物流客户服务课件

第三章物流客户服务第三章本章的全部内容Contentsofthecourse第一节物流服务概述第三节订单管理

第二节销售物流渠道第四章物流服务绩效评价本章的全部内容第一节第三节第二节第四章案例导入

上海申美饮料食品有限公司的物流服务

上海申美饮料食品有限公司是可口可乐在亚洲最大的瓶装厂和销售公司，公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在其中占的比例较大。因此如何在现代渠道MT和传统渠道GT中能够跟上公司业务的快速增长。此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从2003年开始，非碳酸饮料开始崛起。如国内的一些品牌,统一、康师傅、农夫山泉等非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料，如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长，目前以8%-10%的速度递增。现在公司的业务中碳酸饮料大约占60%，非碳酸饮料大约为40%。案例导入

上海申美饮料食品有限公司的物流服务上海申美饮料由于公司的业务摊子非常大，业务分为市内和市外两块。市内是指上海地区，市外有5个区域：无锡、苏州、南通、嘉兴和常熟，市内和市外的销量各占50%。此外，还有大桶水的业务即5加仑的水森活，这个业务大约从2002年左右从零开始，一直到2005年达450万桶的销量，业务增长非常迅速。由于饮料行业的特殊性，产品淡、旺季销售差异非常大，最大相差5倍，此外在旺季天与天之间的定单量的差异也是非常大的，所以很难掌握。旺季主要集中于6、7、8、9和春节，在这5个月中就如同战场，热火朝天，但还是常常会出现产品来不及运出的情况，物流的压力非常大。公司对客户的承诺是：在正常情况下，市内24小时内送到，市外48小时内送到。因此在业务快速增长的同时，公司的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。2001年的时候，销售旺季经常遇到缺车、装车的通道不够等问题，导致订单不能按时送出。于是2个1万平方米新的仓库、2个快速装货通道，使原来12万-15万箱/天装载能力增长到目前的40万箱/天。大大改善了装车效率。同时，淡旺季的差异也造成大量的管理成本和人力成本，于是公司决定将物流外包。由于公司的业务摊子非常大，业务分为市内和市外两块。市内是指上一开始公司打算将物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有许多大的物流公司进行了投标，虽然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应企业对产品送货时间、快速反应、回单要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。之后，公司决定改变策略，实行分散外包战略。在市外选择了当地最大的运输商进行招投标，给他们培训业务操作。由于公司的业务摊子非常大，所以在每个区域都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是公司将当地市内配送、库存管理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库管理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。一开始公司打算将物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。另一方面，在上海市内物流配送方面,公司基本上是上海滩上最强大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小,定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送，形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的承诺。对整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时,公司就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低成本,满足运能。自实施外包模式后，公司每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且公司会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。总之，公司的外包模式还是非常成功的。公司本身的人力成本、管理成本也大大减少了。这些年来，双方合作得非常愉快。另一方面，在上海市内物流配送方面,公司基本上是上海滩上最强大案例思考1、上海申美公司向客户提供的物流服务是什么？2、上海申美公司为什么要向客户提供高水平的物流服务？3、上海申美公司是如何向客户提供物流服务的？4、上海申美公司是如何加强物流服务质量管理的？案例思考1、上海申美公司向客户提供的物流服务是什么？物流服务第一节

物流服务概述

一个世界级水平的组织必须为其客户提供高水准的物流服务。了解客户的期望并知道公司在物流服务诸方面的绩效，对于实现卓越的服务水平是十分关键的。——JamesR.StockandDouglasM.Lambert物流服务第一节

物流服务概述

一个世界级水平的组织必须为其客户服务的概念

客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提供显著的增值利益的过程。CustomerService客户服务的概念客户服务是一个以成本有效性方式如果有人认为客户不重要，那他应该试着过90天没有客户的日子。从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链过程的产物，物流系统的设计确定了企业能够提供的客户服务水平。决定向客户提供的服务水平是达到企业利润的关键。如果有人认为客户不重要，那他应该试着过90天物流战略决策三角形物流战略决策三角形物流服务要素交易前

客户服务政策的书面说明针对客户的服务政策书面陈述组织结构系统灵活性管理服务交易中

缺货水平订货信息订货周期要素迅速装运转运系统准确性订货的便利性替代品交易后

安装维护、改造、维修、零件产品跟踪客户要求、抱怨与退货产品代替客户服务物流服务要素交易前客户服务政策的书面说明交易中缺货水平交物流服务要素的重要性现货供应能力21331提前期33223交货时间的稳定性12112订单处理情况的信息45555保护性包装66666处理运输问题使的合作情况54444

主要次要原材料零部件补给品

资本品资本品产品种类表按产品种类对物流服务的6个因素进行排序物流服务要素的重要性现货供应能力物流服务的内涵

物流服务是企业为满足客户（包括内部和外部客户）的物流需求，开展的一系列物流活动的结果。

物流服务是对顾客商品利用可能性的一种保证，它包含了三种要素：①拥有顾客所期望的商品（备货保证）；②在顾客所望的时间内传递商品（输送保证）；③符合顾客所期望的质量（品质保证）。物流服务的内涵物流服务是企业为满足客户（包括对物流服务的理解

物流服务可以理解为,衡量某物流系统为某种商品或服务创造的时间和空间效用的好坏尺度。

不同企业对物流服务有不同的理解：一项管理活动或职能，如订货处理等。特定参数的实际业务绩效，如在24小时内实现98％的订单送货率。企业整体经营理念而非简单活动或绩效的评价尺度。从接收顾客订单开始，到商品送到顾客手中为止，发生的所有服务活动。对物流服务的理解物流服务可以理解为,衡量某物流系统为主动的服务（ProactiveService）:变被动地完成客户的要求为主动地为客户提供解决方案集成的服务（IntegratedService）:变单一的分散的服务为有机的整合的服务适宜的服务（ProperService）:变共性的标准的繁杂的服务为个性的定制的适宜的服务有效的服务（EffectiveService）:变慢速高成本低质量的物流服务为快速低成本高质量的物流服务无缝的服务（SeamlessService）:变分散的不连贯的服务为多式联运与全过程服务可见的服务（VisibleService）:提供信息透明、过程可见的服务现代物流的本质——服务主动的服务（ProactiveService）:变被动地完物流服务的特征物流服务的特征物流服务的重要意义

物流服务已成为企业差别化战略的重要内容

物流服务日益深刻地影响企业经营绩效物流服务能够有效降低企业经营成本物流服务是有效联接供应链经营系统的重要手段物流服务的重要意义物流服务已成为企业差别化战略的重要内容物流服务的内容

基本服务是指向所有的顾客提供支持的最低的服务水准。

物品的可得性

物流的运作绩效运作绩效是处理从订货入库到交付的过程。可以通过①运作速度；②一致性；③灵活性等方面来具体说明所期望的作业完成程度。

可靠性

指运作的稳定性，物流质量与物流服务的可靠性密切相关。产品的可得性指当客户需要产品时，企业具有可向客户提供足够产品的库存能力。基本物流服务物流服务的内容基本服务是指向所有的顾客提供支缺货频率缺货频率是指缺货将会发生的频率。订单完成率供应比率衡量缺货的程度或影响大小。对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是否确实未能获得及其顾客究竟想要多少单位。订单配送完成情况衡量产品可得性的高低。物品的可得性缺货频率物品的可得性增值物流服务

增值服务是指对具体的顾客进行独特的服务，是超出基本服务方案的各种延伸服务。超值物流服务

超值服务包含更广泛和丰富的服务内容。从现代物流的各种创新服务到物流服务过程中的环境协调以及“零缺陷”的高质量、高效率的满意服务。其中完美订货服务是具有突出意义的物流超值服务。增值物流服务增值服务是指对具体的顾客进行独特安得物流公司郑重向客户承诺：

运输业务准确到达率达到100%运输业务到货及时率超过98%以上产品仓储与运输残损率控制在0.1%以下仓储平均利用率保证在70%以上提供24小时全方位服务综合物流成本下降10%--20%投诉处理时间不超过24小时安得还提供如下增值服务:1.为客户的供应链管理提供免费咨询100%2.协助客户制定补货计划、降低缺货率98%以上3.协助客户制定储备计划，提高存货周转速度0.1%以下4.协助客户制定经营计划，提高计划的准确性5.帮助客户提升销售业绩，扩大市场占有率安得物流有限公司以客户满意为关注焦点，敬请对我公司服务进行监督和指导。投诉电话得物流公司2001年11月29日通过英国BSI机构评审，顺利通过ISO9001质量管理体系认证,取得建议发证资格。安得物流公司郑重向客户承诺：安得物流有限公司以客户满意为关物流服务第二节

销售物流渠道销售物流渠道：即分销渠道，指产品从生产企业运送到消费者或客户手中所经过的路线及经营机构。物流服务第二节

销售物流渠道销售物流渠道：即分销渠道，指产生产者消费者零售商批发商消费者生产者零售商生产者消费者消费者生产者零售商批发商代理商消费品分销渠道结构生产者消费者零售商批发商消费者生产者零售商生产者消费者消生产者用户生产者批发商零售商用户生产者代理商批发商用户生产者代理商用户工业品营销渠道结构生产者用户生产者批发商零售商用户生产者代理商批发商用订货Ordering谈判Negotiation付款Payments沟通Communication所有权转移Transfer融资Financing承担风险RiskTaking物流PhysicalDistribution信息Information分销渠道的功能订货谈判付款沟通所有权转移融资承担风险物流信息分销渠道的功能=Customer=Manufacturer无中间商参与联系的次数MxC=3X3=9132456789=Customer=Manufacturer无中间商参与=Distributor=Customer=ManufacturerB.有中间商参与的联系次数MxC=3+3=6商店Store123456=Distributor=Customer=Manuf直送厂家零售商分销商物流分销商代理配送流程有三种途径:由分销商买断代理的商品:零售商一般不喜欢这种方式,很明显分销商会拿走一部分利润。有分销商,但分销商只起物流作用。有厂家直接供应:零售商很欢迎这种方式,因为它为最大化零售商的利益提供最大的可能。但对于厂家来说，会面临应收帐款的问题。这种情况下，厂家有送货能力的，则直接送货，没有送货能力的，如果零售商有配送能力的，则由零售商自运，没有配送中心的，大都由第三方物流协助。销售物流渠道类型直送厂家零售商分销商物流分销商代理配送流程有三种途径:销售物选择渠道成员的标准：信用和财务状况销售能力产品线声誉市场覆盖范围销售绩效管理的连续性管理能力态度规模分销渠道的选择与维护选择渠道成员的标准：分销渠道的选择与维护目的：分销渠道评估标准的确定，帮助客户考核渠道客户。从微观的角度考察分销渠道绩效：对销售的贡献对利润的贡献分销商的能力分销商的服从度分销商的适应能力分销商对增长的贡献顾客的满意度分销渠道评估标准目的：分销渠道评估标准的确定，帮助客户考核渠道客户。分销物流服务第三节

订单管理客户订单是引发物流过程运转的信息。信息流的速度和质量对整个运作过程的成本和效率具有直接的影响作用。订单处理系统是物流系统的神经枢纽中心。订单处理与信息系统对企业所达到的客户服务水平有直接影响。企业可以用信息系统成本来替代高得多的运输或库存成本。物流服务第三节

订单管理客户订单是引发物流过程运转的信息。第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件订货(或服务)周期这一概念囊括了物流管理者能控制的客户服务首要因素。订货周期可定义为：从客户提出订货、购买或服务要求到受到所订购产品或服务所经过的时间。一个订货周期包含的时间因素有：订单传输时间、订单处理时间、配货时间、得到存货时间、生产时间、交货时间。这些因素直接或间接地受订单传输方式的设计与选择、库存政策、订单处理程序、运输方式和计划方法的影响。客户订货周期订货(或服务)周期这一概念囊括了物流管理者能第三章物流客户服务课件订单处理流程

订单处理过程指包含于客户订货周期(CustomerOrderCycle)中的诸多活动。包括：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行和订单状况报告。完成每项活动需要的时间取决于涉及的订货方式。订单处理流程订单处理过程指包含于客户订货周期(Cust第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件订单处理的宗旨与原则订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。以下是一些优先法则：先收到，先处理使处理时间最短预先确定顺序号优先处理订货量小、相对简单的订单优先处理承诺交货日期最早的订单优先处理距约定交货日期最近的订单对特定原则的选择要依据的标准是：是否对所有客户都公平；各订单间重要性的差异；能够实现的一般订单的处理速度。订单处理的宗旨：充分利用现有资源及创新，在成本最优的情况下，向客户提供最好的服务。订单处理的原则：综合平衡成本与服务水平。订单处理的宗旨与原则订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件20%162501407216~205515应在80±48(小时)完成送货损坏率≦0.0585%802036246~10应在46±24(小时)完成送货损坏率=0100%461024121~5送货可靠度存货标准订货周期(时)货运时间(时)订单处理时间(时)订单传递时间(时)顾客分配优先顺序某公司依据顾客重要程度拟定物流服务策略20%162501407216~2055%148307048物流服务第四节

物流服务绩效评价

从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链过程的产物，物流系统的设计确定了企业能够提供的客户服务水平。决定向客户提供的服务水平是达到企业利润的关键。物流服务第四节

物流服务绩效评价从物物流服务水平决策

物流服务管理的目的是以适当的成本实现高质量的顾客服务。一般来讲，物流服务水平提高，物流成本就会上升，可以说两者间的关系适用于收益递减法则。

物流服务

XX成本

YY物流服务水平决策物流服务管理的目的是以适当的建立应该提供给批发商和零售商的客户服务水平的一种方法是，决定在缺货的情况下，消费者可能会做什么？通常来说，当消费者经历某种具有高度品牌偏好的物品缺货时，他们将会转换商店。但对于其他产品来说，消费者会购买其他规格或品牌的产品。物流服务政策的制定方法根据消费者对缺货的反应确定服务战略

建立应该提供给批发商和零售商的客户服务水平的一种方法是，决定客户转换商店？替代品？转换品牌？转换价格？1更高2相同3更低4其他尺寸5特殊订单5再次访问5另外商店替代品？是否消费者对重复缺货的反应模型客户转换替代品转换转换1234555替代品是否消费者对重复缺为了实现最低的物流成本，管理必须在给定的具体客户服务水平的情况下，将物流总成本最小化。因此，与提高物流服务相关的成本要与弥补额外的成本所需增加的销售额相比较。公司的目标在于实施一个使利润得到最大化的客户服务战略。对于任何给定的客户服务水平，物流内部的目标应该是使与提供该服务水平有关的总成本最小化。随着客户服务水平的提高，相关的物流成本的总额将以递增的速度增加，根据服务对收入的影响，将会产生递减的回报。成本/收益平衡

为了实现最低的物流成本，管理必须在给定的具体客户服务水平的情了解客户的需求了解企业自身的表现平衡成本与收益，选择最优服务水平了解客户的需求第三章物流客户服务课件物流服务的ABC分析

客户-产品贡献矩阵

一些客户和产品比其他客户和产品更有利可图，因此，企业应该为赢利性最大的客户-产品组合维持最高水平的客户服务。物流服务的ABC分析客户-产品贡献矩阵一些客户-产品贡献矩阵的实施客户-产品贡献矩阵的实施客户服务监控用来评价一个公司提供的物流服务水平，并用来充当评估客户服务政策变动影响的基准。监控用来识别客户服务的重要要素、绩效控制的方式、内部通讯系统。监控的程序应该包括四个不同的阶段：外部客户服务监控、内部客户服务监控、识别潜在的解决方案、建立物流服务水平。客户服务监控

客户服务监控用来评价一个公司提供的物流服务水平，并用来充当评一旦管理者已经决定客户服务的那些要素是最重要的，就必须建立绩效标准。指定的员工必须定期向合适的管理层汇报结果。客户服务绩效可以通过一下方式进行评价和控制：为每一项物流服务要素建立量化的绩效标准为每一项物流服务要素评价实际的绩效水平分析实际物流服务水平与标准水平之间的差异、根据需要采取纠正性措施，使实际绩效与标准水平相一致物流服务标准的建立和报告一旦管理者已经决定客户服务的那些要素是最重要的，就必须建立绩交易前要素交易要素交易后要素客户服务库存可得性目标交付日期信息能力下单的方便性订货周期时间订货周期的一致性订单满足率订单状态与跟踪延期订货状态运输短缺运输延误路线变换发票的准确性损坏实际交付期退货、调整安装产品替换客户服务评估的可能指标交易前要素交易要素交易后要素客户服务库存可得性下单的方便性发第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件第三章物流客户服务课件物流服务在库比例运输时间订货周期的一致性根据产品或产品组根据库存地点根据客户或客户分类根据时期根据订单完整性根据运输方式根据库存地点根据客户或客户分类根据时期根据订单规模根据准时交付根据库存地点根据客户或客户分类根据订单大小物流服务标准举例物流服务在库比例运输时间订货周期的一致性根据产品或产品组根据物流服务绩效的改进有效地物流服务战略要求全面理解客户反映客户的观点提供可操作的和客观的物流服务绩效指标为管理者提供改进措施的线索完美订单：各方面都实现服务承诺

完美订单的实现水平=%准时性×%完整性×%无差错物流服务绩效的改进有效地物流服务战略要求全面理解客户物流服务过程中的关键故障源头准时交付失败缺少存货承运商的绩效提前期太短质量问题物料供应问题没有实现计划能力制约系统缺乏柔性预测问题缺乏沟通计划安排不当过程控制差供应商管理不到位物流服务过程中的关键故障源头准时交付失败缺少存货承运商的绩效物流服务质量的改善企业进行物流服务质量调查和度量的最终目的是发现物流服务活动中存在的问题和缺陷，并采取针对性的措施进行改善。改善的方法有PDCA循环、帕累托分析等绩效—重要性矩阵和成本—时间矩阵是两种常用的分析工具物流服务质量的改善企业进行物流服务质量调查和度量的最终目的是交货条件问题小批量、多频次交货的增加提前期缩短指定交货时间的严格附属作业、退货的增加运输、配送问题包装、货物形状的改善库内作业的改善输配送网络的改善物流据点的整合信息化、物流技术问题IT导入迟缓信息系统组织要素不足订发货电子化、EDI缺乏物流服务水平的问题交货期水平缺货、误配率附属作业的应对系统连接的应对库存问题库存过剩对订货难以预测缺货发生无法进行综合库存管理环境对应问题减少原材料的使用构筑回收系统削减废气排放物流能力问题委托企业的选定物流从业人员能力不足物流从业人员劳动时间增加物流成本问题输配送成本的增加保管、仓库费用的增加物流人头费的增加物流实施上的问题改进上的问题结果问题企业物流服务问题整理交货条件问题运输、配送问题信息化物流战略设定改善方针服务水准成本水平部门间重新调整目标更新规划掌握各种指标物流据点计划输配送计划装卸搬运方式计划信息系统计划成本与预算作成与计划指标的差异分析物流成本差异服务水平差异预算与实绩的差异分析作业物流