计划的编制与执行

第七章计划的编制与执行开篇案例1990年秋，伊拉克入侵科威特。美国及其众多的盟国作出反应，实施了“沙漠风暴”(DeaertStorm)计划——运送军队解放科威特的军事行动。在这次海湾战争中，几位美国军人，尤其是科林·鲍威尔(ColinPowell)将军和H·诺曼·施瓦茨科普夫(H.NormanSchwarzkopf)将军成为民族英难。在战争期间，还有一位军官——陆军中将威廉·帕格尼斯(WilliamPagonis)，却没有引起媒体的更多注意，但他毫无疑问是主要的贡献者。作为后勤司令，在实施“沙漠风暴”计划期间，他肩负着向海湾地区的35万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。无论用任何标准来衡量，帕格尼斯和他的僚属们所面临的任务都是极其艰难的。1990年8月，他们从无到有，在5个月内建立起了包括5万名工人、10万辆卡和大量临时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供150万份套餐，向每个师供应5000吨弹药和50万加仑燃料。如果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。在实施“沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常作出一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或是改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要又被调到海湾，这些船太旧了，帕格尼斯不得不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的80岁的水手招回来帮忙。向士兵们提供巧克力也遇到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他们手中，帕格尼斯不得不安排为军队专门采购了1200万块耐热的巧克力。帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划?虽然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战争期间的计划，处理的是日复一日的计划问题，如资源预算、物资流的日程计划、预测所需的卡车和弹药数量等。第一节计划的概念及其性质一、计划工作的概念与特征计划工作，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通地科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么（What），讨论为什么要做（Why），确定何时做（When）、何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How）——5W1H特征：1．目的性；2．主导性；3．普通性；4．经济性二、计划与决策1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2.计划与决策相互渗透三、计划的性质1、为实现组织目标服务2、是管理获得的基础3、具有普遍性和秩序性4、要追求工作效率第二节计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划费程序化计划孔茨等的分类：1、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算第三节计划工作的原理计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了搞好计划工作，必须注意以下基本原理。一、限定因素原理限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标。所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。二、许诺原理任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。许诺原理要求计划的许诺不能太多三、灵活原理计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划灵活性的具体表现：时间资源四、改变航道原理

计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。航海家的启示第四节计划的流程

估量机会根据：市场；竞争；顾客的需要；组织的长处；组织的短处

目标：组织要向哪里发展；想完成什么什么时候完成

考虑计划工作的前提：

组织的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行

确定抉择的方案：

为了完成组织的目标，哪些是最有希望的方案？

选择方案：

选择组织所要采取的行为过程

制订辅助计划这些计划有：购买设备；；购买材料；雇佣和培训工人；开发新产品

通过编制预算使计划数字化这些预算有：销售数量和销售价格；计划所需的经营费用；主要设备所需的费用

执行与调整计划第五节计划的实施一、目标管理法目标管理法的基本思想：任务转化为目标程序性：目标与责任的确定个人目标对总目标的贡献自我管理以目标的实现程度作为考核一句二、目标的性质层次性目标网络多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性三、目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标成果评价奖惩新一轮目标管理管理小知识

——标杆管理（）标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法的产生背景美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。

标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。标杆管理法的类型1、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。2、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务