培训课件-04、项目范围管理

2013年下半年信息系统项目管理师考试培训无忧考培教育学院13版系列培训课程第4讲：项目范围管理老师主讲无忧考培教育学院：联系项目整体管理：上一节考点回顾序号年份考点09上09下10上10下11上11下12上12下上项目管理过程、项目管理计划、项目收尾、绩效报告5、变更221213总的分值4412113范围管理考点和分值分布：范围管理序号年份考点09上09下10上10下11上11下12上12下13上1项目、产品范围112项目范围说明书113项目管理计划4创建WBS21112122范围确认范围控制、变更知识总的分值2233351金色考点：1、范围管理的5个过程必须掌握P105~1062、项目范围和产品范围的区别

必须掌握

P1063、范围规划的工具和技术掌握P1094、头脑风暴、德尔菲P1115、详细范围说明书的内容P1126、WBS的定义、作用P113~114;表现形式P114;分解的方法P116，步骤P116；方法P117~119;原则P121等必须掌握7、WBS/OBS/RBS

掌握P1238、WBS字典掌握P1239、范围基线P12310、范围确认的定义？与质量控制的区别？范围确认的工具和技术必须掌握P123~12411、变更产生的原因掌握P12612、绩效报告、绩效信息掌握P12713、范围管理的5个过程的输入、输出、工具和技术范围管理范围管理定义：项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共

识。范围管理的过程：P105~1061、范围计划编制：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，定义WBS；2、范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；3、制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；4、范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果；5、范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。范围管理概述需求和项目的关系：补充掌握需求获取的方法：用户访谈、用户

、现场观摩、文档考古、联合

会需求和项目的关系需求管理的过程：需求管理范围蔓延–客户提出新需求，超出了范围基准范围镀金–客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作范围蔓延和镀金行为项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能

P106项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及

WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。P106产品范围和项目范围的区别项目范围-强调过程产品范围-强调结果范围规划范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。对项目经理而言，项目范围规划和 规模的控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一部分。范围管理计划对项目管理团队如何管理IT项目范围提供指导。6.1范围规划6.2

项目范围定义范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。任何一个项目都有3个主要约束条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。

信息系统项目的工作是

的独

作，“怎么做？”、“做到什么

程度？”，这都是项目范围定义必须回答的问题。详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。6.2范围定义范围定义的依据：P110~111需要特别强调的是，IT项目合同中确定的各种约束条款都是项目范围定义过程中应该着重考虑的项目限制条件和项目假设前提条件。在项目范围定义时还应该核查项目组织的日常运营和其他项目是否会对本项目范围定义产生影响或制约。在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。6.2范围定义项目范围说明书：详细项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述；人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。详细范围说明书的内容：16点 需要掌握

P112~1136.2范围定义需求规格说明书项目范围说明书在

项目中，

系统范围经常表现为（Software

Requirements

Specifications，SRS）。SRS

也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；SRS

精确地阐述一个

系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；SRS

不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可

性和可读性的特征。6.2范围定义工作任务分解技术工作分解结构（

Work

Breakdown

Structure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。通过WBS对项目所涉及的工作进行分解,所有这些工作构成了项目的整体范围。6.3创建工作分解结构WBS的用途：P113~114WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。6.3创建工作分解结构6.3创建工作分解结构创建WBS的目标是，把一个项目按一定的原则分解成一组可行、可操作的任务集合。6.3创建工作分解结构1、WBS的2种表示形式：P114①分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。②

列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。2、分解WBS结构的方法至少有如下三种：P116~1191）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。6.3创建工作分解结构3、分解工作结构应把握如下原则：P1211）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。3）相同层次的工作单元应有相同性质。4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。8）

WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。WBS的

分解要遵循8/80原则，最少8小时，最多不超过80小时；业内一般把一个人2

干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包，工作包还可以继续分解为活动；6.3创建工作分解结构工作包：工作包-Work

Package(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，<80h，易于估算，明确责任人6.3创建工作分解结构补充掌握下：构成WBS的3个关键要素工作：可以产生有形结果的工作任务；分解：一种逐步细分和分类的层级结构；结构：按照一定的模式组成各部分。没有包含在WBS中的工作是不应该做的！WBS字典P123范围基线：项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被

、核实和确认P1236.3创建工作分解结构范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认包括项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被

终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围

确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新。6.4范围确认范围变更的表现形式多种多样，如客户改变对功能需求的想法、项目

发生改变甚至项目环境发生变化等。1、变更产生的原因：项目外部环境发生变化，例如，

政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计

提出了新技术、新

或新方案。项目实施组织本身发生变化。2、变更控制的焦点问题：1）确定范围变更是否已经发生。

2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。6.5范围控制

项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。进行项目范围控制时，需要重点考虑以下几个方面：范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的IT项目。项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。项目范围控制的目的不是

变更的发生。积极

动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。6.5范围控制Q:关于范围管理

怎么写呢？？？A:1、从5个过程去写；--最常见的2、PDCA3、问题、解决的角度4、其他具体还是看题目的写作要求如果现在还不会写或者还没写作思路，不急，后期再想！哈哈思考2010年上半年

试题请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。3、请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。列举•2005年3月，我参加了国家医疗救治体系信息系统项目的管理工作，在项目过程中担任项目经理，负责项目小组进行项目计划实施及全面

项目运行情况。项目要求在一年内完成。本项目是国家卫生局及

卫生局共同出资的项目，项目涉及17

，72套信息系统主要系统安装在

内的传染病医院。此数字化多路电视监视系统便于值班室医生、护士及时观察和了解

的情况并且进行记录，同时亲属可以通过电视监视系统和

进行可视对讲，有利于缓解

情绪，增加治疗效果。在项目进行中，因最终用户分散，项目实施范围广

给项目顺利推进带来了一定 ，在项目过程中，针对项目范围不明确,没有有效管理项目的范围变更等问题，我和项目小组成员制定了范围确认流程及范围变更控制流程，并理论联系实际,在项目管理过程中,通过进行范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。范文列举参考正文随着经济的发展和医疗水平的不断提高,国内的多个县级医院开始设立重症监护(ICU)，此项目也是由国家投资，对72个县级医院的ICU病房进行设备改造，增设数字化多路电视监视系统。ICU

由于其接收的病情重、抵抗力差，加之各种侵入性监测的实施及介入治疗等，使ICU

的机率明显高于一般

，所以多采用各种

措施，家属不允许直接进入。因此设臵数字化多路电视监视系统是为了便于值班室医生、护士及时观察和了解的情况并且进行记录；另外家属可以通过该系统与进行可视对讲，有利于的康复。此项目采用了公开招标方式，我公司参与了投标并顺利中标，于2005年初签订了合同，随后成立了项目小组。在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是

工作重点。项目最终要在1年内完成89套数字多路系统在72个市县级医院的现场

、设备安装、调试及验收工作。多功能数字化电视监视系统由

矩阵和硬盘

机组成。利用数字化的硬盘

技术完善传统的模拟

系统的缺点；又保留视

频矩阵等相关模拟产品，利用原有成

模拟

切换技术，使系统

具有灵活、简便的操作，又不失去整体的稳定性。范文列举参考对于这样一个施工地域广，最终用户繁多的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确定打下良好基础。我认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。结合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度及质量多方面的要求我认为应该做好范围管理计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义，确认、以及如何制定工作分解结构的过程。范文列举参考首先成立了20人的项目组，我负责全面的项目管理，担任项目经理，同时分成4个小组进行项目实施，将分布于17个省的最终用户按地理方位分成四个区。以项目投标文件，深化设计方案及合同等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以公司作过类似项目：国家粮库信息系统建设的相关文件为模板，项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，就是将各最终医院通过系统设计，布线施工、设备检验、安装、调试、验收过程实现对

中重症

的实时监护。同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度、决定了项目团队能否很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以我组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在11个月内完成验收，并获得国家卫生局的验收认可。同时项目利润达到35％。项目的最终客户的满意度评价中，评价为优质工程的比率达到85％。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付产品，项目的验收标准，约束假设条件，项目进度里程碑等内容。范文列举参考创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、布线施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次的内容为开箱检验、加电测试。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层，并不大于80小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，将批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节。如设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。范文列举参考范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制

批准执行。将变更分为设计变更、设备变更、变更等类别，要求变更以提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行，以确认达到效果。在项目实施过程中，我也遇到了一些问题，下面总结一下解决方案。问题之一：在项目的执行过程中，我发现因施工地址分散，最终客户复杂，项目干系人众多，在项目确认的各个阶段，没有明确的责任人。例如在图纸确认阶段，医院的施工

签字确认后，有时重症监护科科长认为图纸设计不够合理，对设备的安装位臵和施工 意见不一致。使得图纸确认无效。医院方意见不

，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。针对这个问题，我和项目小组成员共同进行了。问题解决方案如下：首先，明确了需要确认的各个关键节点，即设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认等。并规定了施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认需医院的传染病科科长签字确认。设计确认、安装及系统调试的确认由机械科科长签字确认同时加盖医院公章。其次，明确以上确认均以形式为准，并由我公司项目实施工程师提交确认申请后三天内完成。明确了责任人，时间，确认的关键内容后，提高了工作效率，问题得到了有效改善。范文列举参考问题二、范围变更的控制管理及过程不够明确。范围变更没有进行有效地控制。例如在实施过程中，个别技术比较先进的医院，已经安装重症监护系统，院房要求将此套系统更改为对医院楼道及周界的

系统。由于变更

时间长，为了满足工期及院方要求，我公司项目小组组长直接对项目变更更进行了

。针对这个问题，经公司

及省卫生厅、国家卫生局、招标公司共同协商，解决方案如下。首先，对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统控制及

流程。不同的变更申请

级别不同。通过培训，使项目团队成员以项目范围的基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未

就执行的现象发生。其次，建立了变更控制

。成员由我公司、国家卫生局、省卫生厅、院方及招标公司代表组成。对于改流程。经批准的建立，提高变项目需求的变更，需执行以上各代表的

即5级后方可执行。通过

流程的学习和项目变更控制了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。以上是我在医疗项目范围管理的一些体会及措施，通过本项目的沟通管理，使我在实战中积累了经验，也使我深深地体会到对于施工地点分散的大型项目，有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。范文列举参考1、（33）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识。（高06下33）A．SOWC．详细的范围说明书B．配臵管理计划D．工作分解结构2、创建工作分解结构是项目范围管理的重要内容，该项活动的输出包括工作分解结构(WBS)、WBS字典、变更申请、范围管理计划（更新）和（34）