扩大你的企业

扩大你的企业为什么要办企业企业愿景企业为什么存在，向哪个方向发展，向什么样的人提供什么样的产品，是哪些价值观推动企业朝这个方向前进制定愿景有助于：确定企业核心竞争力（战术定位）必要时建新的核心竞争力（重新定位），为企业增长指明方向修订企业远景的步骤<1>确定企业核心志向（企业存在的理由）⑴我为什么要办企业财务目的：营利性企业：投资人在面对众多投资机会中选出最好的机会赚尽可能多的钱非营利性企业：至少收回企业经营成本非财务目的：企业是一个系统要与其它系统产生联系，保持这些外部系统稳定符合既得利益，否则自身生存会受到威胁，破坏可持续发展企业须在与财务有关和无关目的之间做出平衡营利性企业为实现财务目的需维护企业、社会、生态系统之间稳定企业系统竞争力的3各方面：财务绩效最大化，为推动社会发展做出贡献，保护环境远景说明中体现这3个方面就为打造系统竞争力打下了基础（企业愿景是在基于对自身存在不可避免联系的外部系统（为推动社会发展做出贡献、保护环境）的理解基础上为打造企业系统竞争力打下基础）⑵我的企业是做什么的企业到底是做什么的，属于什么行业，生产什么样的产品，今后还想要从事这些行业吗⑶哪些人群是我的顾客到底谁是你的顾客，产品要解决这些人群的哪些具体问题，首先要解决哪些问题，回答此问题需要考虑现有顾客和预期顾客预期顾客：对你产品有内在需求，而现在在你的竞争对手那里购买或根本不购买产品的顾客<2>确定企业核心价值观企业永恒的指导原则使你与众不同的东西（原则），决定你办企业的方式，构成了企业的行为准则，在核心志向（战术）中汲取灵感，重点放在对顾客重要的单一价值观上<3>确定企业的宏伟目标（战略目标支撑战术的目标）企业未来要发展的方向及努力奋斗的事业，它不能超出自身实力范围，它给企业提出了十分高的标准<4>将各种想法凝练成远景说明把与企业核心志向、价值观、宏伟目标有关的各种想法凝练成简洁、精致、明确、思路清晰、容易理解的不应超过2句的远景说明产品和价值观与志向和顾客存在明显的联系，先阐明志向→宏伟目标→产品、顾客→价值观完善企业目标企业目标企业需要切实做好哪些具体工作和优先要做的工作，才能成功实现远景，制定目标的灵感来自远景，所有目标共同形成了企业战略。确保目标确立的战略框架与远景保持完全一致完善企业目标的方法<1>对其它企业常用的各种目标进行筛选能阐明愿景的目标有2类：财务目的的目标、非财务目的的目标财务目的的目标：实现良好财务绩效的战略重点（目标）非财务目的的目标：人、认实施的过程、学习有关的战略重点人构成了企业的社会系统、过程是生产力、学习是企业不断对内部沟通和各种过程进行完善的适应能力2中目标之间存在辩证性、因果循环性、相互循环性的关系，企业目标系统的界限是模糊的，从那个目标开始到那个目标结束，众说纷纭<2>找出适合自己企业愿景的目标找出能充分反映企业愿景的战略重点，重点关注使企业愿景与众不同的战略重点（目标）目标应符合明确、可考评、可达成的要求调整绩效评价指标绩效评价指标对各项企业目标（战略重点）进行定量或定性的考核，通常以数字形式表述，多数情况需要多个绩效评价指标全面评价整体绩效综合反映各种目标实现情况，须为KPI设定达标标准评价绩效表现调整绩效评价指标的方法①对企业常用的各种绩效评价指标进行筛选文字指标：用一段简短的文字定性表述企业某方面的绩效状况绝对数：用单一数据反映企业单一方面绩效状况比率：企业绩效的2个相关或不相关方面之间进行比较指数：用一个复合评价指标衡量企业各方面的绩效状况定性指标：企业在不可见和简单量化分析不易捕捉的方面的绩效表现定量指标：在客观验证的数据的基础上构成定性、定量指标质量取决于构成该指标数据的质量滞后指标：概括过去启动或开展的各项工作所取得的成果领先指标：概括为在未来达成预期成果而在当前开展的各项工作纯粹财务指标：完全从财务数据中得出的纯粹非财务指标：完全建立在非财务数据基础上的混合指标：建立在财务和非财务变量的基础之上，来分析企业在不同方面绩效之间的相互关系<2>找出与自己企业目标相适应的绩效评价指标选择标准：战略性：强调企业取得成果而非具体产出即已开展工作的重要性突出重点：能抓住企业较重要的核心问题而非跟踪记录一些泛泛的企业过程可归因性：归因于开展的战略实施计划而非其它事件中立性：KPI不应带有价值取向明晰性：KPI反应情况一目了然可行性和经济性：为得出KPI结果在收集和加工相关数据方面花费资源须物有所值可重复性：以后能重复其相关数据收集和分析过程，重复后结果必须一致可适性：KPI在某方面需能得出一致结果有效性：KPI须能得出准确结果①为使愿景得到实施确定的目标②可供你支配的资源、能力、KPI要达到的程度在这2条标准确定框架内，据情况对KPI进行筛选①每个目标不超过3个KPI，保密性，领先指标和滞后指标结合使用②选择存在因果关系的KPI、重视比率③纯粹的财务指标体系跟踪财务方面绩效，纯粹非财务指标体系跟踪人、过程；有关的绩效，混合指标评价在人和过程方面的投入和企业最低要求之间的因果关系<3>为每个KPI设定一个达标标准达标标准：评价目标在某方面绩效的实现情况为KPI确定达标标准方法预测法：对过去绩效模式的分析时预测未来事件的基础标杆法：组织找出了能实现更佳绩效的机会、标准、抱负，该组织把另外一个做得更好的组织或自身组织内部经常做得更好的单位作为榜样或标准，将此榜样的成就、做法、过程进行系统的研究运用上述2种方法制定绩效达标标准①回顾过去的绩效状况依照此前列出的绩效评价指标清单，参考财务、报表、年报其它内部报告来评价企业过去在这些方面的绩效情况②推测企业未来的绩效根据趋势分析结果，在符合现实假设的基础上推测企业在好情况、一如既往情况、坏情况下的绩效，将一如既往作为出发点，对预测进行调整③树立自己企业绩效的标杆把过去绩效与相应本地同行业标杆企业的绩效对比缩短绩效差距④制定切合实际且雄心勃勃的达标标准根据绩效差距分析，让达标标准落在好情况和一如既往情况区间之内企业具备哪些增长潜力（达成战术的能力）评价所在行业的关键成功因素行业关键成功因素（KSF）企业为保持竞争力（与众不同的战术能力）和在财务方面取得成功必须有能力掌握或集中精力去实现的与企业战略（目标）有关的各种方法、竞争能力、企业成果KSF推动行业不断向前发展，评估企业核心竞争力与KSF的吻合度找出你是否拥有或在哪个方面拥有某个可帮企业增长（达成战术）的竞争优势行业与产品有关，它的界限由对产品存在潜在需求的所有顾客确定，企业需为自己每一款产品进行行业分析（多个单一品牌战略）找行业关键成功因素必须分析对行业中产品存在需求的顾客评估行业关键成功因素的方法<1>顾客分析法分析现有和现在顾客的问题、需要、要求⑴对顾客群体进行细分选择细分标准要求：①市场信息获取容易且可靠②所选的顾客细分标准能根据购买行为划分出存在显著差别的同质化、规模足够大的细分市场细分标准：社会经济、人口统计、地域、心理、购买行为、顾客等方面对细分出的市场再次细分的标准：①产品使用率（大量使用者、经常使用者、偶然使用者）②追求的主要利益：质量或价格③对价格敏感程度：购买决定是根据价格还是产品做出的；对价格高度敏感顾客主要追求低价格④根据细分标准画出矩阵图<2>分析每个细分顾客群体希望从产品中获得的核心利益找出每个细分顾客群体希望产品能满足他的哪些核心需要（需求里面最重要的那个需要；质量还是价格），这些核心需要最终驱使顾客做出购买决定，要分清感知和实际需要（追求的主要利益和购买决定是根据什么做出的）间的区别，当顾客追求的核心利益变化时（最重要的需求；购买决定的标准或对价格的敏感度），行业以顾客为核心的KSF随之变化，这点对增长战略（战术）长期规划（重新定位）至关重要顾客购买动机（原因；清楚需求）还受各种既定购买政策和规定的影响购买政策和规定：团体和个人客户如何购买某个产品KSF=顾客追求产品的核心利益（核心需求）对人类动机理论深入了解细分顾客群体感知或实际需要之间的细微差别弗洛伊德：影响人们行为的力量（动机）很大程度上根植在他们的潜意识中，受根植与内心欲望、恐惧、本能的非理性冲动趋势马斯洛：人类需求是分层次的，从最为迫切到最不迫切的需要赫茨伯格：人类动机源自2个因素，即保健因素（最低期望值）和激励因素（使顾客感到快乐）<3>推论你所在行业（产品）以顾客为核心的关键成功因素对每个主要的顾客群体进行分析，思考顾客分析结果给你企业和竞争对手带来什么影响，细分顾客群体的具体情况决定了以顾客为核心的成功因素，将成功因素的数量限制在每个细分顾客群体不超过5个，某个KSF在不同细分顾客群体中反复出现说明它是一个关键推动因素，因为它与所有顾客都有关系，许多成功因素（分析结果）之间存在相互联系，重点关注因果关系中那些做最根本的关键推动因素竞争分析分析与竞争有关的KSF<1>新来竞争都会对你构成哪些威胁市场准入们槛高低决定了威胁的严重程度决定进入市场门槛高低的因素：①对规模经济。生产差异化程度、资金的要求②潜在顾客转换成本，原材料供应和产品分销渠道的掌握情况③保护市场上现有竞争者利益的游说活动<2>你的供应商拥有哪些议价能力决定供应商议价能力的因素①供应商数量、他们之间的协调合作程度、所供应产品的产异化程度②更换供应商转换成本、供应商寻求前向一体化的能力，你对供应商的重要程度<3>你的顾客拥有哪些议价能力决定顾客议价能力的因素①他们的数量、对质量的看中程度、能为顾客省多少钱、顾客对市场信息（竞品价格）的获得程度②提供产品是标准化的还是差异化的，单品成本占总采购成本的比列③他们的转换成本，经济状况，寻求向后一体化的能力<4>替代产品会对你构成哪些威胁决定替代产品构成竞争威胁程度的强弱因素①替代产品相对你产品的价格②顾客给某个产品寻找替代产品的倾向（需求）能够替换你的产品的那些产品，它的存在制约了该行业所能制定的价格<5>与主要竞者之间存在的竞争程度决定与竞者之间竞争程度的强弱因素：①市场规模、竞争者数量和规模、全部竞争者之间的差异化程度、所以提供产品产异化程度②行业增长率和利润率、行业增量产能和产能利用率③竞争策略多样化程度和种类，竞争者退出该行业的门槛高低，对竞争者的竞争策略的分析<6>竞争对手分析的构成要素机构能力：根据以上5点竞争者内外优势和内外劣势是什么自我感知：根据以上5点竞争者如何看待他自己（竞争策略），如何看待市场竞争（自己和其他竞争者的竞争战术）今后达标标准：竞争者为自己的各个目标和行动计划及具体工作设定的绩效达标标准竞者目前采取的策略以上信息可以从竞者企业年报、报纸、广播、电视、杂质、企业网站、内部人员采访、协会内部人员获取以建立对竞者的事件反映概述<6>评估你以顾客和竞争为中心的KSF分析结果的战略含义以顾客和竞争为中心的KSF分析结果对你设定的战术有什么帮助将行业分析的所有结果（以顾客和竞争为中心的KSF）汇总，从你企业角度和直接竞者角度来评估，你企业要想参与行业竞争，须具备哪些能力（与顾客和竞争有关的KSF）市场环境分析分析所在行业与顾客、竞争、市场环境有关的KSF<1>进行Steep分析Steep分析关注超出你控制范围之外，仍会对所在行业及企业的发展道路产生影响的因素，它独立地看待每个构成元素，以便找到每个因素影响企业的方式社会文化力量：主导文化和价值观体系技术力量：技术发展经济力量：国家、地区、全球层面的宏观经济发展造成的影响行业和企业的力量生态环境力量：周边的生态体系政治法律力量：政治发展、现存和新制定的法律或由于这些法律实施不够造成的影响<2>进行利益相关者分析首先确定谁是你企业的主要利益相关者；用确定标准来确定谁是你企业的主要利益相关者确定标准：①哪些团体会对制定企业战略和政策产生正式或非正式的影响（董事会、工会、家庭成员）②哪些团体会对你制订的企业政策做出反应，反应会影响企业（顾客）③是否与会对企业产生影响的组织建立了密切关系（行业协会）④还有哪些团体会对企业经营方式感兴趣（税务机关）评价每个利益集团对企业心怀什么样的期望，及企业能从每个利益集团那里获得什么好处以上分析揭示：①业主须做到哪些工作才能与主要利益相关者维持双赢关系②若这些利益集团的期望没有得到满足，他们可能会做出什么样的反应③利益集团之间为加紧实现他们的期望可能会建立什么样的相互合作<3>评价分析结果的战略含义回顾前面2种分析的结果并思考你企业须具备哪些能力，才能对市场上超出你控制能力之外的这些环境力量所造成的机会和风险作出预测和反应评估你企业的核心竞争力核心竞争力的概念一项核心竞争力：企业内部特别擅长的一种能力、一种技能、拥有的一项资产整体核心竞争力：企业内部拥有的且竞争对手通常无法无法比拟的各种能力、技能、资产整体核心竞争力与企业所在行业的具体情况有关（以上几种KSF的分析）有关，它的主要来源：财务资源：由于财务能力状况良好而获得从内部或外部筹措资金的能力人力资源：企业动员各种必要你能来开展各种企业职能部门的工作并对这些职能部门的工作进行管理的能力公司形象：企业在竞争对手、顾客、其他利益相关者心目中的形象（他们对公司的认知）研究开发：开发新产品和对现有产品进行创新的能力地理位置：企业所在的具体位置（地点），最好是在员工、供应商、顾客，其他利益相关者都便于到的地点生产设施：使企业能以较低成本生产出高质量产品的生产过程和设备市场营销：企业不断在市场上寻找机会和认清风险，为研究部门提供必要信息来设计新产品和进一步完善现有产品，为产品定价，建立分销体系和吸引顾客购买产品的能力这些是促成企业增长的内部推动因素，若这些竞争力与所在行业KSF相吻合就会转化为促进企业增长的竞争优势确定企业核心竞争力的方法<1>进行财务绩效分析通过审查财务指标的情况评价企业财务绩效①资产回报率总资产回报率是衡量企业总资产产生了多少息税前利润。表明企业总体经营效率，它应高于当地财务市场上的资金成本，若低于该标准，应重点改善企业的营业效率而非强调实现企业增长资产回报率=×100%②净利润率企业销售收入中有多少转化为了企业的利润，衡量企业的赢利能力，超过10%是正常的，但行业之间存在很大差异净利润率=×100%③净资产收益率（ROE）衡量股东投入的资产产生了多少利润，它应始终高于无风险的利率①它考虑到了企业的资金结构（几个投资人），对了解企业的整体绩效很重要②它从投资者角度来看待企业（可把它与其他投资机会能获的回报进行比较）ROE=×100%④资产负债率债务给企业带来的相对负担，超过0.5表明企业已负债累累，融资能力以有限资产负债率=⑤流动比率企业拥有的流动资产中有多少必须偿付流动债务，分析企业在流动资金方面可能面临的风险，最低标准为1、1.5左右较安全，超过2对资产利用不够充分流动比率=进行优势和劣势分析企业优势（一项资产或技能）和劣势反映了企业是否拥有或缺乏能转化为核心竞争力的资产和技能分析上述结果的战略含义（它的存在在实现愿景有什么重要意义）回顾以上2种分析，从中找出你企业的核心竞争力（是一项资产还是技能），企业的某一项优势并非必定可转化为核心竞争力，只有当你企业拥有的能力、资产、技能是你竞争对手所无法匹敌并在企业内部得到了确立和保持的时候，它们才能转化为企业核心竞争力找出你企业的竞争优势1.竞争优势企业在某个特定行业的表现超过其直接竞争对手的能力、技能、资产（优势或核心竞争力），它源于企业与某个特定行业KSF相吻合的核心竞争力（优势即某种能力、技能、资产）若知道自己的竞争优势在哪里，就能根据企业的优势（核心竞争力）和利用市场来选择企业的增长战略2.找出企业竞争优势的方法<1>找出与具体行业有关的竞争优势对企业涉及的每一个行业，将该行业的关键成功因素和企业的核心竞争力进行对比当某个行业的关键成功因素与某个企业核心竞争力相吻合时，表明企业在该产品上具有竞争优势<2>对比较结果进行交叉分析把企业涉及的所有行业的竞争优势与行业吸引力进行交叉对比，从中找出你在哪些行业中具有相对来说最强的竞争优势企业竞争力：企业核心竞争力与行业关键成功因素吻合度水平行业吸引力（产品增长潜力）：评价行业的增长潜力或吸引力标准（企业竞争力的高低）是此前的分析结果<3>根据你的市场分析来完善企业目标回顾初步的企业愿景和目标，在形成企业增长战略过程中，利用市场分析（KSF、核心竞争力→竞争优势）的结果来重新调整企业愿景和目标，愿景和目标要牢牢在竞争优势（核心竞力与行业KSF吻合度越高越好）基础之上，因为这种优势在随后转化为实施企业增长战略的先锋优势=→核心竞争力与KSF吻合→竞争优势如何能使企业获得增长各种增长战略分析1.企业增长战略战略方向（道路），战略重点（方法）通过扩大销售来改善企业的财务绩效，它（增长战略）阐述了在企业愿景和战略框架之下沿哪条道路和采取什么样的方法来扩大企业的销售制定增长战略的结果是有组织、有计划地使企业获得增长，从而实现更高资源分配效率和获得更大的成功机会对各种企业增长战略进行分析的方法<1>企业的主要增长方向（战略或战略道路）扩大销售的4个基本战略方向之间的界限通常是模糊的市场渗透战略通过提高市场份额或产品使用率，在现有市场上销售更多相同的产品市场发展战略向新的国内外市场销售更多相同的产品开发新市场时可把重点放在现有市场中尚未开发的细分市场上或放在新的市场上产品发展战略向现有市场销售新产品。此战略必须开发出新产品或升级现有产品多元化战略向市场销售新产品。通常以建立新企业或收购某个现成企业的股份来实现<2>推动企业增长的主要战略重点道路上的方法为推动增长，一个企业的战略可能会重点强调：差异化、集中化、成本领先；在实践中企业会尝试把这3种战略重点结合在一起，增长战略至少包含成本领先战略中的一些战术性元素差异化：提供与竞者的替代产品有明显区别的产品来扩大销售集中化：通过把产品重新定位在一个有特定的、有高度吸引力的细分市场上来扩大销售成本领先：通过以低于竞争对手的价格来扩大销售，此战略要求企业具备成本优势<3>把方向与重点结合起来构成各种不同的增长战略可从各种增长方向中做出综合选择，可侧重差异化、集中化、成本领先，也可综合运用这些战略重点来推动企业发展，无论采取什么样的战略组合，都需突出一个主要的方向和重点在职能层面配合企业增长战略的主要实施计划介绍：市场营销部门的实施计划市场营销战略实施计划市场营销部门为配合企业层面的增长战略来实现某一特定企业目标而启动的计划在职能层面的战略实施计划由数项具体工作汇聚在一起构成，以实现一套既定的企业目标为目的它将企业愿景和战略框架转化为落实基层的实际行动（落地）并推动企业达到与这些目标相匹配的各项KPI的要求，行动计划的数量和实施范围（每个计划具体工作数量）决定了企业增长工作的复杂性和所需成本通过对各种计划优缺点的评价，选出能直接帮助企业实现各项企业目标的计划将相关成本和存在的风险控制在一定范围内并为所有由市场营销部分启动的计划起草出一个实施时间表分析市场营销部门为配合企业增长战略而采取的各种主要实施计划的方法市场营销部门经常采取的为配合企业增长的战略实施计划<1>品牌建设它是以顾客为中心的企业增长战略，在以市场渗透和产品发展为增长方向，产品差异化或集中化为战略重点的增长战略中使用，它从普通大众转到针对性产品的目标营销阶段它有助于你：①让你的产品具备与众不同的特征与竞品区别开来能立刻让顾客认出②赚取溢价，建立保持顾客忠诚度为一个产品树立品牌①开发独到的名称让人与产品好处、特点产生积极联想，朗朗上口、便于记忆，音调和用词符合目标市场偏好；它决定潜在顾客听说产品后产生的第一印象（心智中）②独到产品特性增长战略重点决定额产品在哪些方面拥有独到属性差异化强调产品质量、规格、设计、包装、使用寿命、服务过程，要满足或超过顾客期望成本领先强调在顾客对产品的期望和企业的成本之间做出平衡③独到的视觉标识在目标顾客的脑海中建立起积极的联想（颜色、形状、作用很重要），使用过程中应具有一致性，产品设计形成了视觉标识，企业标志是其中一个重要因素，它传递品牌的价值观。使人看到会想起与人相关的品牌④独到的个性设计折射出目标市场的生活方式和表达情感属性，让顾客对产品形成心理倾向，加强购买者自信巩固其社会地位、声望品牌包含了功能（独到的功能）和情感性属性（独到的情感）品牌，有时可通过引导新的潮流和时尚创造生活方式⑤品牌推广战略一个品牌名称可用在一个产品或一组产品或整个产品系列上）3个基本品牌推广战略⑴单一强势品牌所有产品上使用同一个品牌，宣传时可实现规模经济效益，在不同目标市场造成混淆⑵差异化品牌生产的每一种产品都开发不同的品牌名称，克服品牌混淆带来的问题，同时开发和管理一整套品牌代价高昂、过程复杂⑶品牌家族把产品归类，同一类下的产品相似程度须做够高，以便在相同的视觉标识下开发出一致的品牌，减少了品牌混淆，将成本和复杂程度控制在一定范围内<2>出口市场营销把现有产品扩大到国门之外的新市场上，开发出口市场先对潜在市场进行调研。这是一种市场发展战略通常与集中化和差异化战略重点结合使用，它缺乏在新市场上经营的经验，也十分了解潜在顾客针对国外市场调整产品：①保持统一产品和宣传推广策略用相同的名称、规格、功能、情感特征的产品和宣传推广策略打开不同目标市场生产过程能实现规模经济，节约宣传成本，但不能满足某个细分市场的特殊喜好②保持统一产品调整宣传推广策略不同目标市场上提供基本统一的产品，根据当地情况调整宣传推广策略能实现规模经济和对产品/市场组合有针对性调整，能吸引顾客尝试购买，不能长期留住顾客③只调整产品达到新市场对产品提出的标准和法律要求同时保持品牌标识节约宣传成本，会导致品牌混淆和异化，顾客难以认同不断变化的产品标准④产品和宣传都调整在每个目标市场上都针对性的调整产品和宣传推广工作能满足细分顾客群体具体喜好但研发上大量投入生产也会面临挑战⑤同时开发一个新产品在出口市场上建立产品分销网络的方法⑴直销从企业直接进入目标市场（销售人员、门店、电子商务），直接了解市场需求，迅速做出反应，成本高⑵分销巩固或建立与产品供应链上中间人的市场联系，节约成本。降低风险，以中间人需求为⑶投资设立下属机构收购一家企业股份利用它们的网络或建立新企业进行产品市场营销和分销工作拿到了中间人的那部分利润，从管理角度而言，企业经营复杂程度大增⑷签订许可授权、特许经营协议授予中间人向其它企业（制造）销售你产品的权力，协议附有一定的条件和有效期节约成本，从特许经营费用中获得收入；在不同市场难以保持统一服务，特许经营可靠性不平衡⑸成立合资企业和另一家企业成立合资企业来制造和销售现有产品，可利用规模经济和协同作用共担风险、工作理念、企业文化问题⑹建立战略联盟依靠双方合作借助自身资源和合作伙伴的资源进行整合，提高自身竞争力节约成本，品牌混淆，难以区分你们之间的品牌新产品开发（NPD）保持自身产品组合的稳定，留住顾客和销售人员的兴趣，并不断促进销售增长，它承认产品要经历生命周期，在产品生命周期中决定产品成长和衰退主因是市场份额相同产品生命周期在不同市场上各不相同，但所有产品的市场份额最终都会衰退开发新产品前先确定产品新颖度的愿望产品新颖度的愿望①对世界来说是全新的：高风险、高回报②对企业是全新的，对世界不是全新的：复制竞者、风险低，适合向低端供廉价产品③改进企业和市场都熟悉的产品：风险小、竞争激烈④该型企业和市场都熟悉的产品，核心产品概念是相似的，但产品被赋予了一些新东西，使它更激动人心，但很难与竞品形成区别新产品开发步骤：①产品构思利用头脑风暴找出有顾客需求的产品构思（顾客在日常工作中遇到的企业产品应用方面有关的问题、需要、要求），思考如何满足顾客的需求②筛选构思对所有关于新产品的构思进行筛选评价构思是否在企业的战略计划之内③概念测试将有希望的构思直观具体写在纸上形成初步概念，评价每个构思对潜在顾客的吸引力，鼓励潜在顾客评价摆在他面前的每个构思的优缺点④商业分析仍留下来的产品构思（有顾客需求的产品构思）进一步形成具体的业务建议（生产计划、市场营销计划、财务预测、商业计划，一定要详细）⑤开发具体产品⑥产品试销在有限时间段内，规定地域范围内，尽可能理想的条件下销售试用版产品，仔细安排试销活动时间，这点很重要若市场试销风险太高，其它方法：模拟试销：向经过挑选的商店分销产品，记下有多少人购买新产品和竞品受控试销：通过参与试销的商家的结账系统自动计算销售结果⑦投放市场大规模重复试销战略⑧监督和评估效果在新产品具体开发工作之前，选择一些KPI来考核新产品开发工作成功与否，还应定期开展绩效评估，还可考虑把顾客反馈作为让产品退出市场的决策基础<4>相关收购企业通过购买价值链上其他企业的股份来使自己的经营范围多元化它是建立成本优势和利用低价来争夺市场份额的高风险增长战略它分为2类：纵向一体化：企业收购产品价值链上一家企业的股份横向一体化：企业收购市场上一家竞争对手纵向一体化的2种方式：后向一体化：企业收购企业供应链上一家企业的股份前向一体化：企业收购顾客链上一家企业的股份纵向一体化可抛开中间人，提高你在产品附加值中获得的份额横向一体化可从规模经济和协同作用中获益和降低所在行业的竞争程度进行相关收购须回顾之前的行业和竞争分析的结果，找出合适收购对象，以提高自身整体竞争力并促进整体营销为标准在市场上寻找收购对象它的2种方法：直接收购：直接向收购对象的老板兼管理者或股东提出收购要求，你出价须高于资金在财务市场上的机会成本，对于你、对此企业投资所获利润要高于你拥有的其它风险不高的投资机会所带来的利润，对于收购对象，你提出的条件须比他面对的其他财务选择机会更具吸引力控股收购：收购另外一家企业发行的全部股份50%以上的股份来对此企业进行积极控制或收购全部股份中至少15%的股份对此企业进行消极控制，获得阻碍管理决定的权力控股收购的2种方式：善意收购：经收购对象同意后收购控股股份恶意收购：违背收购对象董事会的意愿强行收购控股股份中小企业控股收购：收购其它与自己规模相似或比自己小的企业小规模投资的股份交易是私下完成的，恶意收购、谈判仅限于双方之间直到收购前要做到保密，善意收购谈判过程更加具有包容性是各方认同的行为，收购应向专业律师和有经验的企业经营者请教选择相关收购对象的标准：⑴收购对象的财务绩效它过去和现在的财务绩效是决定收购与否的标准，财务绩效决定了一项收购的前景，体现在2各方面：①财务绩效很差，收购它容易、便宜，收购后管理工作代价高，需要专业知识与时间②财务绩效很好，容易成功经营但收购成本会很高，不能赢利的部门会很快使母公司的现金陷入枯竭⑵实现规模经济它的生产过程或产品须与你的生产过程或产品具有互补性（你们身处相同的价值链中，产品使用互补的分销渠道，面对相同的顾客群体而形成）⑶实现协同作用的潜力2个实体共同努力所产生的效果比这2个实体分别产生的效果之和要大它的潜力比最初看起来要大⑷企业文化是否兼容把企业中的人维系在一起的正式和非正式的沟通体系（方式）、管理态度（处理问题的方式、态度）、价值观、工作关系；它是企业的软肋，只阅读其规章制度不可能掌握其精髓，管理态度、企业文化存在差异是兼并企业绩效低的主因，要掌握其它企业的企业的企业文化须与管理层和员工进行讨论，观察其工作过程，花时间研究此企业的规章制度和正式沟通体系以及这些规章制度和沟通体系在实践中如何发挥作用，聆听非正式沟通网络的说法，用批评的眼光审视调研结果，不放过任何企业文化不兼容的迹象确定收购对象企业文化有什么特点，分析这些特点与你企业是否兼容是很困难的，社会在企业文化形成中发挥的作用比较抽象，它通过决定员工的精神倾向和期望值来发挥作用，企业文化应反应社会主流价值观，只有当2个公司的员工都放开地进行交流，并愿意合作才能释放规模经济和协同作用的巨大潜力，这恰恰是企业文化的本质⑸整体核心竞争力是否般配它拥有的核心竞争力要与你企业的核心竞争力相般配但不相重合，只有当双方的整体核心竞争力相互兼容，互相补充的情况下才应进行收购生产部门的实施计划生产战略实施计划生产部门为配合企业层面的增长战略采取的实施计划（实现某一企业目标的一些列和系统的行动）企业增长除了要推动销售，还必须根据既定企业目标提高现有产品的产量或开始新产品生产，无论采取何种增长战略（一系列企业目标）都需生产部门先充分利用现有生产能力，最终增加新的生产能力增加产量生产部门可采取3种战略实施计划（行动计划）来配合企业增长战略<1>让你的生产和生产过程适应质量要求（国际的ISO9001、2000……）它与所有增长战略（企业目标）都存在密切关系，生产部门的主要目标是生产能满足顾客要求的产品，它可通过重视质量要求来实现质量的定义：①产品质量关系到设计出的产品能在多大程度上满足顾客需求②过程质量：产品的生产过程达到了多大程度的设计规范要求3种达到质量方面要求的战略实施计划①在企业里培养起质量文化文化：在一个社区、组织内的成员拥有相同的信念、价值观、制度、行为模式企业和顾客都能接受的事物会合在一起成为推动你和每个人努力工作的动力培养质量文化：让大家在工作中不断思考如何提高产量的同时也提高质量培养质量文化组织里要有良好的承诺和适当的政策（减少官僚程序、要有激励机制、5S培训）、高质量的生产环境（建筑、设备、车间、布局、人、各种工作条件）员工掌握了改善在企业自身岗位的技能和方法，质量文化就会在组织中扎下跟，组织中每个人都会为了企业利益而努力，让员工在改善企业绩效的同时加强自身工作保障促使企业内形成质量文化和高质量工作环境的价值观：①大家都在一条船上企业的利益与所有利益相关者的利益紧密相关，工作中要鼓励团队和团队合作，忠诚度会减少企业成本②不允许有上下级之分在企业文化中消除上下级关系背后隐含的心理想法，人们会更加自由地表达想法，只有所有人真正相信合作最为重要时，才会做到这一点，人们必须体会到合作的感觉才会合作，它是促成人们行为方式的一种下意识力量③开放、坦诚的沟通至关重要从他人角度积极主动的看待这个世界，感知和正确评价他人的问题、能力、行为，不要根据自己观点过快对他人行为下判断，领导要以身作则因为别人会自然而然的效仿你的行为，鼓励开放而坦诚的沟通，了解顾客的唯一方法是聆听他们的倾诉④每个人都应获得他需要的全部信息信息不完整一味着决策是凭空猜测，会给企业和它内部的各种过程带来更多的不确定因素，不确定因素永远无法消除，但没有必要因限制人们接触信息而促使不确定因素更加加剧⑤重视过程组织由各种系统组成，系统包含了各种把投入产出的过程，所有生产问题有80%—90%是因在各种过程中的变数造成，把所有问题都归咎于个人是没道理的，此价值观需要团队来实现，向他们提供必要的培训和工具不断改善过程，从中获益⑥没有成败只有学习经验和教训成败是事情结束后的价值判断，我们从来不能肯定地预测最终结果的成败重点思考如何为顾客做得越来越好，要随时学习<2>强调优质投入原材料和零件的质量应达标，向供应商提供质量说明书，生产过程和操作说明的指导原则和考核标准，帮助其改进各种过程，使其加入质量改进和质量管理工作中，倾听他们的意见，利用这些信息改进你们双方的内部过程和产品质量顾客反馈收集改进意见的来源，可通过顾客交谈和调查收集反馈意见<3>强调优质过程①质量管理给生产过程中的每个步骤建立质量标准。标准是各种规则规定了完成生产过程中每道工序的重复性工作，保证生产质量达到一致，所有员工需要接受培训了解他的工作与整个生产系统的关系，让工人理解正在做的工作是为实现什么目的②持续改进（一种管理理念）把产品和过程的改进作为一种永远无休止地取得一个个小胜利的过程,要持续完善这个过程它需要团队成员提出各种建议和想法来实现机器、材料、人工、生产方法的不断改进员工参与和团队合作是持续改进的关键内容让员工参与到持续改进的小组活动中来：①品质管理圈一个上级带领来自同一个车间的工人组成一个小组，组织和开展各种有助于企业改进质量和提高生产力的工作②员工建立制度鼓励员工思考如何对企业各个方面加以改进提出他们的想法③五常法让所有员工参与到工作场所的秩序整顿和清洁过程中，它是改进质量和实现标准化的基础充分利用现在有产能让企业的有效产能利用水平接近正常条件下企业生产系统能达到的最大产能①确定你的有效产能生产系统在正常条件下所能达到的做大产出正常条件：假设动员起全部生产能力，考虑进假期、机器维修、故障、其它会对生产力产生负面影响的因素用时间研究确定生产系统的有效产能。计算每件/批产品在理想条件下的生产周期然后增加一个时间余量（超出你控制之外的因素造成的常见的生产延误）把一年中由不可控因素造成的所有生产工时的损失相加，然后用总数除以每件产品的生产周期年有效产能=②计算你的有效产能利用率企业生产系统的实际产出与有效产能的比率。常以百分比表示，分子和分母用同样的单位和时间期限衡量有效产能利用率=×100%有效产能利用率高低的判断标准在不同行业、过程、设备之间也不相同，越高越好在50%—70%之间正常，它会被反映在企业定价战略中产能利用率低的原因：①供＞需：生产系统存在结构性或季节性产能过剩②供＜需：工人的生产力水平较低，生产系统中存在瓶颈或质量问题产能提高的最佳频率和额度多长时间提高一次产能和提高多少，它与所有以增长为导向的生产管理战略都存在关系，与增加新产能的战略关系尤为密切此战略风险较高，做出投资决定时应有长远眼光如何和何时为生产系统增加新产能满足波动的3种方法：①建立过剩产能的产能缓冲策略确保随时随地都能满足所有需求，风险最高的一种策略，它是在预期会有较高需求条件下增加产能，这种做法在服务企业较普遍②建立产能短缺的需求缓冲策略从价格方面竞争而不是成为市场上先到者或采取大胆市场营销活动，它是在充分利用产能的情况下运转，可完全分摊固定成本，在出现供不应求时，订单会很多，顾客会不满可能转向竞品③产能平衡策略让企业的生产能力与近期需求相符，根据商业环境不同，它有时会导致产能过剩或需求过剩在需求波动较高的周期性和成熟的行业中采用此策略，它的产能灵活性较高，它应用于低迷时期发展补充业务来充分利用产能找出生产瓶颈并采取生产力改进措施：生产过程中工作流不理想或没有遵循所谓关键路径来流动的那个点它的生产即可能是由于内部原因也可能是由于外部原因造成的内部原因：工作方法、规程、工作条件不良或不恰当，需要作为生产力改进计划的一部分内容加以调整外部原因：政府监管、工会协议、供应能力，它超出了生产管理者的直接控制范围迅速解决内部因素造成的瓶颈更加容易，解决外部因素造成的瓶颈需长期战略作支撑和辅以企业游说活动出现生产瓶颈的迹象在制品积压、发货时间延长、工作流不均衡、设备和人员闲置、质量低下或不一致或误差率较高、出现与工作有关的意外事故、对以前使工人受伤的生产工序加以审查<3>增加新的生产能力提高生产现有产品和新产品的能力它让你能获得最新的生产技术在成本和其它产品特性方面具备优于竞者的竞争优势从而实现企业增长，随着产量提高单品平均成本会下降可实现规模经济效益，生产产品越多在最佳生产方法和降低生产成本，提高竞争优势方面获得经验就越多，企业从经验中获益，从而实现企业增长①增加额外的内部生产能力新增加现有生产线的能力或安装新生产线来增加调查现有生产线是否还能承受额外产能然后根据事实做出选择，若现有生产线还能承受额外产能、定量分析一下升级的总成本（设备、人员、培训、基础设施建设方面）然后计算总投资回收期和净现值，以便评价这笔总投资是否可行若增加新生产线需知它与现有生产线会产生生产协同作用吗，能有效降低生产的复杂性吗，新生产线上能否采用新技术促进产量降低成本，若可以，使用不同设备的生产线对维修会造成什么影响，然后确定安装生产线的成本（设备、生产设施、设备和服务过程的调试成本）在此过程中注意新生产线会对现有的辅助职能部门带来哪些影响②买进外部生产力解决紧急需要的策略，它有助于扩大生产能力，能对顾客的需要作出迅速反应，可接受小额或短期订单和相关产品生产，能把注意力集中在核心产品或过程上和享用到受专利保护的产品或过程核心产品或过程：能给顾客和企业带来最大价值的或对企业至关重要的产品和过程选择外部生产能力的标准：良好质量和声誉表现，有保障的交货计划和售后服务、扎实的业绩、合作态度、成本、企业地点、资金实力、老板能力、特殊的业务关系利用外部生产能力实现生产经济效益最大化的因素：①向外部生产能力提出清楚的质量标准②不同程序之间的同步程度，它让你能建立起生产前置时间和安排好交货计划③产品成本，让你能正确给外包产品定价除产品成本外，还应考虑交通和材料搬运成本④在分包商处存放原材料、在制品、产品的成本、向其提供贷款的成本，在规划、管理控制方面发生的管理费，培养和培训分包商发生的成本人力资源部门的实施计划人力资源实施计划人资源部门为配合企业层面的增长战略采取的实施计划若企业增长意味着提高产量或推销产品，须有人能执行这些创造价值的工作，企业中完成价值创造的人就是人力资源，他们的技能、知识、经验、承诺决定企业成败无论增长战略的方向和重点是什么，它们之间的区别是实施计划的范围人力资源部采取4种战略是什么，它们之间的区别是实施计划的范围<1>建立有活力的组织结构根据需要及在必要时，可对分工进行灵活整合组织结构描述了组织内部的分工（哪些人完成哪些任务）它反映了分工的垂直化和水平化垂直分化：组织内各个不同组织层级之间的等级和职权及员工之间的报告关系水平分化：不同组织层级上的分工（各种任务归类后合并成不同职能、职位，并将这些职位归结为不同部门）建立它的步骤：⑴研究各种企业常用的主要组织结构和分析它们的优缺点①职能型结构中小企业组织具体工作时常用的方法。它把拥有类似技能或使用同种资源的人归为一类，它包括了与实现组织的主要目的（愿景）有直接关系的职能（财务部、HR部、销售部）各种职能被归为不同部分，在各部门中各项任务与专业技能的人有效结合在一起优点：效率高、成本低，部门间责任划分明确，员工发展重点是增进与部门有关的专业知识；集中化，员工按技能归类，利于领导对员工进行控制缺点：缺乏协同作用，因按职能分割，各部门只关心自己工作忽视了各职能在价值链上的相互关系；僵化，在企业增长中不利于资源快速转向，部门间协调随着任务数量和范围的增加越发复杂；集中化，主要决定由高层做出，底层是被动而不是积极做出回应②事业部型结构根据市场需要把各种职能归并进不同事业部。市场和相应组织结构侧重在不同产品、顾客、地域市场上，它们之间相对独立，比职能型结构更具活力优点：以顾客为中心而不以过程为中心；分散化，以地域为主的事业部结构允许经营本地化和分散化；独立，以产品为主的事业部结构经营上拥有独立自主权，主要职能集中在一起能促使价值链上的各个流程更加顺畅协同作用，把行政部这样的辅助职能集中在组织高层向不同事业部提供服务缺点：资源重复配置，根据产品、市场、地域划分来安排组织结构可能会导致资源重复配置失去直接控制，需把管控权下放到中层；成本，企业需符合型人才，低级管理层以上员工需掌握不止一种智能部门的专业知识③混合型结构以上2种结构的综合体优点：平衡，在僵化和灵活、效率和以顾客为中心之间取得了平衡缺点：成本和复杂程度⑵根据选择的增长战略重新调整企业组织结构无论是什么样的增长方式（方向、重点），增长总会给组织结构带来压力，了解不同增长战略对组织结构会产生哪些影响，管理的复杂性随经营的复杂性增加，应把非核心的管理工作授权给中层管理随企业增长组织结构可能会转为混合型组织结构，它需要反映出增长方向和战略重点才能推动企业增长若企业通过多元化经营方式增长可把2个组织结构作为2个独立法人实体在一个控股公司名下经营协同作用和规模经济带来的有限潜力可能不足以弥补2个背景存在巨大差异的合作所带来的风险在开始组织结构调整之前把调整工作和新组织结构详细情况告知所有员工（每名员工应确切知道他被分配了什么职位，企业对他有什么期望，他的主管是谁），让员工参与到组织调整中很重要，把调整分解为许多小步骤走，清楚说明组织结构调整这项工作的最终目的，激进的调整会产生巨大摩擦成本，从根本上给利益相关者带来影响会受到阻挠，渐进式调整让利益相关者有喘息之机，逐渐熟悉新结构获得成长并成为推动变革进程的力量，它是一个连绵不断的过程，在快速增长阶段，需不断调整组织结构，重新配置资源和分配任务培养你的员工让员工有能力提高与工作相关的技能，以适应企业快速增长带来的挑战，达到雇主对他的期望和他追求的职业目标，让员工有权参与决策过程并为自己的工作负起责任<1>培养企业对技能的需要①评估企业对技能的需要增长战略规划的方向和重点决定了对员工技能的需要，调整后的组织结构图体现了增长战略的方向和重点，其中每一个格代表一个需要一名或几名具备专业技能员工填补的职位，为组织结构图上列出的职位制定岗位说明岗位书明书，详细说明对员工的要求②分析员工现有技能是否与这些需要相符把员工目前岗位说明书与新岗位说明说对比，出现偏差都表明在能力上存在欠缺，这种对比不适用于新创造出的岗位或在机构调整中取消的岗位③制定和实施个人培养方案=1\*ALPHABETICA.为每个员工制定个人培养方案=1\*romani新结构中企业对他的期望=2\*romanii怎样做能达到企业的期望保障和发展他的职业生涯=3\*romaniii利用此方案监督员工培养进度在没有消除技能差距时采取措施=2\*ALPHABETICB.解释规划中增长战略具体情况=1\*romani你到底是做什么的（产品、愿景）=2\*romanii这些会对员工产生什么影响=3\*romaniii加强透明度获得员工理解=3\*ALPHABETICC.让员工自我评价目前具备哪些技能和在哪些方面技能不足与员工讨论如何进一步培养他的技能：①培训选择何种方法开展培训及培训内容取决于你的员工和企业的需求及企业在人力资源开发方面进行投资的意愿和能力②学徒、实习、借调制度让个人在工作中获得实践经验③师徒制度：由经验丰富的员工向新员工提供工作方法指导④交流访问：让员工以观察身份接触到各种工作和决策场合⑤远程学习<2>若现有员工不能满足企业增长对技能所需可以⑴招新员工选择标准：①申请人的技能与企业所需技能之间的相符程度②申请人的性格（融入企业文化中的能力和与其他员工实现合作交流的能力）⑵与外部专家签订外包合同优点：针对性强、成本低、灵活缺点：容易失去核心竞争力、专家忠诚度低、依赖性强外包的标准：①只把非核心价值创造工作外包出去②外包合同要明确阐明这项任务的条件和要求③要有现成监控机制确保重要信息不会由于外部专家离开而外泄把管理工作授权授权：把非核心任务、责任、决策权下放给组织中下级岗位的过程它在企业的增长阶段很重要，能让你安排好工作的优先顺序，提高自己的效率和集中精力完成主要任务（战略），老板不能授权是导致企业失败的一个主因，要克服对授权的恐惧集中精力关注企业根本职能（愿景）和重要决策过程成功授权的方法：⑴评估你现有的职责和责任小企业老板常扮演3个独立又存在相互联系的角色并承担这些角色的各项任务①企业家：认清和评价市场机会并在竞者意识到这些机会之前就抓住机会进行投资。它与建立竞争优势和企业能否成功有关②管理者职能性和战略性管理任务职能性管理任务：对企业各项具体的价值提升工作进行日常管理它通常有一套书面标准程序是按规定办事，责任人要掌握一整套明确规定的专业技能战略性管理任务：协调企业价值链上各职能性任务之间的关系它需要对企业价值链、核心竞争力、KSF、企业所处环境有系统的理解它可通过学习获得，但须具备抽象思维和在概念性框架下思考的能力③领导者：阐明企业愿景、指出企业发展方向、确立和宣扬企业价值观并鼓舞追随者士气；肩负着推动整个组织向实现目标方向不断前进，激励和鼓舞员工的责任增长型小企业家需把职能性管理工作授权，留出能力空间完成作为企业家、领导者的任务和把重点放在战略性管理上职能性管理是有权做出小额投资决策，通过财务自主的措施来改善企业职能部门的运转效率<2>把职能性管理工作授权给他人找出具备承担所需的技能、能力、知识、热情、时间的人，确保他拥有承担任务所需的全部人力资源、设备、资金、信息，对他进行有效赋权来完成他的新任务，为他的新职位制定新的岗位说明说，根据增长战略的整体规划与他一起筹划完成任务所需期限，确保他随时可联系你，你要支持他行动产生的结果，表现出你对他的信心很重要建立有效的工作关系雇主和雇员之间关系建立在透明、公正、公平地实施各项制度的基础上工作关系：管理层和普通员工之间正式和非正式的沟通关系许多员工视变革为一种威胁，有效的工作关系为员工拥护变革提供了信任<1>建立有效工作关系的措施⑴提供基本的就业条件（强制性的）①书面劳动合同了解中国与就业问题有关的法律，依据劳动法和其他适用法律请律师起草标准合同，避免出现劳动纠纷时遇到法律麻烦；它建立了一种双方都有约束力的关系②平等的就业机会劳动者享有平等就业机会和选择职业、取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全保护、接受职业技能培训、享有社会保险和福利、提请劳动争议处理法律规定的其他劳动权利③加入工会的自由劳动者有权依法参加和组织工会，承认并尊重工会代表的职工权利，工会代表和维护劳动者的合法权益，依法独立自主地开展活动。劳动者可依法通过职工大会、职工代表大会或其它形式参与民主管理或就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商，要与工会保持建设性对话，并在处理与职工的工作关系时考虑工会的要求⑵改善职业安全和健康防止出现与工作有关的意外伤害，保护员工整体安宁安全：保护员工身体安宁健康：身体、精神、情感的安宁状态制定职业健康和安全政策时先研究中国劳动法、安全生产法、环保法与地方劳动和社会保障局、安全生产管理局、环保局、行业协会、商会联系寻求这些方面的法律信息这些法律要解决：工人补偿、女工、未成年工保护、职业健康和安全、环境保护在这些法律规定框架之内写下企业健康和安全政策：①评价及随后消除生产过程中存在职业危害，限制进入危险区域，采用警示系统②清楚划分通道出口，购买急救箱并培训员工急救知识③安装灭火器、培训员工如何使用，向面临职业伤害危险的员工提供劳保用品把政策写在手册中发给员工，要想实施需对员工培训，让其掌握安全工作习惯和避免事故的工作方法，培养一名职业安全和健康巡视员监督政策落实和遵守情况⑶制定员工纪律规定所有级别员工遵守既定的组织规则它阐明了采取纪律措施的合理依据（给出了采取纪律措施的原因）和正当过程（确定员工错误行为的方法和采取纪律措施的公平性及员工为自己行为辩解的机会）采取纪律调查从上到下对所有员工公正、公开、公平无私，员工判断纪律措施是否合理和公平取决于企业如何处理以前先例在无须采取纪律措施或诉诸法院情况下，可用其它解决纠纷的方法来宣布对违纪行为的评判结果，雇主和雇员都须事先同意是否接受其它纠纷解决方法，让它成为劳动合同中的独立条款，把它引入标准合同之前应向律师咨询，员工解释，事先取得一致很重要，这意味着采取其它纠纷解决方式员工可能视禁止在采取这些解决方式之后再向法院提起诉讼①仲裁：请第三方在听取所有各方申辩之后裁决员工与雇主之间或2个员工之间的个案②内部审核专家组：内部员工委员会扮演申诉机构，听取违纪员工的申辩并作出建议和决定，他们须接受过特别训练，企业赋予其听取申辩的权力③巡视员：正常指挥链之外的一个个体，担当起为管理层和员工解决问题的角色选择适合企业的增长战略与愿景及财务类和非财务类目标保持一致的战略，建立在企业竞争优势基础上，能把优势转化为增长先锋，在追求实现目标时只带来适度风险，在实施过程中为不可预见事件做好准备并灵活应对增长战略选对才能确保各项战略实施计划有助于愿景和目标的实现及对资源有效分配若战略与目标不相符，在实施过程中重新调整工作计划和配置各项资源，这样增长成本和完成期限都会增加，好战略失败是出现了超出设计者控制之外的事件选择适合企业的战略的方法<1>整理实施计划并为筛选出的每项备选战略作出预算整理此前为各职能部门制定的初步实施计划，把属于同一增长战略的计划放在一起，对计划所涉及的各项工作合并同类项，还需对这些计划加以补充，加入与其它职能部门有关的具体工作<2>对备选战略进行技术评估评估标准：①战略匹配性企业愿景与战略方向和重点之间相匹配的能力（保持完全一致）②战略风险与备选战略实施过程中相连的风险程度风险矩阵：某个时间可能增长战略（实施过程）带来的风险和造成的影响纵轴：事件发生的可能性或概率（低＜25%；中≥25%；高≥50%）横轴：事件发生后可能造成的影响（对企业工作或资金造成的影响程度）发生概率为中或高造成影响程度也为中或高的事件是可能导致增长战略脱轨的重大事件为完成风险矩阵，利用从市场分析中获得的结果及与私生活和家人有关且可能影响企业和在其它的方面进行头脑风暴找出对战略实施进程或成果产生负面影响的所有事件（在寻找这些事件过程中不要因财务前景范过于乐观的错误）在列出的事件中找出可能在实施备选战略时发生的事件（找出带有普片负面影响的事件）然后给每个增长战略分别绘制风险矩阵，在矩阵的9个格子中排入每个战略存在的相应风险。高风险战略失败可能性较大，降低风险方案会增加实施成本，把它从计划投资的财务评估中体现出来<3>对备选战略进行财务评估对投资计划进行评价，查看它是否符合企业为既定财务目标设定的绩效达标标准。财务评估关系到财务规划和分析，能知道一项投资会对财务健康状况造成哪些影响若投资带来的资金负担太大即便有利可图也不应进行，因为这会使整个企业面临风险财务评估也经营层面用来在众多投资项目中评价某个具体项目的相对吸引力对增长战略中涉及的投资计划进行评估的步骤：⑴制定投资计划根据之前为增长战略整理出的实施计划内容定量说明实施增长战略所需要的资本投资（这项投资使企业流出的所有现金及何时流出）和营业资金⑵预测资金需求查阅企业过去数年的资本投资记录和财务报表然后利用市场分析的结果对过去的结果对过去的财务信息加以补充（市场信息能使你推测出采取增长战略时取得的销售和产生的成本）作出损益预测表和资产负债表，预测与特定增长战略有关的资金需求财务（营业资金、现金流量）预测增长战略会在一段时间内对财务状况产生什么样的影响，它能让你了解到财务目标是否能很好实现，若预测表明无法达到预定的目标应评估是目标定的太高还是增长战略不是最优战略⑶计算投资回收期收回初始投资所需的年限是根据对这项投资的现金流量预测得出投资回收期=若每年营业净现金流量不相等，把它们累积起来，以年数表示的投资回收期是收回初始投资所需时间，投资回收期从营业资金管理角度提供了有价值的信息，但它没有反映这项投资的赢利能力（初始投资完全回收后流入的收益价值）回收期指标只是一个参考标准，不要选择回收期超过3年的项目，因为资金占用时间太长，初始投资回收期时间越长风险越大⑷计算投资的净现值净现值是建立在资金时间价值基础之上，资金时间价值是企业为这笔资金支付的成本①估计现金流量的规模和使用年限在资金需求预测部分已估计出企业某项投资涉及的现金流量的规模和使用年限不计算未来现金流量在今天的价值是无法知道这项投资是否盈利②计算企业的加权平均资本成本（计算资金成本的过程）贴现率即资本成本WACC：评价某项投资计划时，应计算一下企业为这项资本支出所付出的实际成本计算WACC要用到资产负债表，计算预期净资产收益率要用到KPI，与资本结构有关的各种比率多少会产生一些误导，精确的数字来自于预测的资产负债表当算出WACC和现金流量的规模和使用年限后，可计算出现金流量的现值WACC=×利率+×ROE③用WACC作为贴现率来把未来的营业净现金流量折算成现值NPV=Value++++……+NPV：净现值Value：初始投资额Value：第n年的净现金流量Wacc：加权平均资本成本（贴现率）N:投资的预计使用年限初始投资与各年产生的净现金流量相加，这里各年净现金流量要先贴现为今天的现值再相加，用各年的现金流量除以1加贴现率后的n次方来计算出各年现金流量的现值，n是这笔现金流量从今天到发生时的年限所有未来净现金流量都要用加权平均资本成本贴现到今天，反映它在今天的价值一旦它在今天的价值得以确立，就可与初始投资进行比较净现值：现金流出和各笔现金流入在今天的价值之间的差额④决定是否进行这项投资净现值为负=不要实施这项投资计划净现值为正=实施这项投资计划净现值为0=可能值的实施谨慎对待收益假设，在未来现金流量预测上存在一个很小的偏差，整个项目也会变得无利可图使用这种工具的困难是对投资的成本、潜在的收益与该投资计划有关的经营成本做出很好的预测。除了根据现有的资料来对这些因素做出详尽和实际的研究以外，别无他法在对投资项目进行投资评估时，在感情上不要过分乐观，明智的做法是逐年实现的可行性，你决定的每一项投资的绩效，积累起来在投资方面的经验⑤计算各种关键的投资比率也可利用单元2的比率来评价企业在未来的经营中可能获得的利润情况及企业在扩张期间是否能保证正的现金流量<4>比较各种评估结果，选出适合企业的战略比较每个备选战略的技术评估和财务评估结果，然后从中选出结果相对最好的战略，理想增长战略是战略匹配性强，只给企业带来有限风险，净现值大于0，回收期短投资回报符合股东财务目标，使企业保持现金流，能通过所有者权益筹集部分计划投资若由于增长出现现金流枯竭或背负了沉重债务，容易成为竞者收购的对象若分析表明无备选战略符合企业目标，要重选战略在增长战略矩阵中若备选战略不能达到财务目标要求，修订计划中各项工作可能带来的成本或改战略若备选战略符合财务目标、战略匹配性好，让企业面临风险高，做出其它战略实施计划来降低风险或改成战略，这些计划要与你的某个企业目标联系起来，确定KPI来考核成果并给各相应工作做出预算若备选战略符合财务目标，给企业带来中低程度风险，战略匹配性差需要改战略、若备选战略符合财务目标，给企业带来中低程度风险，战略匹配性中等，改战略或调整企业目标和相应KPI在战略制定过程中应是战略框架决定企业增长方向和重点而不是反过来企业目标决定了企业战略的整体格局，根据这一整体格局制定的详细实施计划也会反过来对企业目标产生影响所以企业目标与企业战略之间存在相互循环关系制定企业愿景→分析企业增长潜力→评价如何使企业更好地获得增长→执行战略→监督和评估战略实施如何将增长战略付诸实施绘制战略图战略图为企业增长战略画的行车路线图它展示了战略航程的目的地（愿景）及沿途上经过的主要里程碑（各项目标）以时间和距离为单位给每个里程碑一个坐标（KPI和完成日期），此图可作为战略实施进程的指南针，它有助于将企业愿景付诸实施，以直观化手段显示战略如何在财务类和非财务类目标之间做出平衡，监控战略实施进程和跟踪实施状况，了解企业能否按计划到达各个目标，根据此图能采取纠正措施把实施进程拉回预定轨道绘制战略图的方法<1>绘出各项目标之间的因果关系标出财务类和非财务类目标之间的因果关系，战略图是为突出战略矩阵中的关键因果关系帮你系统思考问题，虽然许多目标之间存在的因果关系不是简单的单向关系，但为了让双向作用的因果关系循环起来，有些促使企业获得成功的元素必须首先到位<2>调整与每个目标相匹配的KPI和达标标准①根据逐步成形战略中确立的目标重新逐一审查为每个目标初步设定的KPI和达标标准②根据战略图中的因果关系，修订初步设定的KPI和达标标准相互之间的内在关系③根