物业工作分析与评估讲义

工作分析与评估什么是工作分析全面了解一项岗位的管理活动六个方面：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why）工作分析在人力资源管理中的地位薪酬管理制度培训管理制度考核管理制度招聘管理制度任职资格制度岗位等级制度广义工作分析的内容组织分析机构分析岗位分析工作分析的作用设计制定企业的组织结构制定企业人力资源规划使整个企业有了明确的职责和工作范围招聘、选拔使用所需的人员制定人员培训、发展规划制定考核标准、正确开展绩效评估工作一个供讨论的例子

一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？如何认识部门职责是什么部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。程序自上而下/自下而上实质分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体作用职责的进一步分解/职位关键问题公司结构该成什么形状？

WhatshapeshouldtheOrganizationbe?什么是管辖范围？

Whatisthespanofcontrol?如何类工作？

Howshouldworkbegrouped?公司结构构该成什什么形状状多层与小小单位及及微小的的管辖范范围少层与大大单位及及宽大的的管辖范范围对比多层层与少层层之公司司架构多层(Tall)较多时间间予分析析及有条条理地作作决定较多时间间向上层层辨明正正确决定定传递资料料时出现现曲解依赖上司司缺乏自主主权少层(Flat)较多时间间予协调调及解决决分歧较多时间间予讨论论及咨询询较少出现现与上层层沟通之之曲解依赖自己己存在自主主性如何类集工作作按职能(ByFunction)按产品(ByProduct)按地域(ByTerritory)部门职责描述述的基本内容容部门名称部门职责概述述部门职责详述述职位设置部门职责描述述标准格式部门职责描述述的关键环节节做什么——职职责如何做——职权职责概述示例例总裁办：为公公司总裁提供供秘书服务；；向总部各部部门提供具体体行政性服务务。人力资源部：：为企业提供供人事管理事事务性服务及及人力资源开开发管理的专专业性服务，，保证企业的的正常运作。。如何界定部门门的职权职权：权限边边界/部门（（职位）关系系原则：清晰，，可操作。概括性动词的的滥用/动词词的选择实质：组织责责权分配体系业务流程部门职责描述述常用动词针对制度、方方案、计划等等文件：编制制、制订、拟拟定、起草、、审定、审核核、审查、转转呈、转交、、提交、呈报报、下达、备备案、存档、、提出意见针对信息、资资料：调查、、研究、收集集、整理、分分析、归纳、、分析、总结结、提供、汇汇报、反馈、、转达、通知知、发布、维维护管理关于某项工作作（上级）：：主持、组织织、指导、安安排、协调、、指示、监督督、管理、分分配、控制、、牵头负责、、审批、审定定、签发、批批准、评估部门职责描述述常用动词关于某项工作作（下级）：：检查、核对对、收集、寻寻获、提交、、制作、进步步、服从、承承办、完成、、执行、建立立、参与、处处理、设置、、制造、设计计、联系、磋磋商、生产、、配合、协助助、建议关于某项工作作（平级）：：配合、磋商商、协同、协协商、交涉其他：确保、、提供、保证证、满足…的的要求、出售售、限制、代代表企业的做法一个职位在公公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位岗位关系总经理人力资源经理理财务部经理销售部经理市场部经理僵硬的工作关关系有限的工作关关系有机的工作关关系如何确立职位位体系职位分析多种种方法，下行行法/上行法法部门职责和业业务流程/部部门职责进一一步分解到可可操作的职责责、任务或活活动近似原则/方方便原则设计计职位借鉴先进公司司的职位设置置，尤其是通通用部门/职职位职位体系示意意图总经理副总经理事业部A总经理市场部经理产品经理1产品经理2地区经理销售代表销售代表事业部B总经理副总经理企业的状况工作分析的方方法观察法访谈法工作日志法亲验法问卷法问卷的设计工作分析问卷卷功能性职务分分析问卷（FJA）职位分析调查查问卷（PAQ）具体情况具体体设计岗位分析的操操作步骤资料收集设计问卷展开访谈信息的综合处处理专业门委员会会决策职位说明书职位说明书（（PositionDescription））：职位描述/任任职资格“职位做什么事事”和“职位要求什么么样的人来做做”工作如何科学学地组合成为为一个整体；；每一个环节节/职位的任任职者应该如如何规范地行行动；如何选选择适合于工工作要求的人人；如何评价价开发工作的的人的能力和和绩效职位说明书的的地位：现代代人力资源管管理的逻辑起起点谁来做职位说说明书直接上级原则则人力资源部的的责任协调/专业指指导职位说明书的的主要项目职位标识（PositionIdentification）职位概述（PositionSummary）职位内容（ResponsibilityandDuties））绩效标准（PerformanceStandard））工作关系（WorkContact）任职资格（PositionSpecifications）工作环境（WorkingConditions）职位说明书标标准格式职位说明书标标准格式（续续）职位标识引引导职位基本信信息准确、美观观、简练、、与市场和和国际接轨轨职位编码职位概要示示例总裁：受公公司董事会会委托，执执行董事会会的决策、、决议，对对公司的生生产经营实实施全面的的监控和最最高行政管管理。经营计划部部部长：拟拟定公司中中长期发展展战略及年年度经营计计划，组织织考核，对对公司经营营活动进行行分析；组组织部门职职责范围内内的其他工工作。人力资源如何准确地地界定职权权职责权限/如何做四种基本职职权：知情情权、建议议权、审核核权、决策策权两类职权：：直线职权权、参谋职职权用精心选择择的动词恰恰当地描述述权限范围围职位描述常常用动词针对制度、、方案、计计划等文件件：编制、、制订、拟拟定、起草草、审定、、审核、审审查、转呈呈、转交、、提交、呈呈报、下达达、备案、、存档、提提出意见针对信息、、资料：调调查、研究究、收集、、整理、分分析、归纳纳、分析、、总结、提提供、汇报报、反馈、、转达、通通知、发布布、维护管管理关于某项工工作（上级级）：主持持、组织、、指导、安安排、协调调、指示、、监督、管管理、分配配、控制、、牵头负责责、审批、、审定、签签发、批准准、评估职位思考考行行为为：：研研究究、、分分析析、、评评估估、、发发展展、、建建议议、、倡倡议议、、参参与与、、推推荐荐、、计计划划直接接行行动动：：组组织织、、实实行行、、执执行行、、指指导导、、带带领领、、控控制制、、监监管管、、采采用用、、生生产产、、参参加加、、阐阐明明、、解解释释、、提提供供、、协协助助上级级行行为为：：许许可可、、批批准准、、定定义义、、确确定定、、指指导导、、确确立立、、规规划划、、监监督督、、决决定定管理理行行为为：：达达到到、、评评估估、、控控制制、、协协调调、、确确保保、、鉴鉴定定、、保保持持、、监监督督专家家行行为为：：分分析析、、协协助助、、促促使使、、联联络络、、建建议议、、推推荐荐、、支支持持、、评评估估、、评下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作职位位描描述述常常用用动动词词（（续续二二））其他他：：维维持持、、保保持持、、建建立立、、开开发发、、准准备备、、处处理理、、执执行行、、接接待待、、安安排排、、监监控控、、汇汇报报、、计计划划、、经经营营、、确确认认、、概概念念化化、、合合作作、、协协作作、、主主持持、、获获得得、、核核对对、、检检查查、、联联络络、、设设计计、、带带领领、、指指导导、、评评价价、、评评估估、、测测试试、、建建造造、、修修改改、、执执笔笔、、起起草草、、拟拟定定、、收收集集、、引引导导、、传传递递、、翻翻译译、、组组织织、、控控制制、、操操作作、、保保证证、、预预防防、、解解决决、、推推荐荐、、介介绍绍、、支支付付、、计计算算、、修修订订、、承承担担、、支支持持、、谈谈判判、、商商议议、、面面谈谈、、拒拒绝绝、、否否决决、、监监视视、、预预测测、、比比较较、、删删除除、、运运用用如何何提提炼炼绩绩效效指指标标如何何评评价价该该职职位位工工作作的的效效果果作用用：：评评价价依依据据/行行为为导导向向结果和行行为客户导向向绩效考核核指标示示例财务指标标：部门门预算、、净利润润、毛利利率、资资金利用用率成长指标标：客户户需求增增长率、、产品服服务提供供增长率率客户满意意度：客客户满意意度、投投诉率、、员工满满意度、、部门满满意度生产率、、效率：：单位资资源的产产出数量量信誉与质质量：商商誉维护护、遵守守合同/承诺、、可靠性性、质量量时间效率率：完成成工作/事务/流程的的时间长长度、等等待时间间资源浪费费：返工工成本、、纠错耗耗时、审审核成本本、超时时成本、、错误率率、废品品率灵活性：：决策时时间、危危机事件件处理、、市场反反应速度度、灵活活调整管理指标标：员工工队伍建建设、干干部培养养、素质质提高、、士气如何恰当当地界定定任职资资格任职资格格/应职职要求/雇佣标标准：对对人的要要求作用：职职位价值值、招募募、培训训的重要要依据基本原则则：工作作所要求求提醒：是是对应职职者的要要求，不不是针对对现有人人员的要要求基本界定定方法：：专家判判断法/统计方方法有的国家家有国家家标准和和职位素素质常模模任职资格格的各项项目学历及专专业要求求所需资格格证书经验：一一般/专专业/管管理知识：基基础知识识/业务务知识/政策知知识/相相关知识识技能要求求：一般般/特殊殊能力要求求个性要求求必备资格格和理想想资格职位说明明书的新新发展/牵引和和导向雇佣的最最低标准准/期望望具备的的资格或或者能出出色胜任任本职位位的资格格适度偏高高原则什么是岗岗位评估估岗位评估估是通过过科学的的评估量量表，对对组织中中的各个个岗位的的重要程程度（或或相对价价值）所所做的客客观评价价，通过过排序的的方式来来反映岗岗位在公公司中的的相对位位置。评估的的目的的排列企企业内内部各各岗位位的主主次序序列，，明确确各个个岗位位在整整个企企业中中的相相对位位置，，也即即相对对重要要度。。为薪酬酬体系系的建建立提提供参参考依依据，，参照照本方方案评评定的的各岗岗位分分数决决定岗岗位在在岗位位薪资资等级级中的的位置置，以以此作作为发发放基基础薪薪资的的依据据。评估组组织采取评评估委委员会会（由由公司司高层层领导导自行行组织织），，其成成员应应该是是对岗岗位情情况十十分熟熟悉的的人员员，根根据管管理体体系的的设计计模式式对于于各岗岗位的的界定定，参参照岗岗位的的岗位位说明明书及及本方方案中中的各各个指指标，，对各各岗位位加以以客观观评估估。评估程程序组成岗岗位评评估委委员会会评估委委员会会成员员充分分熟悉悉各岗岗位说说明书书和评评估手手册中中各指指标的的定义义进行试试评，，选取取少量量标杆杆岗位位，根根据指指标量量表的的客观观标准准，进进行主主观评评价，，各指指标分分数加加权求求和汇汇总。。根据据分数数进行行顺序序排列列评估程程序（（续））根据试试评结结果，，委员员会成成员充充分交交换意意见，，在评评估过过程中中的需需要考考虑的的各个个环节节上取取得共共识正式进进行评评估，，方式式与试试评相相同测评结结果的的公布布、存存档评估的的方法法排列法法卡片排排列法法成对比比较法法分类法法计点法法——企企业的的做法法第一阶阶段：：准备备阶段段1、选选择一一组影影响各各岗位位的因因素；；2、确确定各各影响响因素素的定定义；；3、确确定各各影响响因素素的等等级；；4、确确定各各影响响因素素的点点数与与配点点；5、确确定各各因素素等级级的配配点；；6、划划分工工作等等级。。评价方方法之之一———计计点法法第二阶阶段：：实施施岗位位评价价阶段段1、搜搜集各各项工工作的的内容容，进进行工工作分分析，，并填填写岗岗位说说明书书；2、进进行岗岗位评评价，，即对对各项项工作作的影影响因因素逐逐一评评价，，确定定其级级数及及相应应的所所得点点数，，并最最后汇汇总出出各项项工作作的所所得总总点数数；3、根根据点点数按按升值值顺序序排列列并归归入相相应的的等级级。评价方方法之之一———计计点法法第三阶阶段：：确定定岗位位工资资标准准阶段段1、计计算法法：（1））其中：：（2））2、调调查法法（参参考市市场工工资率率）；；3、计计算调调查法法。评价方方法之之一———计计点法法FES系统介介绍评估要要素类类别设设定：：共分分为九九个要要素：：职位位所需需知识识、管管理监监控、、方针针指导导、复复杂性性、影影响广广度和和深度度、人人际沟沟通、、沟通通的目目的、、身体体要求求、工工作环环境评估要要素等等级：：这九九个要要素又又分为为不同同的等等级，，职位位所需需知识识分为为八个个等级级，管管理监监控分分为五五个等等级，，方针针指导导分为为五个个等级级，复复杂性性分为为六个个等级级，影影响广广度和和深度度分为为六个个等级级，人人际沟沟通分分为四四个等等级，，沟通通目的的分为为四个个等级级，身身体要要求分分为三三个等等级，，工作作环境境分为为三个个等级级。要素举举例———管管理监监控水平2-1任务：：上级级直接接交办办；目标：：清楚楚、详详细、、具体体；控制：管理理人员在任任何时候都都可以进行行结果和过过程控制。。水平2-2任务：职责责范围内的的工作任务务；目标：上级级指示什么么需要做、、限制性条条件、期望望数量质量量要求、最最后期限和和任务优先先性；控制：阶段段性控制，，若出现情情形背离和和指示中没没有包括的的任务要请请示。水平2-3任务：自我我计划开展展工作；上目标：上上级下达目目标、优先先顺序、最最后期限；；控制：通过过技术合理理性和政策策要求的执执行程序进进行衡量，，对使用方方法不作细细致考虑。。水平2-4上级只给出出一个整体体目标和可可获得资源源。员工和和上级相互互探讨共同同确定最后后期限，项项目和要做做的工作。。在这个水平平，员工是是该类工作作的专家，，对计划和和执行任务务负责；解解决大多数数出现的问问题；在必必要时于其其他人合作作完成工作作；为达到到目标按自自己的主动动权来解释释政策。在在某些任务务中，员工工还决定采采用的方法法和使用的的技术。员员工向上级级通报进展展、潜在问问题、深远远的含义。。完成的工作作仅从一个个全局标准准来审视，，看其可行行性、以及及是否与其其他工作相相适应，或或者迎合要要求或者达达到预期的的结果。水平2-5上级只是通通过广泛概概念的使命命和运作任任务来提供供方向。员工独立进进行计划、、设计、执执行程序、、项目、研研究，并自自己对结果果负责。评价要素指指标界定与与权重点数数的分配要素序号评价要素指标权重%1职位所需知识142管理监控123方针指导124复杂性105影响广度和深度106人际沟通187沟通目的188身体要求39工作环境3合计100岗位评估计计分表示例要素

岗位要素一要素二要素三要素四要素五要素六要素七要素八要素九合计等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分1总经理73384594596142614235248825258902销售副总733833533558458435235225256903财务总监733833533558458435235213136864人力资源部经理619933533544944935235213254795市场部经理619933533544944935235213134776财务部经理619933533544944935235213134777大区经理619933533544944923135225254608产品经理619933533532932935223113134169监察部经理5117335335449449352352133940110销售部经理5117335335329449352352251337711办事处主任5117335335449329231352252535812人力资源部主管469220220217217231231131321113医药代表469220220