员工单位心态分析

160/160职员单位心态分析：走出单位明凡雅于2007-5-28摘自《新浪读书》整理北京出版社出版作者：栗陆莎定价：32.00元所谓“单位”，是一种兴起于二十世纪五十年代、衰落于二十世纪八九十年代的社会组织形式，其间有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维适应。尽管“单位”逐渐在社会组织中被其他名称所代替，然而单位制教化下的一代又一代人依旧受到这一制度的强烈阻碍，甚至那些从来没有在传统“单位”中待过一天的人，身上也有“单位制”的烙印。清理“单位制”给我们造成的阻碍，是一个转型社会、转型政府进展所需要的最深刻也是最艰巨的一个转型——人的转型。第一章自序 中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在依旧个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。《走出单位》旨在探讨如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。超越制度的领导力第二章本地雇员的领导地位 大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层治理位置，最高领导者尽管差不多上华人面孔，也讲着流利的一般话，但差不多上外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。现状与以后领导地位之谜群体肌无力？阻碍本地雇员成为领导者的因素以后：领导力会自然产生吗？第三章本地雇员的领导力分析 跨国公司经理人的职责有两个：一是为公司实现业务目标，二是为公司培养职员。在日常工作中，一个部门经理的工作内容大致有五类：提供解决方案并解决问题，提供执行方案并实现目标，职员培养和团队建设，协调内外多方合作实现项目目标或共同解决问题，制造新的可能性。我想就本地雇员在这五方面的表现来分析一下本地雇员的领导力。提供解决方案并解决问题提供执行方案并实现目标职员培养和团队建设内外部协调合作与解决问题制造新的可能性第四章本地雇员的职业选择问题阻碍本地雇员领导力的因素有多种，比如后面将要讨论的中国单位体制、跨国公司的身份类分制等因素，还有雇员的职业水平和实现工作—生活平衡的能力等个人因素，但首要的和最差不多的因素是雇员的职业选择。在错误的岗位上工作的人不可能胜任自己的工作，因此也就谈不上表现卓越或发挥领导力。当这种因素存在时，讨论其他因素是没有意义的，因为不管如何样努力，这部分本地雇员差不多上没有前途的。那个推断是残酷的，也是合理的。职业选择是个至关重要的问题，差不多有许多书籍可供参考，本书不做具体阐述。我想就目前存在的突出问题做简要的探讨，以便为后面的讨论确定前提。•在错误的岗位上发挥竞争劣势•不明白自己要什么或不要什么职业进展的目的企业家与职业经理人第五章单位与跨国公司 要解决本地雇员的领导力与领导地位问题，我们还需要对本地雇员的观念和行为进一步探讨，看看大伙儿的群体观念体系和群体行为模式究竟是如何样与跨国公司相矛盾和相冲突的。我希望对单位制的遗产及其对我们职业进展的负面阻碍做一次清理。跨国公司职员意见调查苦闷的缘由意见和价值为何不被认同抱怨是如何样产生的什么缘故外籍雇员不以为然单位制培养了我们什么什么缘故不能以我们的方式什么缘故不争取自己的权益跨国公司文化单位与跨国公司文化行为冲突本地雇员群体行为模式本地雇员的职业作风和职业技能第六章体制适应 一种生活，两种体制环境，这确实是跨国公司本地雇员的跨体制生存。本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。单位体制的阻碍要紧在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利阻碍，假如对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，阻碍工作的成效。然而，本地雇职员作和生活在体制外，利益上与单位不相关，因此单位体制对我们没有情绪或心理上的阻碍，我们能够平和地同意它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业进展不具有本质的阻碍。身份类分制中外雇员关系心结心解中外雇员比较“老外Power”制度规定与个人选择雇员本地化行为规范：冲突与整合第七章行为整合 单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性爱护和单位体系的适应性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系临时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和差不多状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。平凡生卓越重塑自我的恐惧转型谈判像单位的跨国公司探究新自我第八章成为国际经理人 走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业进展的另一个方向。它能够是一个更高的时期，也能够不是，能够是在中国分公司职业进展的自然结果，也能够不是，但它确信是另一个方向和另一种可能性。许多差不多和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人差不多上在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。国际经理人的品质国际经理人的作用国际经理人的能力中国能否输出职业经理人正文自序 中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在依旧个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。《走出单位》旨在探讨如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。第一节超越制度的领导力中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在依旧个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。二十多年来，我们成功地改变了中国的经济体制，尽管新的体制尚未建立完善，但旧的体制的确正开始解体。只是，人依旧原来的人，没有变。如此讲一定有人认为不公正，因为体制怎么讲是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样差不多上有不于二十年前的。但我坚持认为，我们差不多上都依旧单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，差不多无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清理单位制的遗产。这产生一个不行的结果，确实是在中国经济总量差不多开始对世界经济产生阻碍的时候，中国并未产生相应的经济领导力，其中最显著的缺失是参与制定市场规则的能力，而中国的购买力至少差不多足够让我们制定新的产品和技术标准。我们仍然停留在被动购买，满足于使用他人提供的商品，仿效他人的经济行为。我们经常看到的是自得于受到发达国家的确信和赞扬，并不断追求得到更多如此的确信和赞扬，方才安心。中国独立自主了半个多世纪了，但我们的内心始终缺乏真正的独立和自信。我们什么时候才能真正领导自己呢？我相信，那一天到来的时候确实是中国开始在世界范围内产生领导性阻碍的时候。这不是民族主义的野心，而是中国经济崛起后中国人应当承担的义务。这一天的到来因此还十分不确定，它取决于我们能否做好如此几件事：第一，克服中国式的自卑。我们有同等的骄傲和自卑。我们要重新成为世界领导者、为世人所尊敬的愿望如此强烈，以至于我们常常为自己还不能做到这一点而感到惭愧和自责。这损害了我们的客观评价能力和推断力，常常产生莫名的自卑感，因此为了掩饰这种自卑或维护自尊心而表现自负或不易相处的过度慎重，导致行为的不入流。事实上，我们对自己和对他人都需要有平常心。中国一定得成为世界第一吗？第二、第三有什么不行吗？第五、第十就一定不可同意吗？我们的目标应该是幸福社会。幸福不能用数字来衡量，但令多数人感到幸福的社会一定是先进的社会。（令多数人都感到优质的企业一定是优秀的企业）。第二，相信自己。争做第一和最好并不讲明我们对自己有信心，恰恰相反，这种愿望越是强烈，讲明我们的自卑感就越重，对自己越没有信心。幸福社会的建设不可能是一场有始有终的竞赛，而必须是一种为全体社会成员—至少是大部分社会成员所共有的信念和生活方式。单位社会培养了我们独特的行为规范和行为方式。这一套规范和方式只适用于单位环境，同时与我们正在建设的市场和民主制度的规范和方式相冲突。但我们所继承的不只是这些，还有五千年的文明和文化。即使我们不能从五千年的传承中获得直接可用的东西，至少我们能够获得信念和力量，这是无穷的遗产，剩下的只是时刻和过程。第三，纠正单位制的改造。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了单位制。单位制对中国都市社会进行了完全的改造，这种改造如此完全，以致我们总是下意识地重复单位方式，难以找到其他方式。然而，单位制的改造削弱了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢推断自己的对错，而是适应性地寻求他人的指导和确信。第四，领导自己。我们还只是在尝试获得公民权利和自治能力。以后公民社会的建设是我们培养领导力、履行领导义务的基础。然而，不断获得公民权利和培养公民自治能力与公民社会建设是同一个过程，这要求我们充分利用现实社会所提供的一切机会和可能性。本书旨在讨论如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。在我们蹒跚走向世界的今天，我们需要看看背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是如何样消耗着我们的行动力。从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以在单位体制下成长起来的本地雇员为主体的雇员群体，而跨国公司体制夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合，代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业进展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。这本书要紧是讨论本地雇员的缺点的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业进展，但他们中的优秀者却遇到了进展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性不卑视，也不是种族天花板，但他们不明白是什么。我想告诉他们，那个瓶颈确实是单位制的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。其他阻碍也是有的，比如跨国公司的身份类分制所导致的外籍雇员与本地雇员的不平等竞争，但这是能够克服的，因为人员本地化不仅是一种认知，更是一种现实。只是这种现实还有另一面—在领导者职位上，少有适合的本地雇员胜任。我明白，我刚讲的是可能犯众怒而且十二分不中听的话。忠言逆耳，我唯一的建议是吞下这颗坚果，细读后面的论述，看看能否以你的认同化解它。这本书差不多上没有对跨国公司的外籍雇员进行讨论和评论，只是在有助于对本地雇员的讨论时才涉及。这并不是讲外籍雇员没有问题—他们的问题也多得专门，但他们不是我关切的对象。对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。这本书是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从那个意义上讲，中国都市社会中的每一个成员差不多上单位人。单位人共有一种困惑，确实是在与跨国公司体制共处或共事时，总感到有什么地点不接轨、不着劲儿，但想不出究竟是哪里。这种困惑预示着一种危险：想不出哪里不对，便认为没有什么不对，一切行为依旧，而行为依旧的结果是对组织的商业利益或国际化进程的损害。本书中“跨国公司”要紧指在中国已有巨额投资、雇用众多本地雇员的大型跨国企业，“本地雇员”概指中国大陆公民，不包括香港、台湾或外籍的华人，而“外籍雇员”概指本地雇员以外的雇员。因为我也是本地雇员，因此书中也常以“我们”来代指本地雇员。本书中对跨国公司雇员群体的分类是依照跨国公司的现行薪酬—福利结构划分的，符合跨国公司内部对职员的分类方法。第二章本地雇员的领导地位 大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层治理位置，最高领导者尽管差不多上华人面孔，也讲着流利的一般话，但差不多上外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。第一节、现状与以后大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层治理位置，最高领导者尽管差不多上华人面孔，也讲着流利的一般话，但差不多上外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。这大概并不能给人某种紧迫感，但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两位分不移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分不担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区或大中华区总裁，而当年与他们职位相当，甚至角色更为重要的本地雇员，还没有一个人到达他们今天如此的领导地位。跨国公司的最高治理层总是强调，希望有一天公司能够实现治理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在内心问如此一个问题：如何才能实现呢？我如何才能从候选人变成当选人呢？我们曾经有过吴士宏，但专门快就失去了。从她的《逆风飞》一书中，我们能够看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导职责期间，也有程度不同的此类问题。二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的治理人员走马灯似的变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的确实是一遍又一遍地对新来的老总解释中国的国务院是什么样的机构，什么缘故中国的客户和消费者喜爱如此而不是那样，什么缘故某件事要如此处理而不能那样处理，什么缘故某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式……假如老总是个聪慧人，一讲就明白，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，因此就常常抱怨外籍老总的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司什么缘故不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不平常的努力，有些人甚至累坏了躯体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。第二节、领导地位之谜这真像一个谜。既然我们清晰地明白每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老总明白得更多、更透彻，什么缘故总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？我们先来考察一下大型跨国公司选择领导者的标准：业务水平包括市场经验和过往业绩，这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。对公司的了解和熟悉程度对许多本地雇员来讲这也不是问题，我们中的一些人差不多在同一家公司工作了十几年。专业水平包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时刻里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积存区域性工作经验，同时越是优秀的人越可能如此：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业进展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人尽管多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积存区域性工作经验。职业水平包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、治理能力、团队建设能力、职员培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。（输在职业水平上。）领导力包括企业战略规划、实施打算、业务进展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这确信不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。信任这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网专门小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。信心这是另一个决定性的因素。假如信任是针对品行的确信态度，那么，信心则是对行为素养的确信态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。下面我们来讨论时刻的问题。二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？假如仅仅考察时刻，答案是确信的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。假如考察职业起点，答案也差不多上是确信的。中外雇员的职业起点差不不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里差不多获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。假如考察职业进展规划和路径，答案差不多上是否定的。本地雇员的进展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间白费了许多时刻和机会。我们中的许多人在诞生之前确实是打算经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员同意打算经济的治理，一切在我们存在往常就预定好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化差不多上从考大学开始。不管是往届依旧应届考生，我们幸运地赶上了自己选择以后的机会，同意了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观缘故：首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面阻碍了我们做出及时有效的推断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会差不多溜走。其次，单位体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不同意我们如此做。我们的一切差不多上被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也只是是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特不是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的进展机会。同时也有主观缘故：首先，最核心的缘故是我们因为适应于被安排而培养的适应性依靠，即被动性。这有不于懒惰。我们都专门勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或同意机会的选择，缺少主动的查找和规划。其次，另一个缘故是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被选择比主动查找机会更有面子。不是常有人讲“差不多上客户自己找上门来”或者“差不多上用人公司来找的我”，以被动为荣。再次，第三个缘故是我们在专门长时刻里没有把在跨国公司的工作看做自己职业进展的连续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己只是是打工赚钞票，哪家公司付钞票多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业进展。另有相当一些人打算着今后时机合适就自己开公司，“做老总”，而没有分清晰职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。这些主客观因素大大阻碍了本地雇员前十年的职业进展进程，到大伙儿明白过来时，一些重要的机会差不多错过。而在我们懵明白的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。这并不是讲本地雇员做错了什么，我们专门难超越时代的安排。然而，假如我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依旧懵明白或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在以后专门长的时刻里照旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。第三节、群体肌无力？有一种观看和比喻专门有味，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。作为组织的雇员，我们需要了解——每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。简单地讲，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。第四节、阻碍本地雇员成为领导者的因素今天，是什么在阻碍本地雇员成为领导者呢？有如此几个客观因素：跨国公司的规模本地雇员中既明白技术又明白生产的专家特很多，同时又明白治理、英语流利的人就更少，独立治理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产治理者的缺乏要紧是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史特不短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产治理经验的公司里的进展。许多人有过在海外重要生产基地同意培训的机会，但短期培训解决不了那个问题。不被决策者了解和信任本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么全然没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者可不能把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？方法有几种：一种是查找到总部工作的机会；一种是利用决策者来华访问的机会；另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种方法最好呢？因此是最适合自己的那一种。身份类分制跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级不不高的外籍雇员享受比级不较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级不的自不待讲。这阻碍了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地阻碍着本地雇员的区域性进展。主观因素则包括个运气质和个人能力方面的问题：1、成为领导者的使命感本地雇员太情愿，也太适应于附和外籍治理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这阻碍了我们对事物的主动和积极考虑，阻碍了我们查找更好的解决方案的努力，从而白费了我们的智力。我们有义务做自己的领导者，如此的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是制造性的领导力。假如我们接着觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永久无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的预备，并把它看做自己义不容辞的责任。如此的转变因此要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。但是公司的文化放在那个地点，“不在其位，不谋其政”。有时候我也会感到矛盾！2、理性而长远的职业进展规划职业进展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有味的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对以后方向的准确预知。什么是职业进展？多数本地雇员把自己的职业进展看做不断获得职务升迁，也确实是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而同意自己不喜爱或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪慧人的绝症”，确实是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业进展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，职业进展终结得越快。在单位体制里没有职业进展那个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政治理职务和专业治理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人能够游走于两者之间，而不阻碍个人的级不或阻碍力。那究竟什么是职业进展呢？职业进展确实是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政治理能力、职员培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业进展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业进展的重要工具，但不是职业进展的目标。本地雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政治理与领导能力的人少之又少，尽管这并不讲明外籍雇员中如此的人专门多。单位体制安排我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓舞人的全面进展。尽管这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。3、明确的价值观和信守原则的勇气人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、老实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些一般的价值观和原则对优秀的本地雇员来讲都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来讲，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗特不犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。通过看这本书，能够发觉自己一些致命的问题。当外籍治理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍治理者在会上达不成一致或讲服不了对方的时候，会议结束之后仍接着进行游讲和讨论，想方法让自己认为正确的主张得到实施。他们如此做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和阻碍力就越大，个体的领导地位也就越重要。本地雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个缘故：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力幸免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个缘故是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，不管对方是外籍雇员依旧本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（要紧是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。尽管没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，阻碍力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。因为英语不行，我输了几次？4、规划与决策能力几乎所有的本地雇员都抱怨讲自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，因此做到哪儿差不多上个打工的—我专门不同意这种观点。跨国公司的全球/区域策略规划因此不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，然而这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和阻碍力。对那个过程的理解需要用一点辩证法。在国家市场设立的分公司有两个差不多职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生阻碍，有时是直接的阻碍。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种阻碍力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和进展。这是个游讲的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时专门费劲，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。至于执行，我们能够选择被动执行，也能够选择主动执行；能够选择不加选择无条件地执行，也能够选择制造性地执行。事在人为，主动和制造性地执行总部的规划和策略，能够实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加阻碍。5、分享的能力即与他人分享自己的方法、主张、策略、规划，并讲服他人认同或同意的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度讲，分享的能力也是游讲的能力，本地雇员的这种能力特不欠缺。主观上，我们有点不屑于费那个工夫，也不认为自己有义务讨那个苦恼；客观上，我们或者从未有机会培养如此的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游讲的目标。6、施加阻碍力的能力其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。事实上，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加阻碍，谁就能得到资源；阻碍力越大，获得的资源就越多。如此做的前提是具备上述五种品质和能力。第五节以后：领导力会自然产生吗？有一种观点认为，二十多年来，跨国公司在中国的规模和形态一直在变化，从早期的办事处和销售代表处到注册中国分公司、建立生产设施、设立地区总部乃至成立研发机构。本地人才的成长伴随着那个过程不断升级，而本地人才的成长滞后于跨国公司的变化，只是因为中国的经济进展太快，出现人才断层而已，相信专门快会有新的一代续接上来。这种观点有自相矛盾之处。本地人才的成长滞后于跨国公司的变化导致一种结果，确实是由外籍雇员领导在华分公司；假如本地人才始终跟不上公司的进展需要，外籍雇员就会始终占据领导地位。而讲到中国经济进展太快导致人才断层，这跟跨国公司中本地领导人才匮乏是一个问题。真正的问题是，一个国家的领导阶层是在不间断的传承和培养中产生依旧在社会进展到某一时刻突然产生？反过来，一个缺少自己的领导阶层的社会能进展到什么样的水平呢？人才断层是一个进展的过程问题，这一点我是同意的，但我不认为那个问题会自动消逝，而是需要我们有意识地努力解决。经济进展并不直接导致国民领导力的提升，这是基于事实的推断。并不是所有经济获得成功的国家和地区的人们都同时获得了相应的领导力。台湾获得民主权利以来，差不多把民主制度建设到令人痛心的程度，并使岛内的政治格调沦为市井水平。日本是世界第二经济大国，但始终没有独立自主的外交政策。阿拉伯半岛的多个国家由于大量的石油和天然气储备而迅速实现了经济繁荣，但他们始终不能解决内部的各种矛盾和纷争，无法协调各种不同的利益。我无法断定以后本地雇员会有如何样的领导地位，但我确信以后的领导地位取决于今天的努力和行动。领导力需要积存和传承，而不能凭空产生。本地雇员要做出如何样的努力才能获得领导力呢？我认为首先应该做好如此几件事：研究和解决自己的问题二十多年来，我们一直执著地向外看，研究不人的问题，研究不人如何解决问题，而忽略了研究自己的问题，特不是忽略了研究自己如何解决问题。只有当我们开始以改革开放之初研究他人的热情来研究自己的时候，我们才能开始获得领导力。这并不是讲我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界差不多有了差不多的了解，对有些方面的了解还专门深入，而我们自己的问题差不多由于快速的进展而累积成恙，并正在成为我们前行的羁绊。毫无疑问，我们一直都在解决问题，只只是至今没有找到战略性的解决措施，只限于各种修修补补而已。关于本地雇员来讲，只关注日复一日的小情况而不研究全然性的大问题，我们的职业以后将在相当长的时刻里持续渺茫。什么是本地雇员应当关注和解决的战略性问题呢？许多跨国公司在中国市场玩的是一场“瞎子领瞎子”（Theblindleadingtheblind）的游戏。外籍领导者本是圈外人，把域外的经验和游戏方法套用在中国，内心希望自己的中国顾问能把它们制造性地本地化，而自视为中国问题专家的顾问们以职业的方式提出各种建议和主张，却只是是头痛医头，脚痛医脚，不能解决全然问题，甚至有时医头医脚的方法也不对。因此我们看到一种普遍的现象，确实是跨国公司在中国二十年有余，重金投入，但对产业和市场进展依旧懵明白，在品牌、声誉和公信力经营上日趋乏力。什么是战略性的问题呢？产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知以后。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员以后不可替代的领导力基石。市场需求趋势对差不多完全开放或差不多开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大伙儿的关注点差不多上市场中的消费者。市场调查差不多专门流行，各种数据层出不穷。但认真观看，你会发觉，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误确实是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表《当代中国社会阶层研究报告》往常，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地同意下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。中国有西方意义上的中产阶级吗？中国在可预见的今后会产生西方意义上的中产阶级吗？中国新生的富裕群体是同质的人群吗？既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费适应、消费场所会有如何样的不同？什么因素导致这些差异？这些差异会在何种方向上接着演变？……本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。二十年前，甚至是十年前，跨国公司的品牌、声誉和公信力是完美的、无人质疑的，但近年来由跨国公司产品和服务质量引发的消费者不满、抗议、官司一起接一起，2005年以来数家闻名食品供应商的双重标准问题更引发了消费者对跨国公司诚信的质疑，进一步损害了跨国公司的公信力。就品牌和企业声誉而言，跨国公司在中国的蜜月期差不多结束，公众差不多开始用怀疑的目光重新打量这些曾经拥有完美光环的企业。从毫无保留的信任到留有余地的观望，表明中国公众对跨国公司的态度日益趋向客观，这本身不是坏事，但我们需要了解，公众对跨国公司的态度和认知可不能向过去的方向演变，而只能向发达国家公众的认知和态度转变，那便是质疑和不信任。目前普遍存在的品牌、声誉和公信力经营乏力的重要缘故是——企业没有看到公众态度的转变，或没有找到顺应这种转变的有效方法。我的建议是，从建立信任入手，而不再把公众的信任看做一种预设条件。信任由三个核心要素构成，即商业原则、经营业绩和公信力。其中最重要的是公信力，确实是公众对企业行为的信心。本地雇员假如能找到切实有效的方法增强公众对企业的信任，从而为企业的品牌和声誉增加可信度，就能拥有不可替代的领导力。提高组织能力组织能力是人作为个体或群体的核心能力，其全然内容是对各种资源进行有效配置和利用，通过正确的规划和策划，通过高效的执行机构和程序治理，协调有效地实现个体或群体目标。既要保持秩序，又要保持竞争力，这便是组织能力的要义。秩序是制度规则，是公司的差不多价值观和商业原则，而竞争力则是在制度规则之内制造性地实现企业或部门的业务目标。本地雇员继承的是高度组织化而无竞争力的单位体制。当我们进入跨国公司宽松的民主环境时，我们不是自然地培养起自己的组织能力，而是回归到单位制往常的低度组织化的传统形态，一下子散漫开来，被跨国公司强大的组织推动力冲推到一边，再到另一边。一部分人专门排斥自己被推来推去，不断抱怨挣扎；另一些人则干脆闭上眼睛，不死不伤就好。许多人有如此一个疑问，确实是级不相同的中外雇员能否有同等的权力去调动资源来完成公司的任务和使命。那个疑问的提出是基于一个差不多推断：本地雇员无法拥有和同级不的外籍雇员等值的企业资源。但这不是事实。本地雇员不仅在相同级不上，甚至在不同级不上也能拥有和外籍雇员同等的企业资源。而且，假如我们情愿，还能拥有更多的资源。讲到底，这不是国籍身份问题，而是阻碍力问题。对资源的获得和利用通常不是靠权力来实现的，而是靠阻碍力，也确实是我一直在讨论的领导力。权力是有用的，它能够让我们支配组织规定的权属资源，但假如我们不能充分而有效地使用这种资源，它就会在我们的权力不变的同时被削减，比如由于预算使用不当或达不到工作目标而导致预算减少甚至取消，如此的情况既发生在本地雇员身上，也发生在外籍雇员身上。而一旦拥有了领导力，我们的阻碍力会使我们获得比自己的权属资源更多的资源。有一位部门经理就获得了如此的阻碍力：他主持的项目因其制造性和卓越的业绩而受到总部的认同，因此从第二年开始，项目预算便增加了一倍多，而从第三年开始，他的团队差不多不需要再进行预算申请，总部主动给他们划拨预算，而且主动把项目的中国部分延长一年。这在跨国公司里不常有，但的确做得到。而与此同时，另一位比该经理级不高的外籍雇员由于其治下的项目收益不佳而遭至预算和编制缩减。建设创新能力制造性地解决问题是创新能力的全然体现。什么是制造性方法呢？不人没用过的、效果更佳的方法确实是制造性方法。制造性方法的产生并不难，谁都能想出一堆来，问题在于我们是否有主动的意愿去尝试，是否有能力去讲服他人和我们一起去尝试。我们的意愿和游讲能力受制于我们的使命感和创新热情，以及我们对工作质量和生命质量的追求。民间则有一种通俗的道理：做好也是做，做坏也是做，为必不做好一点儿呢？这是个人价值观的问题。有人提醒我关注传统文化的阻碍，这种提醒是有道理的。创新的意愿还受制于勇气。从幼年起，父母就告诫我们“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”，提醒我们要“随大流”，遇事不挑头儿，免得吃亏。这种教诲使我们不愿挑战既定的思维和行为方式，不敢挑战权威，可怕因此付出代价。而这种做法的真正代价是许多人还没有认识到的，那确实是平凡和领导力的丧失。中国人普遍有种自私的搭车心理，确实是自己不出头但希望不人出头。假如出头的人达到目的或者受到奖励，自己便能跟着受益；假如达不到目的或受到责罚，自己也没有损失。大伙儿都如此想，自然也就没有人出面质疑或挑战既有现实，创新也就无从谈起。这是制约本地雇员领导力建设的文化因素。不管在何种体制内，质疑和挑战既有现实的人都可能不受当权者欢迎，唯一的区不是：在单位体制内确信不受欢迎并要受到责罚，而在跨国公司体制内假如方法得当，是有可能促成变化的，即使达不到目的，也不必受责罚。但要注意的是，方法要得当。什么是得当的方法呢？确实是理性的、建设性的和符合组织程序的方法。还要注意的是——挑战的对象必须是清晰、具体的现实，同时一再被证明是无效或错误的，为多数人所反对；与此同时，你提出的改变方法必须是具体和行之有效的，而不能是想因此的、实验性的、模糊或笼统的。你可能要讲，这么费劲的事，又可能得罪人，我何苦为之？能给我一个理由吗？我能给出的理由只有一个：不纠正这种既有的现实就不足以实现工作的有效性，而失去有效性就全然谈不上建设领导力。写到那个地点，我不由得想讲一句不中听的话：不用认真观看你就能体会本地雇员群体工作时的沉闷状态。但在缺少昂扬向上的精神气质和氛围的同时，本地雇员又专门吵闹，经常大声嬉笑和谈天，就像我们沉闷的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。这些表面的热情和活力掩盖了内心的冷漠和无动于衷。而假如我们把制造力作为一个出口呢？——让生命激情为现实增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有时会受到一点责罚，会比忍受沉闷和百无聊赖代价更高吗？提高在组织内的阻碍力我们常听单位里的人讲：“会干的不如会讲的”。在跨国公司里，“会干”是首要的，但“会讲”同等重要。我们在制造性地工作和解决问题之后，能否做出恰当而充分的总结，让组织内的人了解我们工作和解决方法的重要性和对公司的意义，决定着我们在公司内的阻碍力。一切皆为话语。我们所有的工作和成就最终都将化作话语上报，并在组织内部传播，形成组织内对我们业绩的评价。本地雇员的话语能力专门弱，一方面是因为语言能力不够好，另一方面也因为我们常常以“太忙”为由忽视对自己工作的总结。普遍存在的是，本地雇员多做少讲，甚至只做不讲，默默地等待被发觉。这专门符合我们年少时同意的做无名英雄的教育，但它不符合跨国公司的游戏规则。沟通能力是话语能力的重要组成部分。常有人问，如何才能提高沟通能力？对那个问题我常常和提问者一样茫然。沟通能力乃至话语能力的高低是先天限定的，不承认这种差不是不客观的，这是让我找不到答案而感茫然的地点。然而，有些后天的努力是能够在一定程度上奏效的，比如——严格遵守沟通程序保证该交流的情况得到及时而充分的交流保证该写的报告及时完成并发送给每一位相关的同事保证每一份报告的完整性和准确性……至于交流和报告的质量和有效性，则取决于雇员个体语言能力的高低和表述方法的优劣，这些是沟通的艺术成分，需要天分和长时刻的揣摩与完善。以上是阻碍本地雇员以后领导地位的主观因素。还有三种客观因素同时阻碍着这种以后：一、中国经济的持续快速进展和市场投资环境的持续优化。跨国公司投资、运营规模的扩大将为本地雇员提供亟需的深入、完整的商业经验。二、中国公民以后在海外旅行、居住、工作便利方面的改善，将为本地雇员迅速积存海外经验提供重要的支持。三、社会整体环境的建设性改善，将成为本地雇员实现跨国公司内的文化适应和行为整合，进而实现跨体制并超越体制的职业进展的重要条件。总之，本地雇员领导地位的以后取决于主观因素和复杂的客观因素，而所有客观因素都会对主观因素产生重要的阻碍。因此，还要取决于我们讨论的是多远的以后。我对长远的以后充满信心，但它的现实意义不大。第三章本地雇员的领导力分析跨国公司经理人的职责有两个：一是为公司实现业务目标，二是为公司培养职员。在日常工作中，一个部门经理的工作内容大致有五类：提供解决方案并解决问题提供执行方案并实现目标职员培养和团队建设协调内外多方合作实现项目目标或共同解决问题制造新的可能性我想就本地雇员在这五方面的表现来分析一下本地雇员的领导力。第一节提供解决方案并解决问题我们遇到最多的是局限于中国的业务问题，还有一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。不管是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少良好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少良好的全局观念可能使一个中国问题变成更广泛的问题。本地雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发觉问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就能够处于领先或优势地位。但我们还没有把它变成自身领导力的一部分，因为至今我们对解决这些问题还没有全然性的贡献。发觉问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解其全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高治理层做决策参考。假如是突发性或危机性问题，发觉之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高治理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，假如发觉有需要调整的地点，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题妥善解决。在分析问题和提供解决方案时，有一个需要特不注意的问题—从公司的商业利益动身，从商业规范和商业规律动身，“Thinkbusiness”。一位有着丰富的企业并购和业务整合经验的经理人曾讲，他目睹了许多合作和并购的失败，缘故差不多上双方无法取得商业价值的共识。在现实工作中，本地雇员做得最多的是发觉问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高治理层提出解决方案，然后去执行；执行中发觉问题再汇报，等待解决方法，再执行调整后的方案，直至更高治理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但差不多不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。什么缘故要选择主动缺位呢？首先，我想依旧个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和适应的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是不人的，决定是老总们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大伙儿认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个缘故是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，确实是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常差不多上在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业进展问题。讲本地雇员完全不关怀公司状况是不对的，但大伙儿把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特不是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的进展战略及进展理念、整体治理状况、项目进展、市场竞争力、内外部环境等问题却专门少花时刻了解，更谈不上研究，因此在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。第二节提供执行方案并实现目标我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域打算。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但不管如何样，本地化实施关于打算的成功差不多上必要的。本地雇员的本地化实施能力专门强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项打算要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到确信或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。如此执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们白费了宝贵的资源，即时刻、人力和预算，也白费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源关心建设中国市场。我们同时还白费了另一个机会，确实是通过制造性地实施总部打算并取得卓越的成绩来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的阻碍力。执行者的价值永久低于领导者。我们应该如何样做呢？*认真研究总部的打算，考察打算出台的背景、初衷和目标，了解打算在公司全球/区域业务进展和运营治理中所占的位置及作用。同时，考察打算对中国分公司的意义和作用。*理解打算的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业考虑，看是否有新颖独到之处，哪些地点与中国的环境相吻合，哪些地点需要调整。*讨论和起草最佳本地化方案。这是个制造性的工作过程，我们尽管不是打算的原创者，但能够是一项打算最具独创性的实施者，而且归根结底，打算的好坏完全取决于实施的好坏（Aplanisonlyasgoodasitsimplementation）。*要求并获得本地化实施授权，假如总部没有明确这项授权，我们必须索要。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游讲能力了。第三节职员培养和团队建设这是本地雇员最不擅长的工作之一。我们在单位体制里培养的最重要的能力之一是处理同事和上下级关系，但在跨国公司里，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的职员和团队理念相结合。职员培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓舞职员不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请职员尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当职员的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多职员认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。在职员培养方面，本地雇员做得专门不够。一部分人没有职员培养意识，凡事亲历亲为，不给职员授权；或“鞭打快牛”，使优秀职员不堪重负，失去进一步进展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而关于差不多具备良好职业品质和能力的职员，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。职员培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，职员被称为手下，干部与职员是领导与被领导的从属关系，干部对职员的需要和期待只是同意和执行命令，关心自己完成上级交给的任务，因此职员更像是干部的工具或躯体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对职员的态度和方法，即干部是管人的，职员是被管和听命令的，干部讲做什么，职员就要不遗余力地做什么，职员越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到擢升，而与职员的职业前途紧密相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体职员获得的多寡。领导决定哪个职员需要什么或不需要什么，而不由职员讲了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“明白得领情”的。职员假如想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想方法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业进展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，因此，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能确实是俗话讲的“教会徒弟，饿死师傅”。跨国公司的职员理念则完全不同。职员是重要的组织资源和财宝，是组织目标的实现者。培养职员是经理们的责任和义务，职员职业进展的好坏是经理们业绩的一部分，假如停滞不前首先是经理的失败。职员享有均等的职业进展机会，这并不是讲所有的职员要享有同样的机会，而是讲所有职员都享有符合其业绩、能力和进展愿望的机会，为职员查找和提供如此的机会是经理们工作的一部分。职员没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。职员的贡献在于有效地实施打算和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的打算、方案或主张。职员应受到鼓舞，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。职员应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和制造性。职员不是被动服从命令的人，假如某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而假如他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不行，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理如此做了，职员有权利向人力资源部门或更高治理层投诉。一定有人会反驳讲，外籍雇员在职员培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的进展，以爱护自己的工作安全。我不否认那个事实，有些外籍雇员的确是如此做的，但假如认真观看，你会发觉中外雇员间是有差不的：如此做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常明白自己如此做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；假如你对其职员培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在内心排斥提意见的职员。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我爱护的本能冲动，当明白自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以幸免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，如此的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，因此会有外籍雇员明知不对而为之，但在内心也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，如此做是生存的必须，不如此做确实是傻瓜。有没有专门恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，差不多上极少数，假如公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的确实是对其敬而远之。这些个不情况不属于本书的关注范畴。关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员能够是同一个部门的人，也能够来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度流淌性的组织方式是跨国公司的组织常态，在单位里却是特不态，而单位里多年不变的组织建制系统在跨国公司里则属特不态。团队建构是对本地雇员的专门大挑战。大伙儿不适应频繁的变化，最不适应的是在调整过程中自己的职位出现不确定、对职员的行政权力被削弱和多头领导关系等情况。这种不确定性常常让人心烦意乱，不明白自己目前该做什么，调整后会有什么样的位置，谁是自己最直接的老总，究竟该听命于谁，对同时也同意他人领导的职员如何进行治理，等等。而更大的挑战在于建设这种流淌中的团队，培养流淌中的职员。本地雇员的典型反应是尽快在不确定性中理出一点确定性，哪怕是一点点，然后抓住它，让自己“安顿”下来，比如划定自己的具体工作职责，辨认出谁是自己最重要的老总，确认自己对每一个职员的行政权力在哪里、有多大。这阻碍了我们工作的有效性和在团队里发挥重要的作用。而关于负有治理责任的人来讲，在自己“安顿”下来往常差不多谈不上治理职能的发挥，更谈不上团队建设和职员培养。团队建设指的是团队成员的个人能力建设和最佳配置、团队工作程序的优化、目标的确立和标准的制定，以及团队目标的实现。团队建设的目的是提高工作的有效性，最大限度地发挥职员的制造性，从而提高公司的竞争力。团队建设的实现需要遵循公司不变的原则和价值观，它们是跨国公司所拥有的确定性。而所谓不确定性，只存在于微观操作层面。我们要做的是把这种确定性不断地、正确地融入日常工作的不确定性里，为后者提供一个框架和依据。我把这看做公司对职员的最大授权。团队建设需要良好的、建设性的成员关系。本地雇员追求同事关系的和谐，努力幸免冲突或不快，这是好的，有利于营造愉快和建设性的工作环境。但我们常常把这当成一个目标去实现，同事有错也不明确指出来，在工作原则上彼此妥协，这是错误的，不仅阻碍了工作目标的实现，还损害了团队能力建设，长此以往反而会导致成员间实质关系不睦。第四节内外部协调合作与解决问题在主持或执行项目的过程中，我们经常需要与公司内外的相关各方合作并协调解决问题，那个过程对我们的组织能力要求专门高，对那个过程治理得越好，项目的质量就越高，项目的结果就会越好。一个项目涉及的参与方和利益方越多，协调工作就越重要，工作量也就越大。我们需要清晰地了解各方的利益和关切所在，各方的决策程序和工作方法，各方团队的成员构成、职责和对该项目的态度，以及各方对该项目的最高和最低期望值。在此基础上，我们还需要了解各方参与者的工作风格、适应、效率，以及是否搀杂有私人目的。然后，一切都依靠于我们的组织和协调能力及效率。本地雇员了解多方合作与协调的差不多工作方式和程序，但工作方法存在问题，因此工作的有效性不高。其工作方法要紧有以下五个问题：过度遵守程序—以致拘谨、教条，导致拖延。程序是人定的，不管合作方或参与方是谁，其内部程序都有程度不同的灵活性。因此，假如哪一个程序阻碍了项目的实施，我们应当坚决果断地想方法以正当的方式解决或避开它。不主动协调—坐等他人来找自己，特不是当项目执行因合作方内部出现的问题而受到拖延时，坐等他方自己解决问题，而不能积极主动地想方法关心解决，或提供可能而必要的支持促成问题的解决。在项目合作中，任何一方的内部问题假如得不到解决，项目的进程或结果就会受阻碍，因此，所有的问题差不多上我们的问题，都需要我们主动地想方法解决。忽视不确定性—面对经常出现的不确定性，或者不做推断，不采取行动，等待不人把情况搞清晰，或者只凭已有的确定性做推断和采取行动。一件情况在得到确认之前并非不存在，其不确定性要求我们对得到确认的可能性做出评估和推断，并依据这种推断采取相应的最有效的行动。而推断力的获得依靠我们对项目的深刻理解和对项目全局的把握，特不是对项目各方的利益、关注点、项目目标以及对项目的态度的准确了解。遇到瓶颈问题就赶忙避开或上交—不能调动各方资源和力量打通关节，解决问题。事实上，假如我们能利用各方资源把瓶颈问题分解，那么那个问题就容易解决，而不必因为上交错过发挥领导力的机会，或因为回避而阻碍项目的进展。一忙就乱—陷于具体事务细节，而忽略或遗忘最关键的环节或核心事务，导致严峻问题的发生，因此，为了解决这些严峻问题就愈加忙乱，忙碌不堪，错误频出，事倍功半。这种工作状态及其结果的产生，要紧是缺少把握全局的能力，具体表现是，要么陷入细节中，不记得全局；要么忽略了重要细节，让具体事务阻碍整个项目的进展。事实上，我们只要花一些时刻让自己静下来，把项目从头到尾理一遍，找出关键环节并在项目实施的全过程中把它们紧紧操纵住，就可不能出现问题或淹没在其他细节里。而这一切的全然症结在哪儿呢？我想是单位体制所培养的被动性的遗存以及拥有感的缺失。在单位体制里，我们不拥有任何东西，甚至不拥有自己，因为我们无法把握自己的以后。我们的一切所需都被分配和被给予，唯一能做的确实是等待。因此我们也不必为组织的无效、过错或失败负任何责任，它的成功、荣誉或进展也不归我们分享。我们能不能在跨国公司体制里把被动性转换为主动性，并培养出对工作的拥有感呢？我相信在纠正了单位认知之后，我们就能做得到。第五节制造新的可能性进步是新的可能性出现的结果。商业进步也是通过制造新的可能性来实现的。我们能够选择三种工作方式，即主动方式、被动方式和制造性方式，而制造性方式是产生新的可能性的前提。制造可能性是多数人都有可能做到的事，差不只在于可能性的大小与多寡。新的可能性并非无中生有，而是通过制造性的构思对现有资源和条件进行特不规组合和利用，在更高的层次上生成新资源和新条件。这就像盖房子，即使每个人都拥有同样的建筑材料，不同的人盖出的房子可能相同也可能不同，而房子的好坏和价值高低全看设计创意和施工过程中的质量操纵。资源、条件相同，结果各异。本地雇员中的优秀者常常有制造性的项目构思，但能实现构思的人不多，其中的要紧缘故除了我在前面差不多讨论过的与领导力相关的问题以外，还有下面两个问题：轻易放弃—在与必要的合作伙伴探讨实现的可能性时，对方常常感兴趣，甚至专门有兴趣，但毫无预备，而且并不具备立即开始合作的条件或可能性。此后，假如对方不再主动提起，本地雇员往往就放弃了那个创意。这特不惋惜。事实上我们能够有另一种做法，确实是通过关心对方解决阻碍合作的问题或启发对方的思路使他想出制造性的解决方法，来关心他具备合作的条件或制造出合作的可能性。势利眼方式—必要的合作伙伴可能处于强势，也可能处于弱势。伙伴关系的实现和合作的成功进行要求我们以恰当的方式与对方沟通和交流，这便是尊敬、平等、诚意的方式。本地雇员往往把握不行如此的分寸，对弱势者气粗怠慢，对强势者屈尊奉迎。而不管是哪种方式，都会损害对方对我们的信心，降低实现合作的可能性。即使实现了合作，这种势利眼的方式也会损害合作者的项目忠诚，使项目结果大打折扣。除此之外，我们还需要了解，制造新的可能性不是简单地把既有资源和条件拼凑在一起就能实现的，而是必须设计一张严密的金字塔形编织图，把已有资源和条件按类不和跨类不地逐级向上编织，每一级都为新的可能性的出现奠定条件，都更接近它的产生，直至它的出现。绘制这张图需要我们对自己掌握的资源有充分的认识和把握，对制造出新的可能性的条件准确计算，而编织这张图则要求我们以发自肺腑的忠诚和爱戴，与合作者进行沟通、交流和共处。制造可能性的整个过程都无情地检验着我们做人和做事的胸怀。第四章本地雇员的职业选择问题阻碍本地雇员领导力的因素有多种，比如后面将要讨论的中国单位体制、跨国公司的身份类分制等因素，还有雇员的职业水平和实现工作—生活平衡的能力等个人因素，但首要的和最差不多的因素是雇员的职业选择。在错误的岗位上工作的人不可能胜任自己的工作，因此也就谈不上表现卓越或发挥领导力。当这种因素存在时，讨论其他因素是没有意义的，因为不管如何样努力，这部分本地雇员差不多上没有前途的。那个推断是残酷的，也是合理的。职业选择是个至关重要的问题，差不多有许多书籍可供参考，本书不做具体阐述。我想就目前存在的突出问题做简要的探讨，以便为后面的讨论确定前提。第一节在错误的岗位上发挥竞争劣势20世纪80年代中期，上海一家出版社出过一套《五角丛书》，每册五角钞票。其中的一册叫《聪慧人的绝症》，其差不多观点是，纵观世界各个地点，你会发觉到处差不多上不称职的人，缘故是人都不拒绝提升，直至被提升到自己不胜任的位置，不再获得提升。作者讲，越是聪慧的人越不明白得拒绝提升，这便是聪慧人的绝症。我需要向作者道歉，因为我牢牢地记住了他的观点，却没有记得他的姓名。他的观点对我的职业选择产生了专门大阻碍，每一次面对选择都记得问自己：我确实想要那份工作吗？我能胜任有余吗？我情愿付出相应的代价吗？假如答案差不多上确信的，我就同意，否则就不同意。如此的选择方式能够幸免后悔。然而，我发觉许多本地雇员不是如此选择工作的，而且许多人都在做自己既不擅长也不喜爱的工作。对那个事实，有些人自知，有些人不自知；自知的人中，有些在寻机调整，有些则麻木不仁。有三种情况导致许多本地雇员在错误的岗位上工作：一种是治理层对雇员的能力推断失误，而雇员又不明白得拒绝提升的机会；另一种是雇员对自己的能力推断失误，未能扬长避短；第三种是雇员主动选择失误，包括为了职业以外的缘故而迁就就业机会，因为糊涂而不加以选择，或天真地挑战自我，让自己尝试既没受过专业训练也没有任何认知的工作领域。在错误的岗位上工作有一些典型的症状，最突出的一点是困惑、茫然和对自己无能为力。比如，你清晰地意识到自己需要专门多培训，但讲不出最需要哪些培训，只觉得什么培训都对自己有益；清晰地明白自己需要学习并总是提醒自己要多学习，却不明白该学什么；清晰地意识到自己缺少进展的机会，但不明白什么缘故机会总是与自己擦肩而过；清晰地明白自己如何努力都做不到最好，但想不出自己还能如何做才能有所提高。这些是危险的信号，表明你正在自己不适合甚至是最不擅长的领域工作。许多人为了进跨国公司而迁就工作机会，理科毕业生做非产品部门的文职工作，文科毕业生在产品部门做销售、市场或新业务开发工作。我不反对人们放弃在学校里的专业，但主张应该在与专业有一定相关性的职业领域就业，以便借助自己的所长。我也不反对在职业进展到一定时期时，为了增强自己的综合能力以便进一步强化自己的竞争优势而进行短时刻的跨部门或跨领域的自我培养，但我反对不考虑自己的优势和劣势而盲目就业，让自己在不适合甚至最不擅长的工作领域内挣扎求生。这是对自己的白费和不负责任，也是对自己的残忍。我的建议是，当你明确明白自己对工作力不从心而又不明白如何弥补时，先问自己：我有可能胜任这份工作吗？这是我真正擅长的领域吗？我最擅长的是什么？回答这些问题专门重要。一个人的弱势不可能在工作中通过努力变成自己的强势。你需要先确定自己擅长什么、在哪些方面最有竞争力，然后再依照自己的职业兴趣选择其一。人在一生中可能要转行几次，这不是问题，问题在于每一次转行是强化了自己的竞争优势依旧相反。换句话讲确实是，在查找自己最热爱的职业、寻求职业进展的过程中，我们是否始终运用自己的所长而不是所短。职业进展的原则是不断强化自己最擅长的，使自己成为那个领域中最好的，而不是相反。许多本地雇员喜爱在自己的弱势领域找工作，以便自己能在工作中通过学习来弥补自己的弱势，这是一种耽搁自己的逻辑。每个人在离开自己同意过专门训练的领域时，都要对自己做一番认确实考察。假如确信自己当初选错了专业或职业，确信自己对另一个专业或职业感兴趣同时擅长，仅仅就业也依旧不够的，还应当在那个领域里同意专业训练。科班出身意味着训练有素，如此的竞争基础是半路出家、自学自通的人无法比拟的。第二节不明白自己要什么或不要什么