河北项目模拟股份制与精细化管理83

项目模拟股份制

与精细化管理2016年8月1背景介绍2项目模拟股份制的实施3精细化过程管理目录1背景介绍

目前，建筑施工企业在项目管理中，施工利润呈逐年下降趋势，加之项目受施工环境限制、工期延长及项目自身管理不善等因素影响，使得项目成本不受控因素增多，效益较预期评估指标相差较大。

对于目前市场中存在的业主、地方政府及政策原因，我们不能改变市场环境，要想取得效益，只能在内部管理中下功夫，通过充分激发活力，精细化、规范化管理，取得市场竞争成本优势。1.1.1市场环境不利因素增多1.1项目管理现状1.1业主原因增加成本1.2因政策及地方政府原因增加成本1.3地方施工配合费1.4项目自身管理原因导致成本增加1.5过程管理失控，造成效益流失1.6绩效考核失效，项目管理失控1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂1.1项目管理现状①业主原因增加成本因业主征拆协调不力、资金拨付不及时，导致工程延期，加大项目成本；因业主原因取消部分收益较大部分项目，使得项目整体收益降低；因业主标准化要求高，大小临工程超支现象较为突出；受现场地形条件限制，经业主同意，施工方案改变增加成本业主不予计量；定额的修订赶不上市场的发展，本应由业主承担的人工费调差、地材调差的成本压到施工企业身上消化。1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂②因政策及地方政府原因增加成本材料价差调整不足，实际调差数额远远不能弥补实际采购价差。为保证项目施工生产正常进展，项目支付当地村委会施工配合经费

以及与相关部门协调关系等费用。

前期策划、资源配置不到位。

现场临设无规划、方案不比对优化，工程量不控制，造成临设严重超支。

管理力量配备不足。

责任成本前期策划不到位，目标责任合同不明确，对现场调查不够，导致责任成本控制基础不牢靠。③地方施工配合费④项目自身管理原因导致成本增加或不可控1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂⑤过程管理失控，造成效益流失·安全、质量事故损失赔偿较大，事故责任难落实，严重吞噬了项目利润·项目对劳务队伍没有强有力的管控措施，过程中不能灵活地调整，造成劳务队伍的大额索赔·对合同外补偿没有签订补充合同，没有通过正规的渠道合理的规避风险，同时也没有对劳务补偿设限·费用控制不严、材料管理不善。施工方案滞后，造成现场损失·施工方案未经业主、监理批准，现场擅自变更，造成暂时性亏损;现场施工中未进行施工组织优化，未严格执行审批制度，存在方案滞后，组织不利，出现窝工、误工等现象·个别劳务价格超预算单价计量，补偿类合同外计量现象较为突出，实际配合比用量大于定额中配合比用量，使得成本增加·项目经理更换频繁·劳务招标不规范·合同审批程序不规范;大包问题突出·项目管理

人员特别是技术人员普遍年轻，缺乏经验·二次经营工作不力*公司法人层面出现的问题*现场管理层面出现的问题1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂⑥绩效考核失效，项目管理失控

绩效考核形同虚设，目标责任合同签订不科学，计算依据不充分，责任不清，造成前期有钱就花，临设超标;

同时由于直管项目更换项目经理频繁，责任界定不清，造成考核无法进行，形成了亏损未追责，导致项目比亏不比盈的现象突出，企业风气不正，管理滑坡。1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂高新经济区高新经济区高新经济区高新经济区①项目收益率低，士气不高涨；②规模项目比例较小导致项目资源投入与收益不协调；③管理粗放。④迫切需要重新整合，提高项目收益，提高项目管理水平。1.1项目管理现状1.1.3项目管理的突出矛盾规模发展与收益失衡！1.6绩效考核核失效，，项目管管理失控控不能改变变市场，，那就改改变自己己！①健全成本本管理体体系②加强目标标管理③强化过程程管控，，适时调调控④明确成本本控制重重点⑤加强成本本核算分分析⑥对标管理理，形成成竞争机机制⑦树立大成成本理念念对策1.2寻求发展展之路—模拟股份份制向过程要效益向管理要盈利向素质要质量向服务细节要提升面对目标标和现实实的碰撞撞，面对对规模和和效益的的双重压压力，出出路在哪哪？答案：成成熟的管管理和可可复制的的管理！！由成本本向效益益倾斜！！1.2寻求发展展之路—模拟股份份制模拟股份份制和精精细化管管理！2013年，我们们推出了了项目模模拟股份份制管理理模式，，并逐渐渐形成了了比较完完善的项目精细细化管理理体系。推行““四自项项目”股股份模拟拟化，推推行项目目自有员员工费用用经营和和“352”分配模模式，建建立项目目成本审审核制度度，注重重风险防防范。模拟股份份制，就就要以上上交为中中心，向精细化化管理要要效益。1.2寻求发展展之路—模拟股份份制2项目模拟拟股份制制的实施施在公司平平台下找找发展方方向、路路径，用机制作作为发动动机，从市场开开拓入手手，全面面分析公公司走过过的历程程，大胆胆创新，，找出了了一条改改制之路路：推出出了“模模拟股份份”这个个创新模模式，解解决了““为谁干干”，““如何干干”的的问题，，让“要要我干””变成““我要干干”，把把项目变变成“动动车组””，从而而增强了了公司发发展的内内生动力力和活力力,实现从财财聚人散散到财散散人聚，，再到财财聚人聚聚，使企企业资产产稳步增增加！2.1模拟股份份制的含含义公司的模模拟股份份属于机机制层面面的创新新，其实质是是对项目目分红权权进行改改革，是是企业与与项目经经理部对对项目所所实现的的超过既既定利润润目标的的部分进进行分成成。这种创新新机制，，较好地地解决了了项目团团队的激激励约束束问题，，通过充充分调动动员工的的积极性性，让员员工在为为企业创创造更大大效益的的同时，，更好地地实现个个人的价价值，通通过超利利分成让让员工共共享企业业发展成成果。2.1模拟股份份制的含含义项目模拟拟股份制制以人性化和市场化为主要特特征，在在民主监督督、公司司仲裁的前提下下，实现现物资采采购、劳劳务分包包、周转转材料租租赁的市场化、、阳光化化操作！2.1模拟股份份制的含含义2.2模拟股份份制的做做法2.2.1实行以利利润指标标为核心心的经济济责任制制考核2.2.2实行项目目经理负负责制2.2.3建立配套套制度2.2.4模拟股份份制的改改进公司的管管理项目目实现了了目标-路径-计划-实施-管控-评估-激励的高效七七部曲。。公司的的发展的的规划的的管理模模式形式式大体上上可以归归为了两两大类，，一是经经济承包包制模式式，二是是责任制制模式。。公司实施施项目模模拟股份份制，属于责任任制模式式的范畴畴，由企业业向项目目团队下下达利润目标标、质量目目标、安安全目标标、工期期目标等等责任目目标，项项目团队队按照授授权管理理项目，，企业主主要按照照利润目目标完成成情况对对项目团团队进行行超额利利润分成成。2.2模拟股份份制的做做法2.2.1实行以利利润指标标为核心心的经济济责任制制考核2.2模拟股份份制的做做法与项目团团队签订订《项目经营营责任书书》推行收益益阶梯““352”分配模模型公司经测算后，向项目下达基础利润指标，这个指标由公司根据项目成本情况按合同造价的5—10%确定。2.2.1实行以利利润指标标为核心心的经济济责任制制考核2.2模拟股份份制的做做法2.2.1实行以利利润指标标为核心心的经济济责任制制考核公司和项项目部根根据合同同造价和和项目实实施的实实际情况况（资金金、施工工条件等等）共同同测算确确定项目目基础利利润指标标，由公公司和项项目部（（项目班班子）签签订参股股协议，，获得股股东资格格，享受受超利分分成。确定项目目团队和和股权分分配遵循自愿参参与、风险险共担、利利益共享的的原则，由由项目班子子成员进行行股权确认认，实际执执行时可灵灵活掌握。。项目经理股股份≤50%其他人股份份按出资额额或技术入入股确认股股权如：技术和和材料20%安全和生产产20%经营管理10%2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核风险抵押金金管理及项项目班子股股权分配制制度。①风险抵押押金管理制制度。风险险抵押金的的缴纳金额额，按不低低于建筑面面积15元/m2或不低于工工程中标价价的2%。风险抵押押金必须在在签订承包包合同一周周内如数缴缴纳，否则则不予兑现现。②项目班组组股权分配配制度。原原则上项目目经理占50%，其他（技技术和材料料、生产、、经营管理理）按20%、20%、10%分配，实际际项目部可可灵活调整整。推行收益阶阶梯（352）分配转型型。对费用用股份模拟拟项目和四四自项目部部的管理收收费或收益实行部分分预留，按按照项目合合同金额收收取管理费费或经营审审核数，公公司按照收益阶梯（（352）分配。用绩效考核核和节点兑兑现来全面面控制目标标成本、进进度、质量量、安全等。2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核项目“352”分配制度。。内部承包项项目的考核核兑现实行行“352”分配模式，，按不同阶阶段和不同同比例进行行分配：①第一阶段段：工程结结构完工并并经验收合合格，兑现现预计项目目盈利的30%（经内部审审计确认））；②第二阶段段：工程竣竣工并经验验收合格，，兑现预计计项目盈利利的50%（经内部审审计确认））；③第三阶段段：结算完完成且全部部工程款回回收完成后后，根据实实际结算调调整兑现金金额，最终终兑现项目目盈利的20%（经内部审审计确认））。标准化质量安全不达标达标利润考核的同时……

处罚扣出基础利利润部分为为项目责任任成本，由由项目班子子实行自负负盈亏、自自担风险。。公司对效益益指标实行行考核的同同时，还对对项目部的的安全、质质量、标准准化设置具具体的考核核指标。过过程达标后后，公司从从基础利润润中以3%为基础拿出出8%予以奖励，，并在承揽揽下一项目目时基础利利润指标下下调0.5%。从实践情况况看，所有有实行模拟拟股份制的的项目都处处于较好的的状态，各各项过程控控制指标均均表现良好好。奖励2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核2.2模拟股份制制的做法2.2.1实行以利润润指标为核核心的经济济责任制考考核项目经营处处罚管理办办法：强化股权管管理，建立立约谈和问问责机制：：对指标完完成情况不不理想的项项目进行约约谈和问责责。①项目承包包期结束，，经审计亏亏损的项目目，且所发发生亏损由由承包人原原因造成的的，用缴纳纳的风险抵抵押金抵补补亏损额，，抵扣后仍仍亏损的，，从项目主主承包人或或项目经理理及项目部部人员的工工作或其他他收入中抵抵扣；②承包项目目实施过程程中，经阶阶段审计出出现亏损，，公司有权权终止合同同的履行；；③工程竣工工项目出现现亏损或发发生重大质质量事故的的项目经理理三年内不不得从事项项目经理岗岗位工作；；发生重大大生产、安安全事故的的项目经理理五年内不不得从事项项目经理岗岗位工作，，且必须对对其进行培培训，经考考核合格后后方可上岗岗。④对于项目目管理不善善引起诉讼讼、围堵等等事件给公公司造成不不良影响或或经济损失失的，要追追究相关人人员的责任任，必要时时给予行政政处罚。28敢负责善管理会经营懂法律项目经理负责制实施项目股股份制以后后，项目经经理由公司司委任，项项目管理团团队由项目目经理组建建，实行双双向选择，，项目经理理可以选择择员工，员员工也可以以选择项目目经理。项项目管理团团队确定后后报公司审审批，并由由公司统一一调度实施施。项目经理必必须是技术术经营型，，商务经理理必须是经经营技术型型，财务管管理实行项项目班子成成员会签制制（参考股股权分配及及岗位职责责）。2.2模拟股份制制的做法2.2.2实行项目经经理负责制制2.2模拟股份制制的做法2.2.2实行项目经经理负责制制人工材料机械生产经理技术经理项目经理商务经理项目团队职职责分工2.2模拟股份制制的做法2.2.2实行项目经经理负责制制项目团队职职责分工①项目经理：：负责项目目的全面工工作、对外外的各种关关系对接及及协调工作作、付款。。②总工：负责责项目的质质量和技术术工作、协协助项目经经理进行材材料采购及及其他工作作。③生产负责人人：负责项项目安全、、进度，劳劳务及机械械结算。④商务经理：：负责项目目各种合同同的审核工工作、项目目成本预算算及计划的的编制工作作、提供已已完工程报报量数据、、配合项目目经理做好好成本分析析、对甲方方的结算报报出及审核核、材料及及人工结算算审核、审审核项目部部其他相关关人员办理理工程签证证、变更、、洽商等工工作、负责责与业主在在材料报价价、工程变变更的价款款等方面的的谈判及确确定。2.2模拟股份制制的做法2.2.2实行项目经经理负责制制项目管理的的公开和透透明——项目团队的的权力：①合同管理：：项目部现现场主要管管理办法、、主要合同同、作业队队伍的选择择等重大事事项经项目目班子开会会讨论统一一后，再实实施。人工工、机械（（租赁）合合同签订由由项目经理理、生产负负责人及商商务经理签签字。②结算及付款款：人工工费、机械械费（租赁赁费）每月月根据签订订的劳务合合同及租赁赁合同，由由项目经理理、生产负负责人及商商务经理审审核结算及及挂账，付付款由项目目经理、生生产负责人人及商务经经理签字。。每月根据据签订的材材料采购合合同、由项项目经理、、总工及商商务经理审审核结算及及挂账、付付款由项目目经理、总总工及商务务经理签字字。③项目备用金金管理：：项目备用用金由总工工负责管理理，经项目目经理、商商务经理及及生产负责责人签字后后方可使用用；招待费费由项目经经理、总工工及生产负负责人签字字后报公司司领导。2.2模拟股份制制的做法2.2.2实行项目经经理负责制制在项目模拟拟股份制的的团队建设设基础上，，实现人才能力的的裂变式培培养和盈利意识的的再次强化化。2.2模拟股份制制的做法2.2.3建立配套制制度公司创新了了模拟股份份财务管控体体系、模拟股份项项目巡视制制度、模拟股份项项目采购体体系等一系列配配套制度，，使模拟股股份项目运运营有规可可依有章可可循，对模模拟股份项项目的经营营决策、施施工管理等等进行巡视、监督督、审计，，规范其经营营行为，实实现透明管管理，阳光光操作，规规范运营。。①项目实行行独立核算算制（注：项目所所有费用纳纳入本项目目开支，项项目实行独独立核算，，建立周转转材料市场场化运作制制度——租赁价格完完全按照市市场价格确确定）；②建立材料市市场化运作作机制，材材料采购权权回归项目目，实行材料采购价价格双重控控制制度（材料统一监监管，阳光光公示，价价格低于公公示价则项项目可以自自行采购，，每引入一一次优质资资源，公司司给予项目目一定奖励励）；③赋予项目目独立对外外协调的权权利；④赋予项目部部用人权，，人员选用用、工资待待遇及劳务务队伍选择择由项目决决定（薪酬：凡公公司编制内内员工，设设最低工资资标准，高高者不限，，但要报公公司审核备备案）；⑤建立过程审审计制度，，规范项目结结算。对项项目效益实实行过程监监控。项目目完成结算算后兑现项项目分红；⑥健全培训制制度，提升项目管管理人员的的能力；⑦完善文化化体系建设设，增强向向心力、凝凝聚力、战战斗力。2.2模拟股份制制的做法2.2.3建立配套制制度为了适应项项目公司化化管理的要要求，保证证项目模拟拟股份制的的实施，我我们建立了了相关配套套制度。《项目团队承承包及“352”兑兑现分配模模式管理制制度》2.2模拟股份制制的做法2.2.3建立配套制制度1:1配股、分期支付风险金零活使用财务实行会签制、挂账制细化优化完善不断细化、优化和完善①“返还还股金”。。为降低风风险，风险险抵押金计计取利息，，同时可以以返给项目目使用，公公司实行1:1配股制，即即公司按项项目风险抵抵押金相同同数额向项项目提进行行资金扶持持。2.2模拟股份制制的做法2.2.4模拟股份制制的改进②“取消股股金”。为简化财务操操作，根据据项目实际际情况取消消风险抵押押金，实行行模拟股份份制的项目目管理团队队以“协议议参股”、、“技术参参股”等形形式确定股股份。2.2模拟股份制制的做法2.2.4模拟股份制制的改进③干红分配制制度紧跟政策导导向，充分分挖掘民间间资本市场场，干红模模式下，注注资人享有有的不仅是是利息收入入，还有额额外收益！！2.2模拟股份制制的做法2.2.4模拟股份制制的改进④推进模拟拟股份事业业部建设由公司非常常任班子成成员、员工工及外部股股东共同出出资组建的的经营实体体，按子公公司管理模模式运营，，但不具有有独立法人人资格的经经营实体，，经过长期期市场化改改造，最终终改制为真正正的混合所所有制项目目实体。具体做法是是具备成立立模拟股份份项目条件件的项目部部，对市场场进行充分分调研，对对项目部资资源进行充充分评估后后，经公司班子子批准。按照：公公司30%；项目部班班子成员30%；其他人员员和社会股股东40%的出资比例例成立模拟拟股份项目目部，全部部按照独立子子公司的运运作方式开开始运行。。2.2模拟股份制制的做法2.2.4模拟股份制制的改进3精细化过程程管理3.1精细化过程程管理的原原则实行项目模模拟股份制制，不是放放松对项目目的过程管管理；恰恰恰相反，要要不断追求求项目的精精细化管理理。在充分调动动项目管理理管理人员员积极性的的前提下，，搞精细化化管理就有有了动力。。精细化管管理又对项项目效益考考核起着至至关重要的的作用，所所追求的目目标是一致致的，二者者相辅相成成。特别是是项目管理理面临着现现代化、多多层面的考考验。如：：某住宅小区第三三方检测。3.1精细化过程管管理的原则工程定期评估估实测实量合格格率（70%）观感质量检查查（20%）安全文明检查查（10%）规定动作检查查（单独计算算）几何尺寸门窗窗安装防渗漏漏类空鼓开裂裂土建工程水电电安装装修工工程景观工程程安全生产（70%）文明施工（（30%）基本质量客户视角生产保障工程管控工序管理样板板管理施工方方案变更台账账物料验收项目质量第三三方检测3.1精细化过程管管理的原则基本原则：注注重细节、立立足专业、科科学量化。3.2精细化过程管管理的基本内内容基本内容是二二个建设、四四项控制、八八项管理：1、项目组织建建设和管理制制度建设；2、进度控制、、质量控制、、安全控制、、成本控制；；3、现场管理、、生产要素管管理、技术管管理、合同管管理、信息化化管理、协调调管理、风险险管理、竣工工验收和回访访管理等。3.3精细化过程管管理的策划精细化管理的的策划评价策划方案策划目标策划体系策划3.3精细化过程管管理的策划精细化管理的的策划施工区三维策策划生活区三维策策划3.3精细化过程管管理的策划建立模块化管管理模式形象进度与产产值分析变更索赔与调调差分析清单预算费用用盈亏分析施工方案技术术经济分析分包实际成本本与利润分析析12345①变更索赔策策划书；②间间接费用支出出分析。通过生产会打打造几个明星星，通过明星星效应引导大大家“追星””。3.4精细化过程管管理的主要措措施精细化管理的的主要措施以项目经理责责任制为核心心，加强项目目团队建设，，提升工程项项目管理创新新水平。要塑塑造和坚持““以人为本、、安全为先、、质量为基、、科技为源、、管理为纲、、绩效为佳、、创新为魂、、奉献为荣””新的工程项项目管理核心心价值体系。。以建筑节能和和绿色施工为为内容，加强强建造全过程程管理，提升升工程项目的的综合效益以一线操作技技工培训为重重点，强化劳劳务队伍管理理，提升全员员智力结构和和行业整体素素质。ABC3.4精细化过程管管理的主要措措施坚持4个走向：1、工程项目管管理由传统管管理模式转向向运用信息技技术实现以现现代项目管理理促进企业转转型升级的新新走向。2、工程项目管管理从以现场场施工阶段为为主的管理进进入了以工程程项目全过程程周期管理为为趋势的新走走向。3、工程项目管管理从“三位位一体”的现现场文明施工工上升到以““人文、科技技、绿色”三三大理念，创创新项目文化化建设为标志志的新走向。。4、工程项目管管理由项目经经理责任一人人制施工承包包进入了以股股份团体为主主流模式的新新走向。3.4精细化过程管管理的主要措措施三字方针确定“精、细细、优”三字字方针，从人员配备、、安全、质量量、财务、信信息化管理等等五方面入手手，全面部署署，通过打造造“基地化建建设”和“标准化建建设”两张名名片引领两年年治理行动全全面展开，吹吹响质量管理理精益求精的的号角。精细优人员安全信息化质量财务3.5精细化过程管管理的标准化化文化建设标准准化公司对员工有有巨大的亲和和力，员工热热爱公司、心心系公司，公公司指向哪就就奔向哪，不不少员工在遇遇到困难和曲曲折时始终对对公司不离不不弃。3.5精细化过程管管理的标准化化人员配备标准准化——两条红线1、项目经理、项项目总工、质质量负责人、、安全负责人人、商务经理理等主要管理人人员必须是公公司在册员工工。2、项目经理执业业必须符合《建筑施施工项目经理理质量安全责责任十项规定定》；①经营开拓能能力；②文化建设能能力；③政治攻坚能能力；④对外交际能能力；⑤统筹调控能能力；⑥计划筹划能能力；⑦资源整合能能力；⑧重大突发事事件应变能力力。3.5精细化过程管管理的标准化化项目经理八大大能力建设发展观；奉献观；事业观；团队观；财富观；责任观；共创观；风气观；文化观；创新观。3.5精细化过程管管理的标准化化项目经理十大大观念培养3.5精细化过程管管理的标准化化质量管理体系系标准化——两层级责任体体系55工程款回收后后公司级项目部级质量管理体系系各处室相关人人员为组员展展开工作。项目部的管理理人员为组员员，实行全员员质量管理。。总经理为组长长各副经理为副副组长项目经理为组组长技术总工为副副组长3.5精细化过程管管理的标准化化公司组织编制制了《质量通通病防治手册册》、《CAD节点图汇汇编》。要求求项目部编制制阶段性的有有针对性和可可操作性的质质量通病防治治措施。经验共享标准准化——编制质量管理理手册与图集集3.5精细化过程管管理的标准化化公司在执行集集团公司质量量标准化图册册的基础上以以红头文件的的形式下发了了《关于施工现场场推行质量标标准化及局部部工程节点的的通知》，项目强制执执行。经验共享标准准化——编制质量管理理手册与图集集3.5精细化过程管管理的标准化化公司针对目前前规范、标准准更新快的特特点，整理出出台了最新规规范、标准目目录电子版，，并且每年年年初进行更新新。汇总编制制强制性条文文摘录，方便便查阅。经验共享标准准化——编制质量管理理手册与图集集3.5精细化过程管管理的标准化化每季度组织各各项目技术总总工到各在施施工程进行工工程实体质量量的考核，一一方面增加全全体管理人员员的质量意识识，另一方面面防微杜渐、、互相学习，，努力开展批批评与自我批批评，从而全全面提升工程程质量。质量考核标准准化——定期考核，固固化评分3.5精细化过程管管理的标准化化质量考核标准准化——定期考核，固固化评分实行360度绩效考核制度，考核结果季度降薪制，年度末位淘汰制。公司明确提出，完善二级机构组织建设，打造强力团队，将公司利润指标分解至二级机构123.6精细化过程管管理的过程控控制过程控制方法现场分析例会制度样板引路质量管理方法过程三检外部参观学习

奖惩制度

深化设计“四书一图”专家研讨QC小组活动精细化过程控控制3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程控控制项目部管理人人员的能力必必须提升，尤尤其是项目经经理的能力。。项目精细化管理政策水平和对对外能力统筹调控能力力计划管理能力力经营能力整合资源能力力培养人才能力力突发事件应变变能力经营开拓核算团队建设3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””一次价款结算与工工程款回收材料采购施工过程签证证、索赔投标与合同签签订三次四次二次合同关键条款款百分百评审审；结算百分百审审批；洽商百分百报报审；分包限价百分分百公示；承包合同百分分百实行项目目班子担保制制。3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””公司作为成本本管理的管理理层，成立责责任成本管理理领导小组，，建立健全组组织机构和管管理体系明确成本管理理的层级和各各自的职责，，细分成本管管理的各自任任务和目标形成从上场资资源配置、过过程管控、核核算分析、奖奖罚追责等过过程体系，形形成闭环管理理做好项目全面面预算管理，，确定管控目目标，并将目目标进行细分分，并且对目目标进行管理理，确定责任任人。目标管理包括括确定成本管管理的目标，，细分人工、、材料、机械械、间接费、、其他费管理理目标，确定定责任人①健全成本管理理体系②加强目标管理理3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””3.强化过程管控控，适时调控控项目部作为责责任成本管理理的控制层，，执行、落实实公司确定的的预控方案、、责任预算、、集中采购、、周转材料等等管控措施和和目标;执行公司制定定的劳务分包包、设备租赁赁限价。项目责任中心心是责任成本本管理的基本本单元，主要职责是：：管理层面的的费用中心要要及时、全面面履行成本控控制责任书中中所设定的职职责，确保目目标的实现；作业层面的成成本中心要及及时、全面履履行经济合同同中所设定的的义务，确保保合同的履行行。制定项目责任任成本管理实实施细则和控控制流程;下达各责任中中心的控制目目标，有效实实施考核兑现现;负责劳务、材材料、机械设设备等合同签签订及日常管管理，及时上上报公司审批批;优化施工组织织设计，加强强成本费用的的过程控制。分解并明确各各责任中心对对劳务费用、、材料、机械械设备、临时时工程、现场场管理费等成成本控制责任任。3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””4.明确成本控制制重点包括：工程数量控制制、分包成本控制制、材料成本控制制、机械设备成本本控制、临时工程成本本控制、现场管理费控控制、财税成本控制制及影响成本本的工期、安安全、质量、、环保和信用用等方面5.加强成本核算算分析包括：收入核算、工程数量核算算、劳务成本核算算、材料成本核算算、机械设备成本本核算、临时工程成本本核算、其他直接费核核算、现场管理费核核算等方面3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””*公司每季度组组织召开经济济活动(责任成本)分析会议分析内容包含含：分析在建项目目责任成本指指标、二次经经营指标、综综合收益指标标、清收清欠欠指标，提出出工程项目风风险预警通报成本预控控方案编制情情况、三项(劳务、材料、、设备租赁)招标情况、成成本督导情况况及其他成本本管理情况，，分析管理中中存在的问题题，制订整改改措施3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””6.对标管理，形形成竞争机制制*建立对标分析析制度公司对在建项项目开展“十比五看”活动，每年公公布各项目成成本管理的关关键性指标通过比效益率率、比责任成成本降低率、、比产值计价价率、比方案案优化率、比比工程数量节节超、比劳务务分包单价、、比材料采购购单价、比材材料数量节超超、比设备租租赁单价、比比现场管理费费率，看体系系建设、看预预算分解、看看成本核算、、看分析会议议、看考核兑兑现，形成“对标知荣辱，，指标论英雄雄”的舆论氛围。。3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——“四次经营””7.树立大成本理理念树立大成本观观念就是要：树立工期、质质量、安全、、环保都与效效益相关的思思路，根据自自有资源配置置，编制合理理有效的施工工组织设计方方案，确保各各项资源的有有效利用建立质量事故故防范、预警警奖励机制建立科技推广广、工艺优化化机制;建立有效的安安全防范预案案机制建立风险预案案成本机制等等3.6精细化过程管管理的过程控控制精细化过程管管理——工