《核心管理技能》(ppt 165)

《核心管理技能能》——主管培训系列列课程上汽通用五菱菱汽车有限责责任公司内部培训OHT0-1你的名字是什什么？你目前担任什什么职务？通过培训希望望达到什么目目的？结识新朋友新经济与传统统经济最为重重要的区别，，就在于对自自然资源的依依赖与开掘，，转变为对于于知识的拥有及对创造知识识的人力资源的依依靠与再创造造。新经济与传统统经济新经济时代对对企业的影响响投影1-2人才竞争激烈烈管理信息化营销网络化创新与应变为为企业生存之之道知识资本为企企业生存之本本.知识资本RMB人力资本管理资本知识产权资本本顾客资本市场资本.投影1-3某项活动比其其他所有的活活动都要做得得好，因而我我们可以把这这项活动叫做做核心能力。核心能力核心能力的表表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1有价值稀缺难模仿竞争力的特征征人力资源竞争争力个人能力团队能力企业能力投影2-2主（上帝）管管的人对一部分人来来说你是老板，对另一部分分人来说你是是下属。主管课程目录第一系列:管理理念（2天）第1单元：管管理者的角色色与定位第2单元：管管理环境与人人际处境第3单元：人人力资源的力力量第4单元：管管理的五项职职责课程目录第二系列:管理技巧（2天）第5单元：个个人成效与时时间管理第6单元：发发现与解决问问题第7单元：高高效的沟通第8单元：绩绩效管理培训目的树立正确的管管理理念明确管理人员员的主要工作作职责掌握基本管理理方法技巧，，提高效率管理层次与角角色正副总经理、、总监、总助助、高级经理理部门经理、场场、厂长、主任、班组长长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者知识员工七项项能力如何学习技能能文字读写技能能听说交流技能能解决问题与思思维创新个人技能团队技能组织与领导技技能.MINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAP.管理层次与能能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2环境封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6卡车运输OHT3-7情景：a））黄绿都没有有控制门；b）绿（黄））有控制门；；c）黄绿有控控制门少女与老妇倒梯与顺梯6个与7个X理论与Y理论X理论他们讨厌工作作并且躲避它它；OHT4-1Y理论必须强迫他们们或以惩罚相相威胁，以使使他们努力完完成企业的目目标；他们消极被动动，拨一拨才才动一动，缺缺乏责任感。。他们视工作如如游戏一般自自然；最能激发他们们的是内心的的工作快感，，而不是压制制；通过对个人主主动精神和积积极行动奖励励，能使他们们认同企业的的目标；他们们接受并且争争取挑重担；；他们对解决决企业的某种种问题富有创创见。词汇的选择OHT3-5合作、团队工工作开放、商讨包括、留有余余地有力的承诺可变性主观可改变价值、学习我们可能和将会有时不会教训你（他）们总是，从不应该但是试试不能错误责怪、对立、、分割、排斥斥控制、命令对前内容的取取消、折扣不成功的籍口口不可变性客观难改变羞耻、内疚含义词汇含义词汇管理过程（循循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11以职能划分部部门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OHT3-13以产品划分部部门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部OHT3-14销售部以对象、区域域划分部门零售部批发部团购部直销部东部中部西部OHT3-15针对什么的培培训能力高能力低有问题无问题与能力无关的的问题与能力有关的的问题对培训功能的的新认识过去现在用训练来补漏漏洞为失误而训练练由下而上用发展能力来来掌握机会为提升而训练练由上而下人力部负责以培训个人为为主以强化工作能能力为主各部主管负责责以培训团队为为主以提升个人能能力为主.行为模式OHT4-1需要行为目标做什么、为什什么如何做想做（知识结果））（技巧工具））（欲望态度））成功的习性OHT4-1主动积极个人成功知彼知己统合综效双赢思维确立目标要事第一人际成功依赖赖独立立互赖赖蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发方式：6人一组，其其中观察员1人规则：1）每人收到到一个信封；；2）游戏过程程中禁止讲话话；3）不可以暗暗示别人你需需要的图形，，也不可以动手去拿。4）手中图片片可以传给他他人，而别人人给你的图片片，你一定要收下。。5）不可以协协助别人拼图图，也不可给给予拼图的暗暗示。6）每人需完完成一个正方方形拼图，5位成员均完完成个人的图形,且5个相同同正方形才算算完成任务。。讨论：这个游戏赢的的关键及带来来的启示。《拼图》游游戏说明马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28激励与保健因因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感OHT3-29激励理论的比比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈Y理论X理论激励的过程模模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做做到兑现诺言值得努力工具值I期望值E努力方向企业成果个人收获VOHT3-31OHT4-1影响他人(团团体)实现目目标的管理过过程领导管理>领领导领导是发挥影响力的工作作OHT4-1毛泽东:“领领导者的责任任,归结起来来,主要地是是出主意,用干部两件事。”领导有效性领导有效性=目标方向×领导效率战略决策影响力OHT4-11.权力授予认领导=权力影响力基本要要素2.权力接受认领导=权力+威信难以胜任领导导的品格对别人麻木不不仁，吹毛求求疵，举止凶凶狠张狂；缺乏建立一支支同心协力的的队伍的能力力；心胸狭窄，挑挑选无能之辈辈当下属；犟头倔脑，无无法适应不同同的上司；偏听偏信，过过分依赖一个个顾问;目光短浅，缺缺乏战略头脑脑；冷漠、孤僻，，骄傲自大；；野心勃勃，玩玩弄权术；管头管脚，独独断专行；背信弃义.OHT3-33良好领导的品品格尊重人格：对人有礼，勿勿当众训斥、、乱发脾气，，态度友善；；善于激励：洞察员工心理理，用激励手手段调动内在在积极性；以身作则：品行端正，不不谋私利；决策才能：依据客观事实实进行决策，，具有高瞻远远瞩的能力；；精明果断：敏锐观察力，，一旦决定，，不达目的不不罢休；事业成就：强烈的追求成成功的欲望；；敢于求新：善于改良工作作方法，并吸吸收新知识；；内部沟通：善于表达，有有效劝服；培育下属：发展培训下属属，使之有效效完成工作；；组织能力：能发掘下属才才能，善于组组织资源。OHT3-34领导行为四分分图低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人关心人抓组织OHT3-35管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产

123456789OHT3-36生命周期论关心人抓组织M4M3M2M1

下级成熟度OHT3-37命令式说服式授权式参与式弗德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38控制过程工作运行设立标准①测量实际工作②比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈OHT3-39消费：消费与投资OHT8-5投资：使用回报一定会出现一一种可以预见见的感受会成为吸引你你所有注意力力的主要焦点点能短暂消除所所有痛苦和其其它负面感觉觉能够产生一种种人为的自我我重要、权威威、控制、安安全、亲密和和成就的感觉觉会加重所要治治疗的问题和和感受逐渐使正常机机能退化.一切瘾性问题题的症状OHT8-7应变与与制变变应变：：制变：：制变OHT8-8被动主动=主动选选择+承担责责任效率与与成效效效率：：成效：：OHT8-9过程结果紧要与与重要要紧要：：重要：：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ桌面杂杂乱无无章/找不不到东东西对生产产率的的挑战战OHT8-11Doitnow马马上就就做Doitlater以以后后再做做Delegate授授权权Don’tdoitnow不不做OHT8-124D帕累托托原理理巅峰期期计划的的杠杆杆原理理OHT8-13生理能能量曲曲线时间能力10151946610015050帕累托托原理理巅峰期期每天十十五分分钟计划的的杠杆杆原理理OHT8-13桌面杂杂乱无无章/找不不到东东西缺乏优优先/目标标优先顺顺序不不明确确/危危机管管理贪多嚼嚼不烂烂无效授授权缺乏自自律/拖延延电话打打扰不速之之客不会说说“不不”.对生产产率的的挑战战OHT8-11解决问问题过过程发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1解决问问题过过程发现问问题发现分分析OHT5-1筛选问问题分析问问题收集资资料识别原原因鱼刺刺图图OHT5-2程序人物政策设备问题鱼刺图图案例例示范范OHT5-2程序人物政策设备排队时时间过过长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少1号机机漏油油（•每天15加加仑以以上））•每班2.3~2.7加加仑•有：三三天前前做保养养•1号机某某日上上午换换班前前做保保养，，其它它机没没有（••某日上上午前前曾发发生）•某日上上午•滤油机机其他他部位•出渣槽槽三天前前，1号机机做保保养时时换的的出渣渣漕方方形垫垫片导导致漏漏油•有：垫垫片不不同•1号机机垫片片是方方形，，其它它机为为圆形形•2至5号机机•1号机真正原原因变化不同点点未发生生（发发生））严重性何时何处什么发生陈述•东北角角靠近近水泵泵而受受震动动•无（一一直振振动）•东北角角•各班都都有•除东北北角解决问问题过过程OHT5-1发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措措施解决问问题过过程长期解解决发现分分析提出方方案OHT5-1高层

管理阶层基层非结构问题类型结构程序化非程序化程序化化与非非程序序化解解决方方案OHT5-3•不要批批评或或评价价;•追求主主意的的数量量，想想法越越多，，好主主意越越多;•鼓励参参与，，鼓励励共同同想办办法;•记下产产生的的所有有主意意，并并让大大家都都看到到。OHT5-4头脑风风暴法法应守守的规规则解决问问题过过程评估方方案发现分分析提出方方案评估选选择OHT5-1选择方方案决策者者的思思维与与态度度OHT5-5靠预感感得出出结论风险态态度理性思思维直觉思思维使用形形象思思维来来产生生新想想法使用知知识、、技能和和经验验稳健健冒险险分析事事物以以获得得整体体认识识应用逻逻辑思思维得得出结结论为情绪绪和感感觉所所左右右决策点点概率枝枝期望值值方案枝枝剪枝机会点损益值值决策策树树OHT5-6出牌困困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）不告告解决问问题过过程实施方方案发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1将决策策内容容分解解成几几个小小部分分为每个个行动动确定定最后后的期限授权完成每每个行行动解释完完成每每个小小目标标必须须采取取的行动讨论每每个部部分的的目标进行阶阶段性性的监监督解释决决策方方案内内容OHT5-7我们是是否真真正在在解决决问题题？OHT5-8监管行行动计计划我们正正在做做我们们所说说的事事情？？我们是是否达达成关关键成成功的的指标标？什么事事情进进行顺顺利和和什么么可以以做得得更好好？我们是是否要要收集集信息息以衡衡量我我们的的成果果？解决问问题过过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1反馈评评价问题解解决了了吗？？评估成成果OHT5-9在实施施方案案后，，情况况有何何不同同？现状是是否比比以前前改善善？哪一个个策略略对帮帮助解解决问问题最最有效效？在实施施解决决方案案的过过程中中，有有无阻阻碍？？在实施施解决决方案案后，，有无无意外外成果果（正正面或或负面面）？？员工在在解决决问题题当中中，有有多投投入和和支持持？在这过过程中中，我我们学学到什什么？？我们如如何将将学到到的应应用到到解决决工作作场所所的其其它问问题上上？可采取取什么么进一一步行行为（（若有有）？？.解决问问题过过程发现问问题长期解解决评估方方案实施方方案发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1筛选问问题分析问问题收集资资料识别原原因应急措措施选择方方案反馈评评价沟通模模式一屁打打过江江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。OHT7-1八风吹吹不动动“放屁屁”过江去去在恭候候令船回回去甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困困惑OHT3-6人际沟沟通媒媒介无声有声语言言非语言言OHT7-2口头类语言体态书面各类体体态语语言各类体体态语语言各类体体态语语言各类体体态语语言体态、、声调调、内内容的的影响响体态态内容容声调调55387沟通无无效实实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4（a）上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无无效实实例上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无无效实实例上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无无效实实例上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无无效实实例密友：0.5m以下下（私私人空空间））一般：0.5-1.2m（朋朋友空空间））商务：1.2-3.6m（社社交空空间））演讲：：3.6m以上上（社社会空空间））.人际距距离同化与与对比比5-50B3A对比同化《书画画传令令》》游戏戏说明明方式：：8人人以上上为一一组，，推荐荐主持持人一一名，，其他他人排排序编号号。。规则则1））游游戏戏开开始始时时，，每每组组1号号学学员员到到主主持持人人桌桌前前仔仔细细看看清清桌上上的的图图画画，，时时间间为为10秒秒钟钟，，然然后后凭凭印印象象画画出出图图。。1号号学学员员完完成成后后，，2号号学学员员到到主主持持人人桌桌前前看看1号号学学员员画的的图图，，时时间间也也是是10秒秒钟钟，，然然后后也也凭凭印印象象画画出出图图，，依此此类类推推，，直直到到最最后后一一位位学学员员完完成成。。2））每每人人画画图图时时，，只只能能一一气气呵呵成成，，不不能能修修改改。。3））完完成成任任务务的的学学员员回回到到座座位位后后，，不不能能向向他他人人泄泄露露信信息息。。讨论论：：本本游游戏戏给给你你什什么么启启示示？？《书书画画传传令令》》游游戏戏《核心心管管理理技技能能》———主管管培培训训系系列列课课程程柳州州五五菱菱汽汽车车联联合合发发展展有有限限责责任任公公司司内部部培培训训OHT0-1《请请听听我我说说》》游游戏戏说说明明方式式：：选选2人人，，1人人为为倾倾听听者者，，1人人为为倾倾诉诉者者，，其他他人人为为观观察察员员规则则：：1））倾倾诉诉者者有有1份份〈〈请请听听我我说说〉〉单单,观观察察员员有有1份份〈观观察察员员记记录录表表〉〉。。2））由由倾倾诉诉者者从从〈〈请请听听我我说说〉〉单单中中选选取取一一段段话话，，以自自然然方方式式向向倾倾听听者者说说出出，，并并开开展展约约十十分分钟的的对对谈谈。。观观察察员员从从旁旁加加以以观观测测，，并并记记录录于〈〈观观察察员员记记录录表表〉〉。。3））先先由由个个人人单单独独评评分分，，再再分分小小组组进进行行讨讨论论做做出小小组组评评分分，，并并推推派派代代表表简简述述理理由由。。讨论论：：良良好好倾倾听听的的态态度度和和技技巧巧有有哪哪些些？？有效效倾倾听听的的建建议议·停止止说说话话如果果你你说说话话，，就就无无法法倾倾听听。。波波萝萝尼尼斯斯（（哈哈姆姆雷雷特特剧剧中中物物））：：““多多给给别别人人耳耳朵朵，，少少给给声声音音。。””OHT7-5（（a））·设法法让让说说话话者者轻轻松松帮助助对对方方能能畅畅所所欲欲言言，，这这通通常常称称为为““开开放放的的环环境境””。。·提示示对对方方你你想想倾倾听听他他说说的的话话表现现出出有有兴兴趣趣的的态态度度。。别别人人说说话话时时，，不不要要看看你你的的信信。。为为了要要了了解解而而倾倾听听，，但但不不是是为为了了要要反反对对。。·去除除涣涣散散的的精精神神不要要乱乱画画、、轻轻敲敲或或弄弄乱乱纸纸张张。。如如果果把把门门关关起起来来，，是是否否会会安静一一点？？·与说话话者一一齐融融入他他的话话中设法帮帮助自自己能能彻底底了解解对方方的观观点。。·要有耐耐性给予充充分时时间，，不要要打断断。不不要开开门或或走开开。OHT7-5（b）有效倾倾听的的建议议·控制你你的脾脾气生气的的人容容易误误解意意思。。·批评的的态度度要轻轻松一一点批评或或争论论会使使说话话者采采取防防卫姿姿态，，他会会“静静下来来”，，然后开开始生生气。。最好好不要要争论论：即即使你你赢，，但你你还是是输。。·提问题题这对于于说话话者是是一种种鼓励励，表表示你你在倾倾听，，而且且有助助于更进一一步探探讨。。·停止说说话这是最最开始始的建建议，，也是是最后后的建建议。。一旦旦你说说话，，你就无法法倾听听。沟通模模式意念意念意念1.意意念2.表表达方方式3.传送途途径7.行行动5.理理解4.收收到6.同同意有效沟沟通原原则意念意念意念收到：：信息息引人人注目目理解：：信息息能被被共享享同意：：信息息支持持已有有目标标行动：：改变变简便便、直直接、、具体体绩效性性质P=F（SOME））技能S激励M环境E机会O绩效P一项由由直接接主管管对属属下员员工的的工作作表现现所需需作出出的策策划、、制定定准则则、分分析、、评估估、反反馈及及改善善，并并以协协议的的形式式来保保证完完成的的过程程。绩效管管理的的含义义直接主主管对对属下下过程协议绩效管管理的的地位位培训开开发绩效管管理组织设设计薪酬福福利管管理招聘配配置绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立（落实到每个职位）部门管理者考核制度的细化（考虑部门的特色）公司人力资源部考核制度的制定绩效管管理的的实施施（计划划、交交流、、观察察、评评价、、沟通通）考核标标准的的建立立（落实实到每每个职职位））考核制制度的的细化化（考虑虑部门门的特特色））考核制制度的的制定定绩效管管理中中各自自的责任绩效管管理循循环计划

P沟通C评估A绩效管管理循循环计划

P关键结结果领领域（（KRA）工作岗岗位存存在的的理由由(功功能)KeyResultArea关键结结果领领域工作职职责的的主要要方面面(80%)指标在在3～～7项项.目标管管理(MBO)ManagamentByObjectives目标管管理以结果果为导导向,先由由上层层提出出总目目标,然后后由各各部门门和员员工共共同参参与根根据总总目标标确定定各自自分目目标,共同同奋斗斗,使使总目目标实实现.目标确确定公司领领导者者部门经经理主管个人责任范范围董事会会成员员部门目目标部门目目标部门目目标部门目目标主管目标主管目标主管目标个人目目标个人目目标目标营业范范围/环环境MBO步骤确定组组织目目标确定部部门目目标讨论部部门目目标确定个个人目目标(SMART)工作绩绩效评评估提供反反馈.SMARTSpecific具具体体的Measurable可可测量量的Achievable可可达达的Relevant相相关关的Timeline时时限限的.绩效管管理循循环计划

P沟通CSTAR分分析法法Situation情情况况Task任任务Action行行动动Result结果.BEST反反馈模模式BehaviorDescription行行为为描述述ExpressReaction表表明明感觉觉(反反应)SolicitInput请请求参参与TalkAboutPositiveOutcomes讨讨论结结果.赞扬代代表关关怀，，如果果善于于赞扬扬别人人，便便可成成为其其朋友友。要直接接告诉诉对方方，尽尽量不不要通通过别别人传传达。。要真诚诚及保保持目目光注注视。。用公开开的赞赞扬方方法去去激励励一个个积极极及正正面的的工作作气氛氛。赞扬前前要确确定情情况属属实，，以防防内容容或对对象有有误。。不作过过份赞赞扬，，否则则会失失去其其真实实性及及引致致猜疑疑。不用讥讥讽式式的赞赞扬。。赞扬可可用告告诉或或书写写等方方式来来表彰彰。不要勉勉强，，因为为对方方会感感受到到的。。每人都都有优优点，，只视视乎是是否注注意得得到。。.给予表表扬向接受受批评评者直直接发发言，，而非非第三三者要确定定在没没有他他人在在场之之情况况下提提供批批评切忌以以他人人做比比较在适当当的场场合中中立即即提出出批评评不可一一再的的重复复所提提出的的批评评只针对对可以以改善善之事事项做做出批批评不要在在批评评得到到验证证后表表现出出得意意避免讽讽刺他他人避免使使用““常常常”、、“永永不””等类类似之之词提供批批评假如你你未曾曾表扬扬过某某人，，就别别期望望他/她会会积极地对对待你你的批批评..绩效管管理循循环计划

P沟通C评估A绩效:Wtha做了了什么么？———效果主导型型能力:How如何何做？？———行为主导型型态度:Who人怎怎样？？———品质主导型型.评估内内容评估内内容分分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型型发挥型型优秀型型淘汰型型问题型型危险型型转换型型不理型型量表法法评语法法关键事事件法法行为考考查法法行为期期望量量表法法行为观观察量量表法法评级法法排名法法目标法法评估方方法量表法法评估方方法量表法法(样样表)员工姓姓名___________________职职位位___________________部门门___________________员员工工编号号_______________绩效评评价原原因：：□年年度例例行□□晋晋升□□绩绩效不不佳□工资资□□试用用期结结束□□其其他员工到到现职职时间间________________最后一一次评评价时时间______________正正式评评价日日期时时间____________说明：：请根根据员员工从从事工工作的的现有有要求求仔细细地对对员工工的工工作业业绩加加以评价。。请核核查各各代表表员工工绩效效等级级的小小方框框。如如果绩绩效等等级不不合适适，请以N/A字样样标明明。请请按照照尺度度中所所标明明的等等级来来核定定员工工的工工作绩绩效分数数，并并将其其填写写在相相应的的用于于填写写分数数的方方框内内。最最终的的工作作绩效结果果通过过将所所有分分数进进行加加总平平均而而得出出。评价等等级说说明O：杰杰出（（Outstanding））在所所有方方面的的绩效效都十十分突突出，，并且且明显显地比比其他他人的的绩效效要优优异的的多V：很很好（（VeryGood））工作作业绩绩的大大多数数方面面明显显超出出职位位的要要求。。工作作绩效效是高高质量量的并并且在在考核核期间间一贯贯如此此G：好好（Good））是一一种称称职的的和可可依赖赖的工工作绩绩效水水平，，达到到了工工作绩绩效的的要求求I：需需要改改进（（ImprovementNeeded）在在绩效效的某某一方方面存存在缺缺陷，，需要要进行行改进进U：不不令人人满意意（Unsatisfactory））工作作绩效效水平平总的的来说说无法法让人人接受受，必必须立立即加加以改改进。。绩效效评价价等级级在这这一水水平上上的员员工不不能增增加工工资。。N：不不做评评论（（NotRated））。在在绩效效等级级表中中无法法利用用标准准或因因时间间太短短而无无法得得出结结论。。一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价价尺度度评评价事事实依依据或或评语语1、质质量：：所完完成工工作的的O□□100-90分分数精确度度彻底底性和和接受受性V□□90-80G□80-70I□70-60U□60以下下量表法法(样样表)一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价价尺度度评评价事事实依依据或或评语语2、生生产率率：在在某一一特定定的O□□100-90分分数时间段段所生生产的的产品品数量量和V□90-80效率G□80-70I□70-60U□60以下下3、工工作知知识：：实践践经验验和O□□100-90分分数技术能能力以以及在在工作作中所所运V□90-80用的信信息G□80-70I□70-60U□60以下下4、可可信度度：某某一员员工在在完O□□100-90分分数成任务务和听听从指指挥方方面的的可V□90-80信任程程度G□80-70I□70-60U□60以下下量表法法(样样表)一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价价尺度度评评价事事实依依据或或评语语5、勤勤勉性性：员员工上上下班班的O□□100-90分分数准时程程度、、遵守守规定定的工工作V□90-80休息/用餐餐时间间的情情况以以及总总G□80-70体的出出勤率率I□□70-60U□60以下下6、独独立性性：完完成工工作时时不O□□100-90分分数需要监监督和和只需需要很很少监监督V□90-80的程度度G□□80-70I□70-60U□60以下下量表法法(样样表)量表法法评语法法评估方方法评语法法——这是一一种常常见的的用一一篇简简短的的书面鉴定定来进进行的的评估估方法法。第一部部分致员工工在填写写该部部门之之前，，请阅阅读工工作绩绩效评评价和和发展展规划划手册册A、利利用为为该绩绩效评评估期期间制制定的的目标标，列列出你你工作作中最最重要要的业业务____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________B、现现在，，请列列出在在该绩绩效评评估期期间完完成上上述业业务所所取得得的成成绩____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C、参参照你你的成成绩和和目标标，列列出在在工作作中你你运用用的技技能、、技技术术、培培训____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________D、请请说明明在你你所在在的职职位上上，你你能应应用的的自己己拥有有的知知识和和技能能，包包括在在该职职位上上你愿愿意做做的事事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一部部分致员工工第二部部分评价致主管管：请在充充分阅阅读工工作绩绩效评评估和和发展展规划划手册册后，，完成成该部部分审审查工工作。。在该该职位位上，，该工工作的的工作作绩效效要求求你在在按指指定的的标准准和既既定目目标核核对下下级绩绩效评评估进进行评评价。。这些些目标标都应应是简简要的的、定定量化化的；；并附附有完完成的的目标标日期期，这这一系系列的的目标标都应应附在在本审审核的的后面面。A、请请列出出并说说明哪哪些成成就远远超过过预想想的地地方__________________________________________________________________________________________________B、请请列出出哪些些取得得的成成就比比预想想要差差的地地方__________________________________________________________________________________________________第三部部分改进计计划请针对对哪些些需要要改进进和确确认发发展规规划的的领域域提出出意见见。A、利用用第二部部分B内内容，谈谈一谈该该员工如如何提高高和改进进自己的的工作以以达到既既定的目目标__________________________________________________________________________________________________B、请为为公司指指定一个个发展规规划（纲纲要），，内容涉涉及采取取的步骤骤、参加加的会议议、特殊殊的职能能、就业业训练、、研讨班班、社团团活动、、专业化化组织机机构等方方面__________________________________________________________________________________________________第四部分分工作绩效效表现定定级和评评价（意意见）A、根据据已表述述的工作作责任心心和表现现，在下下述表格格中打““√”的的方式对对员工在在工作中中的总体体表现和和作用进进行评价价B、针对对总体评评价作出出额外的的意见进进行解释释，也对对那些影影响你工工作表现现的因素素提出意意见，并并提出合合适的评评定方法法__________________________________________________________________________________________________C、如员员工指导导他人工工作，请请说明对对支持认认可的行行动计划划的成绩绩__________________________________________________________________________________________________不满意需要达到超过改进期望期望杰出的第五部分分晋升和总总结晋升，根根据对员员工的鉴鉴定以及及晋升相相关因素素进行评评价——目前前的工作作层次缺缺乏责任任心——目前前职务层层次得到到充分发发展——能承承担更高高层次的的责任——其它它短期潜能能的评价价________________________________________________________________________________________长期潜能能的评价价______________________________________________________________________________________A、同意意：主管签字字___________________日日期期_____________部门领导导复查_______________日日期_____________人事部门门复查_______________日日期_____________B、员工工意见___________________________________________________________________________________________________________________________________________________员工签字字___________(员工的的签字并并不表明明已同意意审查，，仅说明明该程序序已完成成）第五部分分晋升和总总结量表法评语法关键事件件法评估方法法什么是关关键事件件法？关键事件件法:就是一种种书面考考核资料料。按照照关键事事件考核核方法，，主管应应对员工工表现中中最令人赞赞许和最令人难难以承受受的事件进进行书面面的记录录。当一一个员工工与工作作有关的的关键事事件发生生时，主主管便将将其记录录下来。。每个员员工的关关键事件件清单在在整个考考核期间间内始终终予以保保留。关键事件件法（助理管理理人员））负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏关键事件件法的优优点它为你向向下属人人员解释释绩效结结果提供供了一些些确切的的事实证明明它还会确确保你在在对下属属人员的的绩效进进行考察察时，所所依据的的员工在在整个年度的表表现而不是最最近一段段时间的的表现保存一种种动态的的关键事事件记录录还可以以使你获获得一份份关于下下属员工工是通过过何种途途径消除不良良绩效的的具体事事例.关键事件件法的缺缺点对于什么么是关键键事件，，并非在在所有的的经理人人员那里里都具有有相同的的定义每天或每每周记下下对每个个员工的的表现和和评价会会很费时间它可能使使员工过过