管理学教学课件八章组织设计课件

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

第二节

组织的部门化

第三节组织的层级化

第八章组织设计第一节组织与组织设计2第一节组织与组织设计一、组织与组织工作:

组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构组织工作(Organizing):

明确所需要的活动并加以分类;

对为实现目标必要的活动进行分组;

把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);

为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。2第一节组织与组织设计一、组织与组织工作:3组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。系统、动态权变式的观点3组织设计4组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四,以事和以人为前提的统一。组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。4组织工作前提因素56.组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。567.组织设计的原则⑴专业化分工的原则⑵统一指挥原则⑶控制幅度原则⑷权责对等原则⑸柔性经济原则67.组织设计的原则7二、组织设计的影响因素1、环境对企业组织设计的影响环境：特定环境（顾客、竞争对手、供应商等）一般环境（政治、经济、社会文化等）影响：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖7二、组织设计的影响因素82、战略对企业组织设计的影响结构服从战略单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征防御者型探险者型分析者型反应者型集权和分权集权为主分权为主适当结合不确定计划管理严格粗泛有严格也有粗放被动高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成决策能力信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向低效率82、战略对企业组织设计的影响结构特征防御者型探险者型分析者93、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率93、技术及其变化对企业组织设计的影响10技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的10技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单114、组织规模与生命周期对组织设计的影响规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化人员结构比率114、组织规模与生命周期对组织设计的影响12组织生命周期的发展阶段奎因和卡梅隆的四阶段理论创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段12组织生命周期的发展阶段13第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵分工与协作相结合的原则⑶精简高效的部门设计原则13第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则14一、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务重点，确保主管权威符合专业化分工的要求，充分发挥员工的才能14一、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等15按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理法律事务部15按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室财务经理16按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化

优点:各部门专注于产品的经营;有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;“多面手”的成长缺陷:多面手的需求与监督；本位主义倾向；职能管理机构重复，导致管理费用增加二、产品或服务部门化16按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门17按产品或服务划分的部门化组织图总经理法律事务部总经理办公室研发部A产品总经理人事部财务部B产品总经理财务经理生产经理营销经理供应部经理财务经理生产经理营销经理供应部经理17按产品或服务划分的部门化组织图总经理法律事务部总经理办公18

就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门，管理其业务活动优点:责权下放，地方参与决策和经营;地区灵活决策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本缺陷:所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制职能机构设置重叠而导致管理成本过高三、地域部门化18就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而19按地域划分的部门化组织图总经理研发部人事部财务部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部19按地域划分的部门化组织图总经理研发部人事部财务部法律部中20四、顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点:满足目标顾客需求，有利不断改进；创造顾客需求，建立持久性竞争优势缺陷:可能增加与顾客的矛盾和冲突；需要更多的协调人员；20四、顾客部门化21按顾客划分的部门化组织图市场部经理零售商部批发商部法人团体部21按顾客划分的部门化组织图市场部经理零售商部批发商部法人团22五、流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。优点:发挥集中的技术优势;相互学习;产生学习经验曲线效应缺陷:产生部门利益冲突;不利于培养“多面手”22五、流程部门化23按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃料供应部锅炉部汽轮机部送配电部发电机部23按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃24六、矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:增加协调的组织成本;多头领导24六、矩阵型结构25职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵型组织结构25职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)26七、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；26七、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立27网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询机构代理销售商制造厂商27网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询28第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度:管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。组织层级与组织规模成正比；与管理幅度成反比；28第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度:29决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)29决定有效管理幅度的因素30二、层级设计的主要问题：集权与分权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

30二、层级设计的主要问题：集权与分权31三、分权的评价标准(下级人员或部门)①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度31三、分权的评价标准(下级人员或部门)32四、组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要五、组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员32四、组织中促进分权的因素33六、组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一七、过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情33六、组织中集权倾向34八、分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。34八、分权的途径35九、制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。35九、制度分权和授权的区别第八章组织设计

第一节组织与组织设计

第二节

组织的部门化

第三节组织的层级化

第八章组织设计第一节组织与组织设计37第一节组织与组织设计一、组织与组织工作:

组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构组织工作(Organizing):

明确所需要的活动并加以分类;

对为实现目标必要的活动进行分组;

把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);

为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。2第一节组织与组织设计一、组织与组织工作:38组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。系统、动态权变式的观点3组织设计39组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四,以事和以人为前提的统一。组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。4组织工作前提因素406.组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。5417.组织设计的原则⑴专业化分工的原则⑵统一指挥原则⑶控制幅度原则⑷权责对等原则⑸柔性经济原则67.组织设计的原则42二、组织设计的影响因素1、环境对企业组织设计的影响环境：特定环境（顾客、竞争对手、供应商等）一般环境（政治、经济、社会文化等）影响：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖7二、组织设计的影响因素432、战略对企业组织设计的影响结构服从战略单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征防御者型探险者型分析者型反应者型集权和分权集权为主分权为主适当结合不确定计划管理严格粗泛有严格也有粗放被动高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成决策能力信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向低效率82、战略对企业组织设计的影响结构特征防御者型探险者型分析者443、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率93、技术及其变化对企业组织设计的影响45技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的10技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单464、组织规模与生命周期对组织设计的影响规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化人员结构比率114、组织规模与生命周期对组织设计的影响47组织生命周期的发展阶段奎因和卡梅隆的四阶段理论创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段12组织生命周期的发展阶段48第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵分工与协作相结合的原则⑶精简高效的部门设计原则13第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则49一、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务重点，确保主管权威符合专业化分工的要求，充分发挥员工的才能14一、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等50按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理法律事务部15按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室财务经理51按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化

优点:各部门专注于产品的经营;有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;“多面手”的成长缺陷:多面手的需求与监督；本位主义倾向；职能管理机构重复，导致管理费用增加二、产品或服务部门化16按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门52按产品或服务划分的部门化组织图总经理法律事务部总经理办公室研发部A产品总经理人事部财务部B产品总经理财务经理生产经理营销经理供应部经理财务经理生产经理营销经理供应部经理17按产品或服务划分的部门化组织图总经理法律事务部总经理办公53

就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门，管理其业务活动优点:责权下放，地方参与决策和经营;地区灵活决策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本缺陷:所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制职能机构设置重叠而导致管理成本过高三、地域部门化18就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而54按地域划分的部门化组织图总经理研发部人事部财务部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部19按地域划分的部门化组织图总经理研发部人事部财务部法律部中55四、顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点:满足目标顾客需求，有利不断改进；创造顾客需求，建立持久性竞争优势缺陷:可能增加与顾客的矛盾和冲突；需要更多的协调人员；20四、顾客部门化56按顾客划分的部门化组织图市场部经理零售商部批发商部法人团体部21按顾客划分的部门化组织图市场部经理零售商部批发商部法人团57五、流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。优点:发挥集中的技术优势;相互学习;产生学习经验曲线效应缺陷:产生部门利益冲突;不利于培养“多面手”22五、流程部门化58按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃料供应部锅炉部汽轮机部送配电部发电机部23按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃59六、矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:增加协调的组织成本;多头领导24六、矩阵型结构60职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵型组织结构25职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)61七、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；26七、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立62网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询机构代理销售商制造厂商27网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询63第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度:管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。组织层级与组织规模成正比；与管理幅度成反比；28第三节组织的层级