绩效管理培训内容-资料

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业绩效管理培训内容【课程大纲】一、NCG绩效管理咨询九步曲：深度辅导与应用体系第一步：绩效共识与绩效文化对绩效管理的理解绩效管理与绩效考核问题分析与反思绩效管理三维度绩效管理定位与责任基于业务驱动下的绩效管理第二步：目标管理与计划管理基于战略四个维度的目标管理体系构建计划管理的五个节点部门效率管理思维导入第三步：关键绩效指标KPI提炼从岗位职责提炼KPI，推动权责利体系建设从管理计划提炼KPI，保证体系合理性从年度计划提炼KPI让绩效成为目标牵引力从项目权重提炼KPI解决管理攻尖激励难题从平衡计分提炼KPI：让KPI有得有效平衡计量运用多种指标提炼法让绩效指标得到有效评定咨询案例分析与研讨第四步：绩效制度设计与优化1、绩效考核结果与绩效制度设计的关键要点2、绩效制度与员工手册之间的应用与边界3、绩效合同的签定与操作实务管理方法；4、绩效管理与员工职发展通道的对接与应用第五步：绩效数据分析与量化1、KPI指标的量化与配套考核数据提取2、绩效数据的收聚技巧3、绩效数据量化的定性、定量平衡第六步：领导者的绩效过程管控1、管理者的深度绩效过程管控八步行为2、管理者面对绩效管控的领导艺术3、过程管控与效率提升的反思、问题与分析决策第七步：月度绩效考核的关键时刻管理MOT1、管理者的月度绩效考核要点2、月度绩效考核的及时原则与操作技巧第八步：绩效问题分解与改善1、绩效问题分析常规五步曲2、绩效改善的PDCA八步曲3、绩效考核与流程优化应实行的流程优化八项表单与工具（案例与表单讲解）第九步：绩效总结与绩效年度评审绩效管理的三阶段绩效反馈面谈中的十项原则绩效面谈的流程和技巧二、现场设计绩效结构方案（1小时）绩效管理如何才能做好呢？绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；绩效管理课件概要关于绩效管理的几个认识:毛主席说：坏制度把人变成鬼，好制度把鬼变成人。邓小平说：“一个好的制度可以使坏人变成好人，一个坏的制度可以使好人变成坏人”。什么是绩效？绩效(Performance)就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。绩效≠行为行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。考核评估定义什么是绩效管理？绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法.绩效管理模型PDCA绩效计划P绩效辅导D绩效考核C绩效回顾A组织为什么需要绩效管理?1.化战略为行动------将组织目标层层分解、落实到部门和员工2.员工发展问题------帮助先进持续发展、鼓励落后者前进3.解决内部管理问题------建立员工认同的标准管理者为什么需要绩效管理?组织目标的传达。将组织目标分解落实到每一位员工。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。及时发现问题并纠正偏差。激励和奖惩，奖优罚劣。员工为什么需要绩效管理？明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等）及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进）绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会)绩效管理的作用与目的保证企业愿景目标的实现绩效管理通过对组织战略目标的层层分解、落实，不断提高个人的绩效和能力，从而提高组织整体的工作绩效，最终实现企业的愿景目标管理者的有效管理工具通过规范化的绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效沟通与反馈工作，不断改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升有效激励的科学依据绩效考核结果作为对员工绩效工资、奖金分配、绩效调薪、培训和晋升的依据，可以有效地激励员工提升绩能、促进员工发展绩效管理的常用方法平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（KPI）德、能、勤、绩考核法平衡计分卡(BSC)的原理财务方面——果顾客方面——花内部运营方面——树干学习与发展方面——根平衡计分卡（BSC）的四个纬度财务维度（我们如何满足股东）顾客维度（客户如何看待我们）内部运营维度（我们必须擅长什么）学习与发展维度（我们能否继续提高并创造价值）平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，包括驱动和结果指标，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法KPI的概念KPI（Key

Performance

Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI按层次来分，可分为三类：公司级KPI、部门级KPI、员工级KPI部门KPI设计方法:从公司级指标分解而来从岗位职责提炼出来KPI指标设计必须符合以下几个原则可衡量性重大影响性可操作性平衡性绩效考核工作组织与职责绩效考评小组职责对中高层管理考核指标的修订、考核结果的核实、绩效面谈,考核体系符合公司战略的检讨，考核结果运用的监督直线部门职责制订和修正考核指标考核部门人员,并接受上级的考核绩效面谈,反馈考核过程中的问题人力资源部门职责制订和完善考核规则,推动考核制度运行,汇总考核结果(符合正态分布),实施考核结果的运用绩效考核结果的应用人员评价绩效工资薪资调整培训发展职位晋升工作改进权重设计建议每个维度的权重一般不高于40%，不低于5%重要的业绩指标要赋予最高的权重有相同重要性的业绩要具有相同的权重权重一般是5的倍数所有的权重加起来要达到100%