竞争情报研究基本内容讲义

竞争情报研究基本内容讲义2.1竞争环境的情报研究2.1.1竞争环境及特征竞争环境——竞争环境具体是指从总体上和客观上来考察的市场竞争的外部因素，它和市场竞争的内部因素相对应而共同构成一个企业的市场竞争结构。竞争环境的特性——客观性动态性系统性不可控性2.1.2竞争环境的层次结构系统结构

（1）系统的时间维

（2）系统的空间维

（3）系统的层次维

层次维

一般环境（政治、经济、法律、技术、社会、文化）作业环境（用户、竞争者、供应者、中介机构）时间维所在国过去现在未来国际空间维信息化结构

（1）时空环境类信息

（2）情感环境类信息

（3）要素环境类信息内外结构

（1）企业外部竞争环境

①人口统计信息

②经济信息

③自然环境信息

④技术环境信息

⑤政治法律信息

⑥社会文化信息

⑦市场竞争环境信息

⑧市场需求信息

（2）企业内部环境信息

①企业内部资源信息

②企业内部能力信息2.1.3竞争环境研究的目的竞争环境研究的目的是为了使企业在生产经营中不断适应竞争环境的变化并作出积极地反应，从外部环境因素和内部环境因素的信息搜集与分析出发，发现市场的机会和威胁，了解企业的实力，从中找出与企业实力对比的市场机会。2.1.4竞争环境的监视模型竞争环境的宏观监视模型竞争环境的微观监视模型

关键成功因素的发现企业竞争环境研究的目的

外部环境分析内部环境分析企业的优势和弱点市场机会与威胁与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定竞争环境的宏观监视模型1、临时型2、反应型3、预警型4、创造型竞争环境的微观监视模型竞争环境的微观监视模式是针对企业内部各个组成部分从事环境监视时收集和捕捉信息并研究有关规律而言的模式。它可分为以下两种类型。(1)操作要素型模式。这里所讲的操作要素是指：在企业所处的竞争环境中，除政治、经济和社会因素外的五种影响企业的力量(如图所示)。这五种力量可分为直接竞争者和间接竞争者两大部分，可主要通过市场信号来监视它们的动向和意图。潜在进入者产业竞争对手V现有公司的争夺替代品供方买方竞争环境扫描指南制定监视计划目标活动资源获取原始数据鉴别评估扫描明确用户需求内容形式用途数据存储目录索引计算机企业经营目标评审监视活动内容进度成本扩散监视成果展示培训传播分析研究监视结果组织整合说明影响应用监视成果决策操作在此模式中，可运用以下研究方法对监视到的环境信息进行分析研究。它们是：①研究经营环境因素的方法：列表分析法、矩阵分析法。②研究行业动向的方法：销售趋势分析法、产品普及率分析法。③研究消费者行为的方法：销售对象分析、购买动机分析、购买构成分析、购买企业分析、流行趋势分析。④研究企业形象分析的方法产品与企业知名度分析、消费者反馈意见分析、中间商意见分析。(2)操作规程型模式。操作规程型模式是指将竞争环境监视活动编制为一定的规程，井按此规程组织实施，它包括6个步骤。下面以科技环境监视为例来说明此模式的功能与运作步骤。①明确用户需求在科技环境监视中，第一步需明确企业监视过程中用户的需求，用户的信息需求影响着监视过程的某些关键因素，如用途、资源、投资和分析方法。但是用户的需求各不相同，一位营销经理、技术经理和首席执行官(cEO)对信息的需求就各有千秋，因而评估用户的需求是监视成功所必须的，这种评估通常是指与监视过程的当前或潜在用户直接接触，如洽谈、书面交流、会议等。

信息用户的种类关键信息需求科学家/工程师详细技术资料主要有:研发技术目标、研发应用-产品/过程设计、生产工艺、技术人员和研究人员的情况技术经理科技资金的数据，主要有:技术领域的投资方案、研发策略及其活动营销人员竞争产品的特性:主要有:产品销售、成本/价格高层执行人员技术管理及贸易动向，主要有:技术人员及研究人员的状况政策拟订者/调整人员科技政策，主要有:国家科技目标和投资方向、新的科技发展动向②制订监视计划明确用户的需求之后，接着就是制订具体的监视计划。它应包括选择监视的技术及技术领域，确定具体的实施步骤，选定科技监视的总目标，优选情报源，根据预算组织人员制定时间表。这一系列活动中，最主要的是选择核心技术能力(要素)。核心技术要素是指：对具有竞争力的企业而言，必须为之投入注意力、资金和监视活动的必不可少的技术因素。选择核心技术要素比较困难，以下两种方法供借鉴。方法一：定期检查企业现有产品、工艺过程和销售服务系统的变化，列出获取竞争优势的技术支持。对公司的现有产品，现在很多企业采用“价值链”的方法使企业的运作模式化，此方法重点应用于高附加值技术领域。在企业的经营活动中，把技术与信息相结合，即可区分出最具渗透力和独特性的技术，从而使监视的核心要素更加显著有效。方法二：确定企业提供的技术服务，预测此类服务的未来市场需求。用这种方式可以确定企业目前最急需获取的技术，亦可获得未来的信息需求，从而使提供未来服务的科技研究搜索成为可能。③获取原始资料获取原始资料的关键是优选数据源。选取时应考虑数据源涵盖的技术领域、用户需求、投资尺度、工程效用级别等④分析监视到的信息与信号分析监视到的信息与信号帮助用户确定需要增加的研究领域，明确未来资源的分配方法。应用于此步骤的情报分析方法有：专利分析、文献计量学方法、内容分析等。⑤扩散监视活动的成果完成以上工作后，接着就是扩散监视活动的成果。一般情形下，扩散活动只面向用户和企业中的某些职能部门。有时，在科技监视过程中，必须面对面地讲解监视活动成果中的关键部分，这种形式有助于直接培训用户，彰显重要的发现，帮助用户了解和探询某一专题的信息。⑥评审监视活动将监视活动的成果扩散之后，必须评估监视活动是否满足了用户的需求，是否产生了对企业最有利的影响。这种评估可简可繁，目的在于改善监视过程的运作，使之更加有效。以上六个步骤是监视过程中的主要步骤，在企业的竞争环境中，还有一些无法完全区分开来的零散步骤，它们的形式则取决于外部环境的情况。⑦应用监视活动的成果完成以上六个步骤之后，企业可把监视活动的成果应用于技术和经营决策，并从中获益。决策的领域具体的决策内容评估企业未来关注的技术贸易领域决定投资技术产品或进入有强大竞争对手的市场制定技术开发策略决定是否继续投资于其他竞争对手已着手开发的技术为技术需求排定优先次序实施研发程序管理和进行高层决策分配各个计划中的研发资金推迟或终止某一项目重新评估研发技术目标制定技术获取和出售政策决定是否购买外部技术决定是否出售本企业开发或拥有的技术选择技术合作方向决定是否与另一企业进行技术合作案例及分析延吉龙源啤酒股份有限公司是1996年在原延边啤酒厂的基础上改制而成的股份制国营啤酒企业。原延边啤酒厂始建于1958年，是当时吉林省内第二家国营啤酒企业，坐落于延边朝鲜族首府——延吉市。经过近30年的发展，延边啤酒厂的主导产品11*冰川啤酒荣获省优、部优产品称号，是吉林省出，免检产品，1995年，在吉林省首家和国内啤酒行业第一家通过了IS9001质量体系认证。公司的冰川牌啤酒由于产品质量优良在延边地区的知名度和市场占有率极高，产品经常供不应求。1996年末，公司凭借品牌和技术优势成功地兼并了延边州内两个县级国营啤酒企业汪青县啤酒厂和敦华市啤酒厂。兼并后企业运营一年，全公司1997年的利润达到1500万元，比兼并前提高近一倍；但啤酒总的销售量却非但没有增长，反而有些下降。由于1997年国内经济低速，消费水平下降，省内啤酒市场疲软。相对质量来讲，延边地区的农村市场对价格十分敏感。同时，各大啤酒厂竞相采取降价和有奖促销等手段竞争市场占有率。面对着市场占有率下降、市场疲软和竞争对手激烈竞争的局面，延吉龙源啤酒股份有限公司：如何稳定和扩大公司产品在延边州内的市场占有率?如何拓展公司产品在延边州外的市场占有率?公司决策者为解决这两个核心问题开展竞争环境情报研究。

1．规划根据用户需求分析研究的目的和研究的问题用户对象：公司决策者和营销经理用户需求：了解竞争市场的变化和发展，制定适应市场需求的营销组合竞争策略。研究目的：通过竞争环境的情报研究，为企业制定竞争性营销策略。研究问题：市场占有率的提高。

2．信息搜集活动

确定信息搜集的对象、范围、来源和搜集相关信息。由于公司不仅要巩固所在地市场，而且想拓展其产品销售市场，所以按照竞争环境的三维层次结构：

在空间维上，信息搜集的范围确定为国内外市场、所在省和所在地的市场。

在时间维上，以1995年以后的信息为主。

在层次维上，信息搜集的对象为啤酒市场的态势、啤酒业的现状和发展、竞争对手状况、用户需求，信息搜集的主要内容为啤酒产量、消费量、国有化政策、市场饱和度、用户购买行为、竞争对手的规模和主导产品、竞争对手的市场占有率和地区分布等。在信息来源方面，利用公开信息源(如报刊、产业报告等)获取啤酒产量、消费量、国有化政策、市场饱和度、竞争对手的规模和主导产品等方面的信息。利用非公开信息源(如调查方法)获取用户购买行为、竞争对手的市场占有率和地区分布等方面的信息。相关信息的获取，通过（中国啤酒工业快报)等公开信息源获取有关世界啤酒产量、消费量、啤酒主要生产商、我国啤酒的产量及在世界的排名等信息；通过对吉林省8个地区4686人进行随机抽样调查方法获取有关吉林省内消费需求、市场状况、啤酒生产量和竞争对手等方面的信息。

3．获得的信息及分析

(1)国内外啤酒市场现状

世界啤酒产量——1995年，世界啤酒总产量为12495万千升，其中欧洲4314万千升、美洲4391万千升、亚洲2816万千升、非洲548万千升、大洋州223万千升。1989年到1996手，7年间全球啤酒总产量增长1425万千升，其中亚洲就增长1175万千升。在亚洲的增长量中，中国的啤酒总产量增量为840万千升，所占比例高达75％。

我国啤酒产量——1995年，我国年产量为1500万千升，占世界啤酒总产量的12．01％，仅次于美国位居第二，成为啤酒生产大国。世界啤酒生产商的产量和畅销品牌——在1995年世界排名前10位的啤酒公司(如安体斯—布奇，美国；海涅根，英国；束勒．美国等)的啤酒总产量占世界啤酒总产量的35．1％；同时在世界上，最畅销的11种品牌钠量达2100万吨，占世界总产量的1／5。人均啤酒消费量——世界人均水平为23升，其中捷克人均153．9升、德国人均137．7升、英国人均101．1升、日本人均55．7升、韩国人均39．5升等。1995年我国啤酒人均消费量仅为12．5升。

国内外啤酒市场状况和发展趋势分析——通过数据统计和分析表明：世界工-业经过几个世纪的发展，日前正处于成熟期，已经形成了一个完整的工业体系。啤酒产品已被大众接受，世界啤酒产量连年上升。然而从全球来看，各大洲啤酒市场已趋于饱和，啤酒总产量及消费量已基本稳定，惟有亚洲呈现高速增长趋势。从我国啤酒产量和增量及人均消费来看，我国的啤酒消费潜力还很大，我国啤酒业的发展还有很大的空间。由于规模经济和竞争的需要使世界啤酒行业在其发展中形成，，许多较具影响的巨型啤酒生产商，所以在趋于饱和的世界啤酒市场中，规模经济和畅销品牌将是竞争持续的优势。而从规模和竞争力来讲，在世界排名前十位的啤酒公司中，还没有我国的啤酒公司入围。所以，在市场潜力较大的中国啤酒市场上，我国啤酒生产商将面对来自全球强有力的竞争对手。(2)我国啤酒工业的现状。

我国啤酒的生产能力和生产商状况——1997年全国生产啤酒1830万千升，但全国啤酒生产能力已达到2000万千升；全国啤酒生产企业由1989年的800家减到517家，但1996年啤酒产量20万千升以上的企业只有8家，10万千升以上的企业有36家，两部分总产量仅占全国总产量的36．7％。至1996年底，全国啤酒合资企业已达90家，其总产量占全国啤酒总产量的30％。

啤酒工业的现状及发展分析——分析上述数据可知：到1997年啤酒工业出现了生产过剩，尤其是部分中、小企业开工不足。与此同时，由于啤酒企业规模小、数量多且激烈的市场竞争又使许多企业为争夺市场而竞相压价，企业的经济效益下降。与许多产业一样，我国的啤酒工业也主要是集中在经济比较发达的东部和沿海地区，在啤酒生产上形成各个地区发展的不平衡。此外，我国潜在的巨大啤酒消费市场，又吸引了许多国外投资商及啤酒集团的注意力，使合资企业增加。所以，中国的啤酒行业正处于成长的转折期，成长的速度将逐步减小。尽管啤酒市场仍有较大的增长空间，但由于各地区各生产企业发展的差异，将出现更加激烈的市场竞争格局，优胜劣汰会使许多中小企业面临生死存亡的选择。

(3)宏观政策及其啤酒市场的发展趋势。

国家宏观政策——“九五”期间国家出台了严格的审批手续，尽量不投产新的啤酒企业，同时鼓励大的啤酒企业依据品牌及管理优势走集团化发展道路的政策。轻工总会“九五”发展规划中，青岛、珠江、燕京三大企业集团的产量合计将达到400万千升，占全国总产量的20％。另外，支持七家大型民族啤酒企业，使其总产量也达到400万千升。这样十大啤酒集团的产量将占全国总产量的40％。啤酒市场的发展趋势预测——今后几年啤酒产量还会增长，但速度会放慢，估计每年增长5％～8％。预计2000年可超过2000万千升。2005年前，中国啤酒产量将超过美国，成为世界上第一啤酒大国。同时，由于需求的不断变化，啤酒的包装及啤酒的品种也将向多样化发展。

(4)吉林省内市场状况和消费者需求。

经过市场调查获悉：吉林省有8个行政地区，人92680万。其东部和东南部为山区，其余地区为平原，是个农业大省。吉林省人均啤酒消费量29.1升，但各城市间人均啤酒消费量差异很大，如省会长春人均饮啤酒量41升，而乡村人均饮啤酒量只有7升。在消费需求方面主要进行了消费动机、熟知品牌、品牌认知渠道、消资场所、主要意见偏好等实地调查，其数据统计结果见表2．6。

消费需求分析——良好的口感、较高的营养价值及适中的价格是消费者消费啤酒的主要动机。消费者对熟知的啤酒品牌有较高的知晓率，而对外地啤酒品牌则知之甚少。广告和亲朋好友是消费者认知品牌的主要渠道。普通瓶装啤酒在家庭用餐、普通饭店中销量最高，各占94％和90％；而桶装啤酒在高档饭店中销量最高，占50％；听装啤酒在歌厅及茶座中的销量最高，占90％。味偏好方面，大多数消费者对醇厚型啤酒情有独衷。此外，啤酒消费的制约因素还有社会经济状况和消费者购买力，当经济高速发展时啤酒的消费增长较快，而经济停滞和消费者购买力下降时啤酒的销量也相应减少。同时，啤酒销量还受天气变化和假日的影响，即：气温高时啤酒销量较大，气温低时啤酒销量随之减少，在各种节日前啤酒的销量一般比较大。

(5)·吉林省内啤酒生产企业及竞争状况。

吉林省啤酒生产企业的状况——共有啤酒生产企业22家，分布在8个行政地区内。1997年啤酒总产量71万千升，居全国第十位，其中生产能力在10万千升以上的企业有两家，占全省总产量的43．1％；生产能力在5～10万千升的企业有三家，总产量占全省总产量的27．5％；1—4万千升的企业有七家，占全省总产量的16．2％；其余为年产啤酒1万千升以下的啤酒企业。主要生产企业的基本情况——针对年产量在1万千升的主要企业进行了生产能力、实际产量、主要品牌、产量比率、主要市场、优势和战略等方面的信息搜集和调查(见表2．7)。

省内啤酒市场竞争状况分析——由于啤酒产品销售要退包装箱及玻璃瓶，运输成本较高，故其销售范围难以扩大。因此，各个啤酒企业都努力控制本地市场，大的啤酒公司则依据其成本及品牌优势在满足本地市场后积极拓展外地市场。嘉士伯、华丹、雪豹、银瀑等除本地占有率极大外，在省内各地区都有一定市场份额；“龙源”的冰花在本地市场占有率较高，而在其他地区市场占有率较低。省会和省内城市市场是各个大啤酒企业争夺的主要目标，吉林省中部啤酒市场的竞争尤为强烈。

(6)各种包装啤酒的市场占有率和竞争要素分析。各种包装啤酒的市场占有率——按包装种类划分，在市场上主要销售四种啤酒：普通瓶装、高档精装、听装、桶装。各种包装酒在吉林省的市场占有率分别为90％、2％、5％、2％。在四种酒类细分市场上，各种品牌啤酒的市场占有率分别为：普通瓶装啤酒市场：嘉士伯26％、华丹17％、雪豹12％、银瀑9％、冰花7％、梅河5％，该细分市场几乎全部由省内品牌占领，十家企业共占99．0％。高档瓶装啤酒市场：蓝带16％、生力15％、百威14％、贝克13％、青岛13％、嘉士伯6％、华丹6％、雪豹4％、银瀑4％、冰花3％，其中进口品牌占据了60％的市场份额，省内品牌仅占23％。听装啤酒市场：五星20％、北京18％、燕京18％、青岛8％、蓝带7％、冰花7％、银瀑6％、嘉士伯4％，其中北京的三大品牌占据了56％的市场，省内三个品牌仅占17％。桶装啤酒市场：河北唐山的豪门扎啤35％、嘉士伯16％、华丹16％、雪豹13％、银瀑12％、冰花8％。各种品牌啤酒的价格——冰花普通瓶装啤酒在省内市场价格最高，而在高档瓶装市场上进，品牌及青岛啤酒价格较高，省内品，牌相对较低。听装市场蓝带、青岛及五星三个品牌价格较高，省内品牌价格还是较低。省内扎啤市场上，冰花价格最低。各种包装啤酒的竞争要素——在调查中，消费者对口感好、知名度高、购买方便、广告印象认同感比较一致，可见这些要素是各种啤酒的必备要素。而在价格方面，普通瓶装和听装的认同比较大，消费者对此要素较敏感。对于高档瓶装而言，价格已不再是关键要素，对包装精美方面的要求较高。各种包装啤酒的主要竞争要素按重要程度的排序分别为：普通瓶装：口感好、价格合适、知名度高、广告印象、购买方便、国有品牌、他人评价。高档瓶装：口感好、知名度高、包装精姜、广告印象、购买方便、；艺技术先进、外国品牌。听装：口感好、价格合适、知名度高、广告印象、包装精美、购买方便、工艺技术先进。桶装：口感好、知名度高、价格合适、他人评价、工艺技术先进、历史悠久。主要数据信息的分析——普通啤酒市场是吉林省内各家企业的主要竞争的市场，“龙源”冰花的主要竞争品牌是嘉士伯、华丹、雪豹、银瀑、冰花、梅河。消费者对普通啤酒的，感、价格和知名度比较认同，尤其对价格要素较敏感，而“龙源”冰花的普通啤酒的价格较高，是省内市场竞争的不利因素。要想提高省内市场的占有率，降低成本、保证品质、扩大知名度是“龙源”冰花要解决的关键因素。

4．延吉龙源啤酒股份公司面临的主要竞争环境

(1)机会。亚洲啤酒市场稳步增长，国内市场发展潜力很大，国家支持国有企业发展，经济落后地区市场有待开发，延边地区旅游较兴旺。

(2)威胁。国内外的竞争者积极参与市场竞争，国内啤酒市场呈现供大于求的局面，省内竞争对手实力不断增强。市场竞争激烈，消费者对国内外著名品睥和本地品牌认同率高，啤酒销量受国家经济状况和天气等因素制约。(3)优势。在本地和周边地区有较高的品牌知名度，企业有一定的投资能力，有一定的技术实力，质量有保证，桶装啤酒成本较低，利润率较高。(4)劣势。销售市场范围小，产品价格较高，在省内品牌认同率较低。

2.2竞争对手的情报研究竞争者和竞争对手竞争者—中观层次上竞争对手—微观层次上（有能力与企业抗衡的竞争者）案例---长虹电视机竞争对手与合作者---合作竞争“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己明亮”----勃纳德。巴鲁奇“当共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作；而当进行市场分配时，商业运作的表现是竞争”—布兰登勃格

竞争是永恒的！！合作是暂时的、有条件的！！2.2.1竞争对手分析的目的竞争对手分析的目的

是企业竞争战略的制定基础和有机组成。通过对企业主要竞争对手的分析，以求最大限度的利用企业与其竞争对手的不同之处，扬长避短，避实就虚，寻求战略优势，使企业在对抗中占得先机，立于不败之地。竞争对手分析所遵循的思路在本行业中我们在与哪几个企业竞争？竞争对手战略行动意味着什么？其严重程度如何？竞争对手哪里易受攻击？我们应当在哪里领域回避正面冲突？对哪些领域的攻击有可能导致拼命的反击？在竞争对手分析问题上，即不能盲目乐观，也不能畏难悲观

竞争对手分析的实质——是围绕着竞争对手的情报研究，是分析竞争对手的战略、意图、优势、弱点和反应，是竞争情报研究的核心内容。竞争对手分析的理论基础—博弈论是运用数学方法来研究有利害冲突的双方在竞争性活动中是否存在自己制胜对方的最优策略，以及如何制定这些策略等问题。案例：1。齐威王与大将田忌赛马2。囚徒的困境启示：各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也就是对所有人都不利的结局。博弈论－>是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡，也就是说，当一个主体的选择受到其他主体选择的影响，而且反过来影响到其他主体选择时的决策问题和均衡问题。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。纳什均衡是指这样一种均衡：在这一均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略以回应对手的战略。”也就是说，所有人的战略都是最优的。而讲解“纳什均衡”的最著名的案例就是“囚徒的困境”。a,b两个囚徒，a坦白b抵赖，b判10年，a判1年.若两人均坦白则各判5年，若两人均抵赖则都判2年。a，b面临抉择。

显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判2年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供，按照亚当·斯密的理论，每一个人都是一个“理性的经济人”，都会从利己的目的出发进行选择。这两个人都会有这样一个盘算过程：假如他招了，我不招，得坐10年监狱，招了才5年，所以招了划算；假如我招了，他也招，得坐5年，他要是不招，我就只坐1年，而他会坐10年牢，也是招了划算。综合以上几种情况考虑，不管他招不招，对我而言都是招了划算。两个人都会动这样的脑筋，最终，两个人都选择了招，结果都被判5年刑期。原本对双方都有利的策略(抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。这就是著名的“囚徒困境”。它实际上反映了一个很深刻的问题，这就是个人理性与集体理性的矛盾国外竞争对手分析的成功经验波特竞争对手分析模型什么驱使着竞争对手

竞争对手在做什么和能做什么

未来目标现代战略存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争

竞争对手及反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将引起竞争对手最强烈和最有效的报复？

自我评价企业实力关于其自身和产业强项和弱项

普赖斯科特的竞争对手跟踪金字塔模型每月一次每季一次每年一次决策更新数据基层数据库持续不断地进行零散信息点2.2.2竞争对手分析的通用程序1、竞争对手分析的四部曲分析竞争对手的市场目标和营销策略低成本策略(乡镇企业）差异策略（后起之秀）集中策略（大型国企）分析竞争对手的优势与劣势市场占有率心理占有率情感占有率分析竞争对手的心理状态和反应从容型（过于自信或后发制人）选择型凶猛型（神秘型搜集情报，提出对策2、竞争对手分析的主要步骤--来源于科特勒的竞争对手分析链

（1）辨识并确定竞争对手（2）识别与判断竞争对手的目标与假设（3）确认并判断竞争对手的战略（4）评估竞争对手实力（5）预测竞争对手的反应模式（6）选择要攻击或回避的竞争对手2.2.3竞争对手的辨识与确认

---是竞争对手分析的必要前提

1、辨识竞争对手要有大局观

行业竞争的波特模型（现有竞争者、潜在进入者、替代者、买方和买方）2、竞争对手识别的标准与分类辨识标准（1）行业标准–从提供产品的角度

明确主要竞争产品同行是冤家（2）市场标准–从市场角度（顾客群）明确细分市场竞争对手的类型

（1）当前的竞争对手和潜在的竞争对手（2）直接竞争对手和间接竞争对手3、竞争对手确认的原则综合性原则要害性原则战略性原则苹果电脑公司“远交近功”动态性原则苹果电脑公司“三十年河东，三十年河西”注意：选最关键、最直接的竞争对手（相似性大）数量要适当视觉地图法竞争对手辨识案例：1可乐公司2别克公司

没有永远的敌人，也没有永远的盟友2.2.4识别与判断竞争对手的目标竞争对手的目标决定着竞争对手的行动从竞争对手动因看获利能力、市场占有率、技术领先地位、服务领先地位从企业发展阶段看不同的发展阶段有不同的目标竞争对手目标的信息存在于竞争对手的生产经营历史和竞争对手管理层的背景中。2.2.5确认并判断竞争对手的战略战略取决于竞争对手的竞争目标和在市场中的位置。无差别选择目标市场策略集中性选择目标市场策略选择多个细分市场策略2.2.6评估竞争对手的强势与弱点销售额、市场占有率、边际利润、投资报酬率、新投资计划、产能利用率等判断竞争对手强项和弱项的信息要素：

产品代理商营销与销售运作、研究开发和工程能力总成本财务实力组织综合管理能力公司业务组合、（2）评估竞争对手的能力]核心能力成长能力快速反应能力适应变化能力持久能力2.2.7预测竞争对手的反应形态从容型选择型凶猛型神秘型2.2.8选择攻击或回避的竞争对手选准攻击目标弱小的对手、强大对手、实力相当的对手、具有破坏性的对手选准回避对象凶猛型反应的对手、品行良好的对手案例TCL集团是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团，经过十几年的拼搏，TCL集团实现了诞生——成长——再成长——成熟的三次跨越。1999年前的主要产品领域为家电、通讯、电工。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18．7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五。目前公司拥有提前实现进入中国电子五强的目标，使集团高级领导信心大增，对TCL的发展也寄予了更高的期望：TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。1998年开始着手进入IT行业，并计划投资5亿元。到1999年，TCL在IT领域的进军已全面铺开，并且制定了“3553计划”，即创业三年(到2001年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。在我国通信事业飞跃性大发展的开始之时，TCL紧紧抓住了机生产的契机，不仅形成了企业的原始积累，而且获得了“大王”的美誉。1993年，在全国彩电市场趋于“饱和’’的市场空间中，经过深入研究的TCL又捕捉到了彩电逐步向超薄型大屏幕彩电转向的新的市场机会。如今，TCL王牌彩电不仅居于全国销量的前列，而且是TCL集团公司的主要利润来源。TCL进入电脑业，虽然也是新的切入，但却非前面所述的于饱和中找到不饱和，于狭隘处开拓新空间。信息产业是当今世界发展最迅速的领域，大规模介入电脑业是TCL发展到一定阶段的必然选择，也是家电、通信、电脑技术数字化发展融合的必然选择。TCL经过市场调查分析，到2000年，我国的个人电脑需求可达到1000万台，到2010年，中国将超过日本成为全球第二大个人电脑消费市场，电脑业有着巨大的增长空间。TCL决定进入IT行业的战略无疑是关系到TCL新发展的重大举措。然而IT行业是以高科技为基础，技术发展极快，行业的制高点变化迅速。在中国市场上，虽然目前国内的很多电脑企业还没有形成真正具有竞争力的规模，但在国内有一定市场占有率的企业实力正在不断增强，跃跃欲试的企业数量不断增加，而且已经在中国市场享有信誉的国外竞争者也正在千方百计地扩大其市场份额。

2．研究的主要问题和对象的确定在群雄逐鹿的高科技市场上，其竞争的激烈程度是可以想见的，但竞争环境的变化难以预料。因此，密切关注竞争者、系统地搜集和分析有关情报、科学地决策是TCL的IT战略实现的重要保证。本例以TCL对竞争对手的情报搜集和分析为素材来具体说明竞争对手情报研究的内容。

研究的思路为：

确定竞争对手——搜集有关信息——加工、分析相关信息要素——提出制订对策的建议。中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM、HP、DELL、COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想、方正、长城、实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信、海尔等。对于即将进入信息产业的TCL来讲，竞争对手应该如何选择呢?按照行业标准来分析，TCL的竞争对手来自国内外。但是由于TCL是一个新进入者，在初始时期，无力与国外的大公司抗衡。因此TCL确定的原则是：在竞争对手选择的对象上以国内的生产企业为主，在竞争对手选择的数量上以少为好，在竞争对手选择的范围上，以有代表性和有与其相似经历的同行业的企业为主。根据上述的原则，并根据竞争对手确认的标准，通过考察市场份额和最新的／已规划的增长、竞争对手的产品或服务的能力、在关键的产业或重要的财务方面的表现等方面的情报，最后TCL确认的竞争对于为联想、方正、海信三个企业(注：1998年，国产电脑市场的占有率为：联想15．9％、实达7．1％、长城6．2％、方正5．6％、海信4．4％)，并将IBM作为决策的参考对手。3．搜集竞争对手的情报及主要竞争性要素分析TCL主要针对生产、经营、管理等方面对竞争对手进行了情报的搜集。通过对情报的加工整理可知：无论是在联想、方正、海信，还是世界上实力强大的1BM在国内市场上都形成了各自的品牌优势。通过对获取的四个竞争对手情报的综合分析，可知竞争对手的主要竞争性要素有企业的目标、销售额／市场占有率、主要产品分布、销售网络、组织机构和主要的优势，具体内容如表2、8所示：

4．相关情报的分析与决策(1)TCL在IT产业的投资项目。1996年开始，TCL投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。1997午，投资600万元收购北京开思软件公司。1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL——GVC电脑公司。1998年，投资350万元控股北京东通系统集成公司。1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50％。1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资参股40％。从投资力度上可知，TCL是全力进军IT产业的。不仅在研究开发方面，而且在企业的兼并等方面，TCL都投入了相当的财力，可见其进入IT产业和与竞争对手拼搏的决心。

(2)相关的情报分析和决策思考。1997年以后，随着国内家庭经济收入的提高和信息技术发展的推动，IT产业的市场环境发生了很大的变化。家用电脑消费需求的强劲增长(1998年比1997年，家用电脑增长率为81．5％)，网络产品的消费大幅提高，为国内外的IT生产商提供了大有可为的市场空间。在市场的强力拉动下，许多企业的销售业绩迅速增长、技术实力不断增强、管理水平不断上升，而且为适应现代新技术的发展、迎接未来竞争的挑战，各个企业都提出了新的发展战略，在组织构架方面进行重大调整。

TCL要想在IT产业有所作为，其主要的决策方向应该为：

在企业运作的模式上，可以参照海信集团的经营思路，利用已经树立的品牌优势和已经建立起来的销售、服务网络开辟、推广信息产品；

在管理和技术研发上，以方正、联想为榜样，创造一种易于信息新技术创新的软性、宽松、弹性的企业文化和企业环境；在新产品的开发和制造上，以IBM为向导，时刻关注新的技术产品的诞生和产品的生命周期。为迎接网络时代的挑战，以3C的融合点为发展方向，以PC为龙头，带动信息产品和信息服务的发展。2.3竞争战略的情报研究2.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报竞争战略与竞争战术竞争战略—是朝何处发展的选择，是一种长期的发展方向，直接影响和决定战术的选择与制定。竞争战术—是关于企业战略实施如何具体执行的决策，一系列措施或计划。（TCL案例）竞争战略——它要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标和方针，以指导企业在竞争中取胜。战略管理——是研究企业高层管理者如何在特定环境下有效的制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。竞争情报是战略管理的基础战略的制定、实施与评价均建立在对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略的信息的搜集、分析和研究的基础上。（1）竞争战略的情报研究过程

选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，建立在竞争环境和竞争对手的情报研究基础上。三者间的关系见图示

（输入）可执行的竞争战略

反馈竞争情报研究公司实力分析竞争环境监视竞争对手分析及其评估市场机会或威胁对手的优势与劣势公司的强项与弱项与公司实力相当的市场机会的发现找出与竞争对手比较的竞争优势和公司的市场机会竞争战略的评价竞争战术的运用竞争战略的抉择和制定（2）竞争战略情报研究的主要问题

①在特定的环境和竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

②在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

③在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

④在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

⑤在竞争策略实施的过程中还需要进一步监视的环境和竞争对手的因素有哪些？

⑥影响战略选择和决策的关键情报要素有哪些？

2.3.2竞争战略的选择和制定的标准

1.竞争战略的选择的问题选择最优战略企业的战略选择客观上取决于产品、需求、地域和顾客这四个要素（细分市场）

2.竞争战略的制定标准(1).部门的界定(2).吸引力(3).竞争位势(4).协同效应2.3.3竞争定位战略的选择1、差异性海尔集团

2、总成本领先日本企业长虹集团3、集中重点竞争战略的选择行业吸引力的估算竞争性定位战略的选择对地域的选择对行业的选择对部门的选择欲进入行业的细分市场可预期的销售量期望的单位产品销售的利润率未来3—5年的成长率差异性战略总成本领先战略集中重点战略竞争位势和协同效应的测算企业自身优势和劣势作用的结果企业竞争性定位战略的选择企业资源利用的累积性根据战略选择的标准和竞争性定位的原则确定可行的各种战略并从中决策各种战略建议的提供2.3.5竞争者类型和可选择的类型

1、竞争者类型（1）市场主导者（2）市场挑战者或市场跟随者（3）市场利基者（市场补缺者）2、不同竞争地位的竞争者可选择的战略（1）市场主导者—包围型或防御型竞争战略（2）市场挑战者—进攻型竞争战略（3）市场跟随者—适应或跟随竞争战略（4）市场利基者—专业化经营战略或改换战略2.3.6企业战略选择的关键内部因素市场主导者（市场跟随者）：市场控制力，利润率，企业形象，企业规模，创新能力，资本运转能力，生产能力，技术实力，管理水平，营销能力，顾客服务能力等市场挑战者：较强的资本运转能力，较强的生产能力，企业规模，技术实力，管理水平，强于主导者的顾客服务能力，营销组合能力，强于主导者的创新能力等市场利基者：企业形象，企业家能力，技术水平，创新能力，营销组合能力，目标市场跟随能力，顾客服务能力等案例分析扬动股份有限公司(简称扬动)是一个柴油机生产企业，成立于60年代中期。它是在以从事农用动力机械修理业务为主的原扬州市动力机厂的基础上发展起来的专业柴油机生产商，随着我国农业机械化程度和农村经济水平的提高，农业机械的需求大幅上升，扬动随着市场的迅速扩张而成长。到1996年上半年，公司多缸柴油机产量位居行业首位，单缸柴油机产量名列行业前十名。公司综合生产能力已达到30万台柴油机，形成了一定的市场竞争优势。80年代以来，一方面由于我国市场对农用运输车的需求不断增加，另一方面由于该行业利润水平较高、产品技术水平适中、行业进入壁垒低，所以许多企业纷纷进行生产投资加入到该行业中，使得生产能力相对过剩，价格下降，加剧了市场竞争，影响了柴油机行业的效益水平。农用柴油机行业综合生产能力过剩，行业规模庞大，行业生产集中度低，产品质量保障体系、流通体系和服务体系极不健全等问题将严重影响农用柴油机行业的发展方向。因此，我国农用运输车行业结构调整和行业法规建设势在必行。

面对着竞争环境的变化，扬动积极地参与市场竞争，广泛地搜集信息，分析行业状况和竞争对手的情况，及时进行战略调整，重新制定适宜的战术。注重市场调查和战略规划，不断进行技术、产品和管理机制的创新，狠抓生产和服务的每一个环节。扬动抓住行业结构调整的机会，敢于竞争、善于竞争，不仅改了原有产品结构单一的状况，而且竞争的实力不断壮大。目前，扬动股份有限公司拥有总资产6。5亿元，净资产1．25亿元，职工近4500人，专业技术人员700多人。施，具备年产50万台单缸柴油机、20万台小缸径多缸柴油机生产基地。主要产品有：新星牌S195、S1100、S1105、S1110、S1115单缸柴油机及各种变型产品40多种；Y2P80(85)、Y375、Y380、Y385、Y475、Y480、Y485、Y488、Y492小缸径多缸柴油机及直喷、高速等170多种变型产品，是农用运输车、拖拉机、联合收割机、工程机械、客车空调机组、发电机组、船用动力等配套的理想动力。公司通过了IS09001质量体系认证。单缸、多缸柴油机连续10年被评为全国优质产品，并获全国小柴“十佳产品”、“江苏省名牌产品”。公司在全国建立了360个配件供应点，90多个“三包”特约维修站，形成高效优质服务网络，产品畅销全国各地，并出，美国、欧洲、南美、东南亚、阿拉伯等国家和地区。1．研究的主要问题确定扬动经过不懈的努力，在20世纪90年代中期取得了较大的成绩，然而与市场需求和竞争对手相比尚有差距。扬动的主要产品为单缸柴油机和多缸农用柴油机。单缸柴油机主要面向两个细分市场：一是江苏省内三轮农用运输车企业，由于配套半径小，可以做到服务响应快捷。二是东南亚市场，其出口量虽只占企业产量的1／10，但因质量要求高，产品价格可以相应提高30％，所以利润比较丰厚。企业在东南亚地区有明显的品牌竞争优势。多缸农用柴油机主要是3缸和4缸两种类型，定位于四轮农用运输车市场。扬动是最早将多缸农用柴油机推向市场的企业，在该领域中处于市场领先者的位置，产品的配套对象是位居四轮农用运输车行业前列的北汽福田、山东黑豹、福建龙马集团、湖北至喜集团等企业。虽然农用柴油机市场用途比较广泛，但产品同质性较强，企业只有扩大生产规模，才能获得较好的经济效益。作为后来者，扬动的生产规模不大，经济实力有限，因此，企业多年来一直采取以提供更好服务为宗旨的差异化竞争战略。随着农业发展的需要，农用运输车设计和技术水平向汽车行业技术标准看齐，技术创新和技术改造是该行业今后发展的动力。

那么，在细分市场上，扬动是否应该仍然以单缸柴油机和3缸、4缸型的多缸农用柴油机为主?在竞争性定位上，扬动适宜选择差异性竞争战略还是总成本领先竞争战略？在生产规模和资金的拓展，以及技术实力的增强方面，扬动是应该与强手联合还是靠自己的逐步积累？这些是扬动战略决策要解决的主要问题。2．战略决策所需的信息支持

(1)行业的竞争结构方面的信息。行业内的竞争对手——1996年，农用运输车生产企业已由90年代初的400多家降到现在的250家左右，行业生产集中度迅速提高，三轮农用运输车行业前10名的生产集中度已达到2／3，四轮农用运输车行业前20名的生产集中度达到1／2。在单缸柴油机生产企业中，产量超50万台的企业有3家，占单缸柴油机总产量的37％，其中常柴集团一家产量达50万台，市场占有率达到20％，产量超10万台的企业有13家。1995年扬动的产量为18.24万台、1996年为11．05万台、1997年为18万台，每年的市场占有率约为2％一3％，位于全行业的第十位。在单缸柴油机生产企业中，扬动的主要竞争对手有安徽全柴集团有限公司、郑州金牛(集团)股份有限公司、常柴集团金坛柴油机总厂、山东华源莱动内燃机有限公司、四川内燃机‘业集团公司(峨眉集团)、无锡华源行星动力有限公司、湖北多菱动力机器股份有限公司。在多缸柴油机生产企业中，超3万台的企业有10家，扬动的产量超过5．7万台，市场占有率为12％，名列第一。其最主要的竞争对手是莱动内燃机有限公司和一拖公司和常柴公司。一拖公司和常柴公司。用户需求——农民是农用运输车的最主要消费者，农民收入水平的提高导致农民在对产品质量、售后服务、性能价格比、产品更新换代等方面的要求越来越高。市场供过于求的现象又使用户的议价能力增强。替代品的威胁——随着农用车技术向汽车行业靠拢，农民经济实力的增强，用于农村运输的中小型货车(汽车)对农用柴油机的威胁越来越大。行业进入的威胁——由于利润率水平较高，产品技术水平适中，行业进入壁垒低。农用运输车的市场增长量和扬动的经营业绩——从具体数据中看出，三轮农用运输车的市场增长率低于4轮车。行业吸引力分析——扬动的销售量为：1996年一16．68(万台)，1997年一24．8(万台)，1998年一37．1(万台)。扬动的销售利润率：1996年一2．4％，1997年一1．9％，1998年一1．9％。行业的成长率：三轮车一7％(三