3、组织结构设计组织结构设计的程序确定项目管理目标确定工作内容选择组织结构形式、确定岗位职责、职权设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式人员配备←目标划分←工作划分设事←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈

研究项目确定管理目标工作划分

分层次

设机构

定责任能实现目标吗？授权设人定制度

是

实施

否

组织机构设置程序图4.2工程项目的组织形式组织结构形式是组织模式，是组织各要素相互联结的框架的形式。按组织结构分：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。按项目组织与企业组织联系方式分：职能式（部门控制式）、纯项目式、矩阵式等。1、职能式组织是指按职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，通过企业常设的不同职能部门组织完成项目，其它部门边发挥各自的职能边协助项目组织实现项目目标。优点：项目启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；能充分发挥人才的作用；项目经理无需专门培训就容易进入状态缺点：局限性较大；需要较长的熟悉时间；不利于精简机构这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门配合的施工职能部经理工程部（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组职能（部门控制）式职能职能职能2、纯项目式组织是指从现有的组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。2、纯项目式组织优点：权利集中，有利于提高工作效率；各部门抽调专家，相互配合、学习，有利于培养一专多能的人才并充分利用；专业人才集中，解决问题快，办事效率高；有利于项目经理顺利开展工作。缺点：各类人员来自不同部门，难免配合不当；容易造成忙闲不均，造成人才浪费；容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性发挥；专业职能部门的优势无法发挥。适用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。3、矩阵式项目组织是把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。优点：兼有职能部门制和工作队式两种组织形式的优点；能有效地利用人力资源；有利于人才的全面培养。缺点：双重领导；管理要求高，协调较困难；经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象。适用范围：适用于大型、复杂的施工项目；公司同时承担多个项目管理。某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理

......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部4事业部制

特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。主要思想：集中决策，分散经营；所以事业部又称为“分权的联邦制”4事业部制

优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。适用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。

顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理1、按地区设置

2、按产品设置上海建工集团事业部制组织结构

一般说来，应按下列情况具体分析：

（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。

（2）上层系统组织状况，同时进行的项目数量，及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，必须采用矩阵式的组织形式。

（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目管理。（4）决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。工程项目的组织形式的选择大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。简单项目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部门控制式。在同一企业可以采用几种形式，如事业部＋矩阵式，工作队式＋事业部式，但不能矩阵式＋工作队式4.3项目经理部一、项目经理的地位建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。项目经理在项目管理中处于中心地位。项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。项目经理的责、权、利我有什么职责、权利和利益？项目经理的职责代表企业实施施工项目管理履行项目管理目标责任书规定的任务组织编制项目管理实施规划对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理

建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。搞好组织协调，解决项目管理中出现的问题。搞好利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料，分析总结，接受审计。处理项目经理部的善后工作协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目经理的权限参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其它权力。项目经理的利益获得工资和奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚；获得评优表彰、记功等奖励。项目经理的素质我应该具备哪些素质？

品格素质决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素质知识素质体格素质二、项目经理责任制项目经理责任制—以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度,用以确立项目经理部与企业/职工三者之间的责权利关系。1项目经理责任制的主体与重点主体：项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理重点：在于管理特点：①对象的终一性;②主体的直接性;③内容的全面性;④责任风险性。2.项目经理责任制的作用其作用如下：项目经理是企业法定代表人在承包的建设项目上的委托代理人项目经理责任制确定了企业的层次及相互关系.项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位项目经理责任制用制度确定了项目经理的基本责任、权限和利益

(1)项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计(2)技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实(3)有施工项目管理技术人才(4)建立企业业务工作系统化管理3实行项目经理责任制的条件4、项目经理责任制的内容企业各层之间的关系项目经理的地位和素质要求项目经理目标责任书的制定和实施项目经理的责、权、利项目经理的目标责任体系：有项目经理的目标责任制、项目经理部内各职能部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制；可建立施工项目为对象的三种类型目标责任制：项目的目标责任制、栋号的目标责任制、班组的目标责任制。5、施工项目经理进行项目管理的基本要求①根据企业法定人的授权范围时间和内容；②项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段；③项目经理的管理活动应是全过程的，也是全面的，所谓“全面”之管理内容是全局性的，包含各方面。三、项目管理目标责任书项目管理目标责任书是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。其特点是：项目目标管理责任书是企业法定代表人确定的项目经理责任书的确定从企业全局利益出发项目目标管理责任书的主要内容是项目经理部应该达到的目标，包括了进度质量安全和成本。组织实现各项目标是项目经理责任项目目标管理责任书的内容企业各业务部门与项目经理之间的关系项目经理部所需作业队伍和材料应达到的项目进度质量安全和成本目标在企业规定的制度以外的由法定代表人向项目经理委托的事项企业向项目经理部的人员进行奖励的依据、标准、办法及应承担的风险项目经理解职和解体的条件和方法四、项目经理部项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建、领导、进行项目管理的组织机构。是企业在项目上的管理层是项目经理的办事机构凝聚管理人员，形成项目管理责任制和信息沟通系统，使项目经理部成为项目管理载体，为实现项目目标而进行有效运转。项目经理部的设立设立项目经理部的原则根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立应使项目经理部成为弹性组织项目经理部和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度项目经理部的设立设立项目经理部的步骤确定项目经理部的管理任务和组织形式确定项目经理部的层次、职能部门和工作岗位确定人员、职责、权限对项目管理目标责任书确定的目标进行分解制定规章制度和目标责任考核与奖惩制度项目经理部的设立项目经理部的组织形式根据项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定项目经理部的职能部门设置和人员配置大型项目经理必须有一级项目经理资质大型项目管理人员中高级职称人员不应低于10%项目经理部的运行项目经理部应按规章制度的规定运行，并根据运行状况的检查信息控制运行，以实现项目管理目标；应按责任制度运行，控制管理人员的管理行为，以实现项目管理目标；