古继宝-把握变革讲座

艾迪思咨咨询法———《把把握变革革》中国科学学技术大大学商学学院古继继宝Tel-mail:jibao@参考考书书《把把握握变变革革》》（（美美））伊伊查查克克••艾艾迪迪思思著著，，赵赵睿睿、、陈陈（（更更生生））译译，，华华夏夏出出版版社社1998年年10月月第第一一版版《把把握握变变革革》》文文章章结结构构1、、管管理理的的含含义义2、、观观测测决决策策质质量量3、、效效率率与与效效益益4、、角角色色不不相相称称5、、管管理理不不当当的的类类型型6、、针针对对变变革革采采取取什什么么措措施施7、、责责任任及及职职权权、、权权力力、、影影响响8、观测决策策实施效率9、靠什么驱驱动10、相互信信任、尊重人人的素质11、缺乏沟沟通12、如何与与风格不同的的人沟通13、感受现现实14、如何转转化为团队协协作第一章管理理的含义第一节、传统统的管理理论论第二节、职能能主义者的观观点传统的管理理理论管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励完成任务支配操纵共谋共同特性单向过程美军军官的徽徽章从树上爬到天天上尉官的杠———树干上尉的两杠———正在爬树树少校有片叶子子——树顶上校——鹰———天上翱翔翔将军——星星星传统的管理理理论三在希伯莱语中中下属的意思———“弯曲””倒进模子去塑塑造。传统的管理理理论四领导与激励———等级制单向式过程操纵妈妈与儿子子工会与雇主主传统的管理理理论六“领导”———操纵如果仔细阅阅读某些领领导理论，，你就会发发现，领导导职能不是是作为“决决定需要做做什么”和和“为什么么要做这件件事”的过过程来讨论论的讨论实际上上是“如何何使追随者者服从”。。领导者应不不应该指挥挥追随者或或者与他们们讨论决策策？这可以以被视为是是操纵，因因为领导者者不见得必必须关照追追随者真正正的需要。。职能主义者者观点一变革问题管理职能主义者者观点二管理涉及两两上过程决策实施要想把管理理工作做好好制定好的决决策有效地加以以实施职能主义者者观点三制定决策和和实施决策策这两个过过程是不相相称的决策质量既既不能预测测也不能确确保其实施施的质量与与可能性。。有些决策要要求变革，，即使它们们非常出色色，却得不不到实施；；而有些不好好的决策，，像抽烟或或者大吃大大喝，实施施起来倒是是很快的。。职能主义者者观点四民主制最易易制定出好好的决策，，然而却很很难实施。。民主制的利利于制定好好的决策却很难实施施你是否注意意到在民主主制下实施施要求变革革的公共政政策方面的的决策有多多难？制定定决策所必必需的合法法的政治纷纷争在实施施中变成了了一种障碍碍。民主体体制下的大大多数领导导人抱怨他他们的决策策在实施时时没有他们们想像的那那么快。职能主义者者观点五极权制最易易实施决策策，但较难难制定出好好的决策。。极权制则不不允许讨论论、纷争或或问题的存存在这样就能够够很快地实实施决策。。然而极权权制常常会会做出坏的的决策。职能主义者者观点六好的管理在在决策制定定时要民主主，而在决决策实施时时要独裁。。在个人生活活中，这意意味着为了了做出好的的决策，你你必须放开开思路，你你必须对自自己的意见见和他人的的意见都采采取民主的的做法。但但是一旦决决策已定，，你就必须须专断。这种决策时时民主而实实施时专断断可以称之之为“民主主决断制””。这是一个非非常困难的的过程，许许多管理不不当是因为为把这一过过程给弄倒倒了：他们们在决策制制定时专断断，在实施施时却很民民主。职能主义者者观点七民主和专断断顺序职能主义者者观点八第二章观观测决策质质量第一节、管管理对象是是人第二节、爱爱迪思法———制定决决策的四大大角色第三节、短短期与长期期效益第四节、四四个角色的的例子管理对象是是人两个小组不同答案是人不同好决策组织短期效效益与效率率组织长期效效益与效率率爱迪思法———决策四四大角色3管理维他命命英国医生的的发现爱迪思———管理维他他命爱迪思法的的特点不开药方———咨询报报告教导企业自自己产生““维他命””短期与长期期效益长期效益企业正在达达到其为之之而存在的的目的短期效益做好正在做做的事不要执着于于结果评价性思维维——创造造性思维占有性思维维——生存存性思维四个角色的的例子郊游遇到巨巨石I——整合合系统E——创新新P——执行行A——管理理短期与长期期效益5第三章效效益与效率率第一节、短短期效益与与短期效率率第二节、长长期效益第三节、、长期效效率第四节、、机械意意识与有有机意识识短期效益益与效率率P——短短期效益益A——短短期效率率打网球的的例子企业的短短期效益益与效率率企业年轻轻时有效益没没有效率率企业老了了有效率没没有效益益长期效益益E——创创新给未来定定位E创造力承担风险险长期效率率I——整整合休戚相关关者大家都赢赢有机意识识与机械械意识椅子手砌砖角色、功功能、效效果P——机机能化———短期期效益A——系系统化———短期期效率E——超超前化———长期期效益I——有有机化———长期期效率第四章角角色不不相称第一节家家庭管管理的例例子第二节、、角色不不相称第三节、、几个重重要的PAEI准则家庭管理理的例子子儿子吵架架P型解决决办法A型解决决办法E型解决决办法I型解决决办法角色不相相称P——IP——EP——AA——EA——I几个重要要的PAEI准准则市场营销销I———E———P———A个人销售售层次PaeI销售部门门Paei市场营销销PaEi激励pAeIpaEI第五章管管理不不当的类类型第一节、、独行侠侠第二节、、官僚主主义者第三节、、纵火犯犯第四节、、超级跟跟屁虫第五章引引言独行侠1独行侠2独行侠3独行侠4独行侠5独行侠6官僚主义义者1官僚主义义者2官僚主义义者3官僚主义义者4官僚主义义者5纵火犯1纵火犯2纵火犯3纵火犯4纵火犯5纵火犯6超级跟屁屁虫1超级跟屁屁虫2超级跟屁屁虫3超级跟屁屁虫4超级跟屁屁虫5超级跟屁屁虫6总结第六章针针对变变革采取取什么措措施第一节、、废物第二节、、互补的的团队废物对内容、、方法、、原因及及人不感感兴趣只关心生生存管理方面面的新陈陈代谢和和精力很很低总是说““嗯嗯””、“行行行”，，但从来来不干实实事废物的来来源独行侠———世界界变了，，经验过过时官僚主义义者———本本换换了纵火犯———多次次纵火无无法控制制局面超级跟屁屁虫———一场危危机要求求立刻拿拿出解决决办法互补的团团队1互补的团团队2互补的团团队3互补的团队4第七章责任任、权力、影影响责任职权权力影响魏恩图责任P——干什么么A——怎么干干E——何时干干I——谁来干干责任四边形行——不行职权制定某项决策策的合法的权权利行——不行圆与责任四边形形不能完全重重叠官僚体系没有有效率互补团队才有有效率权力一种能力一种惩罚与奖奖励的能力如果我能伤害害你或使你快快乐，如果你你想从我这里里得到任何东东西，我就对对你拥有权力力权力——老板板——职员影响一种能力，而而非权利是一种不用职职权或权力就就使另一个人人做某事的能能力魏恩图三个相互交叉叉的圆职权权力影响职权——权力力职权——影响响权力——影响响职权——权力力——影响第八章预测测决策效率三种情形管理效果与效效率正常情况下的的管理apiapicapi一、三中情形形以上四方形都都是PAEI责任四边形。。第九章靠什什么驱动总结相互