强生品类管理制度课件

品类管理

2000年5月26日

Copyright1999ACNielsen品类管理

2000年5月26日Copyright199议程品类管理介绍案例研究---解释议程品类管理介绍市场趋势发展的市场城市化消费者的变化可支配收入增加频繁接触国际化理念愿意接受新观念观察敏锐，并更具良好的认知力越来越偏好“便利”

市场中销售渠道的转型传统-现代市场趋势发展的市场一个独一无二的商机本地零售商

寻求与跨国企业抗衡的途径本地市场运作的专业经验信息专门技术(货架空间管理)跨国零售商需要更好的认识本地市场与供应商合作信息专门技术(货架空间管理)激烈竞争以求提高客户的忠诚度市场销售渠道的变迁一个独一无二的商机市场销售渠道的变迁市场销售渠道的变迁品类管理

亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应用亚洲品类管理的发展方式与欧美类似市场销售渠道的变迁品类管理

市场销售渠道的变迁在亚洲，货架空间管理很重要货架摆放的原理不断发展货架空间分配不合理大量未经管理的货品畅销的商品缺乏相应的货架空间滞销低质品的陈列过多店内情况也是一个难题目前的对策--以多余库存填补货架空洞未对关键商品追加订货缺货成为一个重要的竞争问题市场销售渠道的变迁在亚洲，货架空间管理很重要货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。（如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定供应商-零售商关系和公司的组织结构供应商-零售商关系和公司的组织结构零售商与供货商的关系

三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处于弱势冲突

-供应商势力削弱

-零售商地位加强合作

零售商/供应商联盟资源共享

共同的目标

利润最大化供应商控制:

价格

铺货促销费用

数据零售商:

只有小而少的店铺

毫无主动权零售商控制:价格铺货促销费用数据供应商:控制权削弱

面对更多的竞争零售商与供货商的关系

三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费今天的销售部/市场部

组织机构的局限性销售部销售额增长销售量“沿街叫卖”有限的货架空间市场部市场分额增长利润“高高在上”新产品的开发自然产生对峙今天的销售部/市场部

组织机构的局限性销售部市场部自然产演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对什么是

品类管理?什么是

品类管理?品类管理一个过程：

---一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：

→满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。品类管理一个过程：从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）多少数量（后勤/分类）何时（后勤）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告）…...因为零售商知道......从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合.大类中类小类细类一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程.在历史上品类是由配送系统决定的:直送门店,大宗批发的仓库,进口商品等等.JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理品类的定义

选择特定的单品以组成品类.品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合.是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤品类管理品类的定义

选择特定的单品以组成品类.品类:一品类角色的定位:目标品类--针对目标顾客具有独一无二的价值.常规品类--重要但并不具有高度的敏感性.

场合性/--对门店形象很重要,但消费者只是偶然季节性品类消费.便利性品类--带给消费者每日便利eg:ColesMetro确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类角色的定位:确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾评估:消费者--购物者的背景,购物习惯市场分析-市场份额,市场差距,趋势零售商

大类

中类

小类

细类

品牌

货架空间/品种

价格

促销

竞争者谁,有些什么,在什么时间,地点,以什么方式分析整个品类JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类的评估利用可以得到的信息整体市场趋势是怎样的?中类的趋势是怎样的?小类/品牌的趋势是怎样的?与其他零售商的比较市场份额的比较商品品种的比较价格的比较商品营销的比较货架空间的比较等等,等等简化的品类的评估利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR衡量:

目前 目标消费者

消费频率

消费金额市场份额

vs.市场销售额 $金额

销售趋势+/- $/每平方米销售额利润

毛利润$

毛利率库存

订货周期,库存金额$,周转,投资汇报,服务水准制定评估表格以反映品类的角色和品类的评估.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类评估表利用可以得到的信息销售数据库存成本库存周转预测每平方米销售额等等,等等简化的品类评估表利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类战略:提高客流量策略 高销售额商品提高交易量策略 高购买率商品产生利润策略 平均毛利率,高周转率产生现金流量策略 高周转率,平均毛利率快乐制造策略 生活方式,季节性形象提高策略 高频率促销,独一无二保卫市场策略 留住核心顾客群列:CarbBeverage普通/健康

可乐 提高客流量策略特殊口味 提高交易量策略NewAge 快乐制造策略品类角色的定位:目标品类制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR行动计划:品种

市场机会

贡献

策略价格

竞争位置

敏感

策略促销

手段

商品

频率

期限

时间(下一页)制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR促销

地点

交叉促销货架陈列

在门店的位置

空间的分配

商品的布置(中类,小类,品牌)

商品的归类库存

目标订货周期

投资回报

单位面积销售额制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类的战术利用可以得到的信息你将如何取得既定的目标(零售商和供应商)?你将如何进行改变取得品类的目标?简化的品类的战术利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR计划批准的过程有关责任的分配时间表

实施--计划品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理

为什么品类管理是有效的？

零售商和生产商既相对独立又相互补充

√

采购人员平均需管理多少个品类√供应商是某些品类的专家零售商了解店内情况和消费者---扫描工具、供货链、店内信息供应商了解消费者和市场---消费者信息、对整个市场的全面了解，...品类管理

为什么品类管理是有效的？

零售商和生产商既相对重点是业绩分类更有效商品陈列更合理提高周转率增加销售额降低成本增加盈利扩大市场份额增加顾客满意度与零售商合作关系更密切重点是业绩分类更有效品类管理

一个国际性的视角为什么必须采用品类管理战略？--竞争优势

√零售商不可能与所有供应商建立增值关系--跨国供应商与竞争

√影响全球关系--城市化和零售巩固

√仓库俱乐部

√方便

√影响品类管理的因素，…--了解顾客与提高顾客忠实度--更为成熟的销售渠道

√品类管理、高效消费者响应的出现品类管理

一个国际性的视角为什么必须采用品类管理战略？结论

品类管理今天，亚洲的大部分公司正在实行品类管理品类管理不是按部就班地采取一些步骤，填写几个表格…品类管理是对创造一种增值关系的承诺，这种关系有利于推动业务发展

√商品分类，货架管理，定价，促销，商品陈列，战略，…致力于增加顾客满意度，这正是零售商和供应商努力的方向结论

品类管理今天，亚洲的大部分公司正在实行品类管理品类管理在亚太地区

一个试验性案例

品类管理在亚太地区

一个试验性案例

品类管理检视品类制定陈列计划实施战略评估结果目标消费群简洁的AC尼尔森哲理品类管理检视品类制定陈列计划实施战略评估结果目标消费群简洁的品类管理案例研究虚构的麦片类商品数据虚构的上海超市你为第三大麦片生产商“POST”工作检视品类分析品类制定品类计划品类管理案例研究虚构的麦片类商品数据品类管理案例研究SuperFresh超市是上海领先的零售商，最近刚被一家跨国公司收购接受品类管理但仍需帮助想对麦片这一品类的商品有所了解对成人麦片的销售业绩不甚满意品类管理案例研究SuperFresh超市是上海领先的零售商，品类管理案例研究SuperFresh超市的品类经理同意看一下：

—你对麦片市场的调查—对消费趋势的调查—对此品类的产品组合和货架空间的建议我们需要考虑的问题有：

—在未来对销售和利润的影响—建议加强成人分类商品—能立即实施的新货架图品类管理案例研究SuperFresh超市的品类经理同意看一下品类管理案例研究品类经理通常工作繁忙，所以你只能在有限的时间里作报告提供给你的数据很多，但你可根据自己的实际需要选择使用品类管理案例研究品类经理通常工作繁忙，所以你只能在有限的时间品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类的增长速度--此品类店内货架陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19品类增长总体麦片市场SuperFresh超市市场份额品类增长总体麦片市场SuperFresh超市分类商品的增长Copyright1999ACNielsen儿童纤维成人健康什锦分类商品的增长Copyright1999ACNielse店内分类商品的陈列Copyright1999ACNielsen儿童健康纤维成人什锦店内分类商品的陈列Copyright1999ACNiel店内各生产商商品的陈列店内各生产商商品的陈列店内存货状况店内存货状况店内各分类商品的销售业绩销售利润单品销售量陈列面店内各分类商品的销售业绩销售店内各生产商的销售业绩销售利润单品销售量陈列面店内各生产商的销售业绩销售品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类商品的增长速度--此品类店内陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除商品的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类商品的增长速度--此品类店内陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除商品的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19信息来源商品和货架主体的尺寸（观察）单品的销售信息（AC尼尔森）零售信息（如果可以得到）零售价格（AC尼尔森或店内观察）商品成本（具有竞争力的信息）消费者购物习惯的研究信息来源商品和货架主体的尺寸（观察）增大货架主体的尺寸大量缺货是阻碍SuperFresh超市赶上整个市场销售水平的一个因素通过增大货架主体的尺寸来提高存货量，以适应当前和未来的销售增长仅仅提高存货就有机会每周为每家店带来415美元此品类的市场增长高达8.8%，而SuperFresh超市只有3%如能与市场增长速度保持一致，就还有机会每周为每家店带来112美元（以目前周销售额计算$1929.82x（8.8%–3%））增大货架主体的尺寸大量缺货是阻碍SuperFresh超市赶上添加和删除

销售 利润 原因删除

KelloggsFunPack6's -$16.80 -$3.70

重复，属于没有增长的什锦分类商品（儿童）KelloggsCrunchyNutCorn -$11.60 -$2.78

业绩不佳，属于低增长的儿童分类商品SanitariumCornFlakes -$5.04 -$1.15

业绩不佳，属于低增长的纤维分类商品品类下降

-$33.44 -$7.63 添加

PostMultiTry

$62.16 $12.63

有提高销售的机会，属于什锦分类商品PostAdultFibreVitaCrunch $54.00 $15.00

属于高增长的成人分类商品，高市场排名PostCrispyCrunchWheat $23.65 $6.60

属于高增长的成人分类商品，高市场排名品类增长 $139.81 $34.23 品类净增长 $106.37 $26.60

平均每周每店改进分类商品的陈列添加和删除 改进分类商品的陈列优化分类商品的空间分配用合理的货架陈列代替现有的混乱陈设以使购物更便捷充分利用各分类商品的增长（销售额）和成人、健康两个分类商品的较高边际利润

目前

增长

预测成人423.1415%564.27儿童834.833%848.07健康204.9515%235.70基础313.153%317.35什锦153.75+/–0199.56总计1929.822164.95**包括所有列出和删除的建议优化分类商品的空间分配用合理的货架陈列代替现有的混乱陈设以使依据消费者研究合理陈列商品根据消费者购物习惯按不同生产商陈列商品依据消费者研究合理陈列商品根据消费者购物习惯按不同生产商陈列依据消费者研究合理陈列商品根据消费者购物习惯按不同分类商品陈列商品儿童健康纤维成人什锦依据消费者研究合理陈列商品根据消费者购物习惯按不同分类商品陈定价和促销目前的定价策略是合理的，但作为市场领导者，SuperFresh超市还应作一番研究从边际利润和满足消费者的角度看，促销策略应更充分利用成人和健康两个分类的高增长，对较小包装的促销是可取的，因为买较小试用装的顾客再买大包装的机率很大定价和促销目前的定价策略是合理的，但作为市场领导者，Supe以促进业务为目标要点1

品类管理以促进业务为目标要点1

品类管理品类管理是一个长期的过程和承诺，而不只是一个项目！要点2

品类管理品类管理是一个长期的过程和承诺，要点2

品类管理审视整个供货链

--零售商—商店，仓库，店面陈列--生产商—仓库，定价，营销--消费者购物行为--了解消费者要点3

品类管理审视整个供货链要点3

品类管理制定目标--双方都需获益--建立长期和短期目标

√对目标的承诺

√为预测的收益值得努力--在相互的、可衡量的目标和时限上达成一致要点4

品类管理制定目标要点4

品类管理重要的不是你拥有什么，而是如何运作你所拥有的--建立可信度要点5

品类管理重要的不是你拥有什么，而是如何运作你所拥有的--建立可感谢您的参与感谢您的参与Copyright1999ACNielsenCopyright1999ACNielsen品类管理

2000年5月26日

Copyright1999ACNielsen品类管理

2000年5月26日Copyright199议程品类管理介绍案例研究---解释议程品类管理介绍市场趋势发展的市场城市化消费者的变化可支配收入增加频繁接触国际化理念愿意接受新观念观察敏锐，并更具良好的认知力越来越偏好“便利”

市场中销售渠道的转型传统-现代市场趋势发展的市场一个独一无二的商机本地零售商

寻求与跨国企业抗衡的途径本地市场运作的专业经验信息专门技术(货架空间管理)跨国零售商需要更好的认识本地市场与供应商合作信息专门技术(货架空间管理)激烈竞争以求提高客户的忠诚度市场销售渠道的变迁一个独一无二的商机市场销售渠道的变迁市场销售渠道的变迁品类管理

亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应用亚洲品类管理的发展方式与欧美类似市场销售渠道的变迁品类管理

市场销售渠道的变迁在亚洲，货架空间管理很重要货架摆放的原理不断发展货架空间分配不合理大量未经管理的货品畅销的商品缺乏相应的货架空间滞销低质品的陈列过多店内情况也是一个难题目前的对策--以多余库存填补货架空洞未对关键商品追加订货缺货成为一个重要的竞争问题市场销售渠道的变迁在亚洲，货架空间管理很重要货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。（如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定供应商-零售商关系和公司的组织结构供应商-零售商关系和公司的组织结构零售商与供货商的关系

三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处于弱势冲突

-供应商势力削弱

-零售商地位加强合作

零售商/供应商联盟资源共享

共同的目标

利润最大化供应商控制:

价格

铺货促销费用

数据零售商:

只有小而少的店铺

毫无主动权零售商控制:价格铺货促销费用数据供应商:控制权削弱

面对更多的竞争零售商与供货商的关系

三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费今天的销售部/市场部

组织机构的局限性销售部销售额增长销售量“沿街叫卖”有限的货架空间市场部市场分额增长利润“高高在上”新产品的开发自然产生对峙今天的销售部/市场部

组织机构的局限性销售部市场部自然产演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对什么是

品类管理?什么是

品类管理?品类管理一个过程：

---一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：

→满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。品类管理一个过程：从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）多少数量（后勤/分类）何时（后勤）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告）…...因为零售商知道......从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合.大类中类小类细类一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程.在历史上品类是由配送系统决定的:直送门店,大宗批发的仓库,进口商品等等.JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理品类的定义

选择特定的单品以组成品类.品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合.是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤品类管理品类的定义

选择特定的单品以组成品类.品类:一品类角色的定位:目标品类--针对目标顾客具有独一无二的价值.常规品类--重要但并不具有高度的敏感性.

场合性/--对门店形象很重要,但消费者只是偶然季节性品类消费.便利性品类--带给消费者每日便利eg:ColesMetro确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类角色的定位:确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾评估:消费者--购物者的背景,购物习惯市场分析-市场份额,市场差距,趋势零售商

大类

中类

小类

细类

品牌

货架空间/品种

价格

促销

竞争者谁,有些什么,在什么时间,地点,以什么方式分析整个品类JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类的评估利用可以得到的信息整体市场趋势是怎样的?中类的趋势是怎样的?小类/品牌的趋势是怎样的?与其他零售商的比较市场份额的比较商品品种的比较价格的比较商品营销的比较货架空间的比较等等,等等简化的品类的评估利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR衡量:

目前 目标消费者

消费频率

消费金额市场份额

vs.市场销售额 $金额

销售趋势+/- $/每平方米销售额利润

毛利润$

毛利率库存

订货周期,库存金额$,周转,投资汇报,服务水准制定评估表格以反映品类的角色和品类的评估.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类评估表利用可以得到的信息销售数据库存成本库存周转预测每平方米销售额等等,等等简化的品类评估表利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类战略:提高客流量策略 高销售额商品提高交易量策略 高购买率商品产生利润策略 平均毛利率,高周转率产生现金流量策略 高周转率,平均毛利率快乐制造策略 生活方式,季节性形象提高策略 高频率促销,独一无二保卫市场策略 留住核心顾客群列:CarbBeverage普通/健康

可乐 提高客流量策略特殊口味 提高交易量策略NewAge 快乐制造策略品类角色的定位:目标品类制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR行动计划:品种

市场机会

贡献

策略价格

竞争位置

敏感

策略促销

手段

商品

频率

期限

时间(下一页)制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR促销

地点

交叉促销货架陈列

在门店的位置

空间的分配

商品的布置(中类,小类,品牌)

商品的归类库存

目标订货周期

投资回报

单位面积销售额制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品简化的品类的战术利用可以得到的信息你将如何取得既定的目标(零售商和供应商)?你将如何进行改变取得品类的目标?简化的品类的战术利用可以得到的信息品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR计划批准的过程有关责任的分配时间表

实施--计划品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾JointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义品类角色的定位品类的评估品类评估表品品类管理

为什么品类管理是有效的？

零售商和生产商既相对独立又相互补充

√

采购人员平均需管理多少个品类√供应商是某些品类的专家零售商了解店内情况和消费者---扫描工具、供货链、店内信息供应商了解消费者和市场---消费者信息、对整个市场的全面了解，...品类管理

为什么品类管理是有效的？

零售商和生产商既相对重点是业绩分类更有效商品陈列更合理提高周转率增加销售额降低成本增加盈利扩大市场份额增加顾客满意度与零售商合作关系更密切重点是业绩分类更有效品类管理

一个国际性的视角为什么必须采用品类管理战略？--竞争优势

√零售商不可能与所有供应商建立增值关系--跨国供应商与竞争

√影响全球关系--城市化和零售巩固

√仓库俱乐部

√方便

√影响品类管理的因素，…--了解顾客与提高顾客忠实度--更为成熟的销售渠道

√品类管理、高效消费者响应的出现品类管理

一个国际性的视角为什么必须采用品类管理战略？结论

品类管理今天，亚洲的大部分公司正在实行品类管理品类管理不是按部就班地采取一些步骤，填写几个表格…品类管理是对创造一种增值关系的承诺，这种关系有利于推动业务发展

√商品分类，货架管理，定价，促销，商品陈列，战略，…致力于增加顾客满意度，这正是零售商和供应商努力的方向结论

品类管理今天，亚洲的大部分公司正在实行品类管理品类管理在亚太地区

一个试验性案例

品类管理在亚太地区

一个试验性案例

品类管理检视品类制定陈列计划实施战略评估结果目标消费群简洁的AC尼尔森哲理品类管理检视品类制定陈列计划实施战略评估结果目标消费群简洁的品类管理案例研究虚构的麦片类商品数据虚构的上海超市你为第三大麦片生产商“POST”工作检视品类分析品类制定品类计划品类管理案例研究虚构的麦片类商品数据品类管理案例研究SuperFresh超市是上海领先的零售商，最近刚被一家跨国公司收购接受品类管理但仍需帮助想对麦片这一品类的商品有所了解对成人麦片的销售业绩不甚满意品类管理案例研究SuperFresh超市是上海领先的零售商，品类管理案例研究SuperFresh超市的品类经理同意看一下：

—你对麦片市场的调查—对消费趋势的调查—对此品类的产品组合和货架空间的建议我们需要考虑的问题有：

—在未来对销售和利润的影响—建议加强成人分类商品—能立即实施的新货架图品类管理案例研究SuperFresh超市的品类经理同意看一下品类管理案例研究品类经理通常工作繁忙，所以你只能在有限的时间里作报告提供给你的数据很多，但你可根据自己的实际需要选择使用品类管理案例研究品类经理通常工作繁忙，所以你只能在有限的时间品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类的增长速度--此品类店内货架陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19品类增长总体麦片市场SuperFresh超市市场份额品类增长总体麦片市场SuperFresh超市分类商品的增长Copyright1999ACNielsen儿童纤维成人健康什锦分类商品的增长Copyright1999ACNielse店内分类商品的陈列Copyright1999ACNielsen儿童健康纤维成人什锦店内分类商品的陈列Copyright1999ACNiel店内各生产商商品的陈列店内各生产商商品的陈列店内存货状况店内存货状况店内各分类商品的销售业绩销售利润单品销售量陈列面店内各分类商品的销售业绩销售店内各生产商的销售业绩销售利润单品销售量陈列面店内各生产商的销售业绩销售品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类商品的增长速度--此品类店内陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除商品的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19品类管理案例研究需要注意的几个方面：--此品类的增长（市场与SuperFresh超市）--此品类的未来增长预测--此品类各分类商品的增长速度--此品类店内陈列--此品类存货水平--此品类所占货架空间--陈列和删除商品的机会--SuperFresh超市的赢得利润的机会Copyright1999ACNielsen品类管理案例研究需要注意的几个方面：Copyright19信息来源商品和货架主体的尺寸（观察）单品的销售信息（AC尼尔森）零售信息（如果可以得到）零售价格（AC尼尔森或店内观察）商品成本（具有竞争力的信息）消费者购物习惯的研究信息来源商品和货架主体的尺寸（观察）增大货架主体的尺寸大量缺货是阻碍SuperFresh超市赶上整个市场销售水平的一个因素通过增大货架主体的尺寸来提高存货量，以适应当前和未来的销售增长仅仅提高存货就有机会每周为每家店带来415美元此品类的市场增长高达8.8%，而SuperFresh超市只有3%如能与市场增长速度保持一致，就还有机会每周为每家店带来112美元（以目前周销售