2007年全球广泛应用TOP10管理概念发布

2007年全球广泛应用TOP10管理概念发布1、五力模型Porter2、14项管理学原理Fayol3、4P营销组合McCarthy4、思维导图（心智图法）TonyBuzan5、波士顿矩阵BCG6、竞争优势Porter6、竞争优势Porter7、SWOT分析K.Andrews8、钻石模型Porter98、钻石模型Porter9、7S模型Mckinsey10、平衡记分卡KaplanNorton1、五力模型PotentialEntrants：Threatof

NewEntrantsIndustryfctimpetitorsRivalryamongexistingfirmsBargainingPower

ofIndustryfctimpetitorsRivalryamongexistingfirmsBargainingPower

ofBuyefSBuyersSuppliers►Threatof

SubstituteProducts

orServiceSubstitutes波特五力分析模型又称波特竞争力模型。一、简介五力分析模型是迈克尔•波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各

企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。三、波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

2、14项管理学原理法国古典管理理论学家HenriFayol总结的14项管理原则为：工作分工(DivisionofWork)。专业化允许个人积累经验，持续不断地提高技能，从而更富有生产力。权威与责任(AuthorityandResponsibilities)。发布命令的权力，必须与相应的责任相匹配。纪律(Discipline)0员工必须遵守纪律，但这一点具有两面性：只有当管理者自身具有高超的领导力、恪尽职守，员工才会遵守纪律。统一指挥(UnityofCommand)。每个员工都只能有一个上级，以确保他所执行的命令不会相互冲突。统一方向(UnityofDirection)。在一项单独的行动计划中，每一名参与者的目标都必须相同。这一点对于组织的团结和协调非常重要。尽管统一的方向不一定产生统一的指挥，但是如果没有统一的方向，就决不可能有统一的指挥。个个利益服从整体利益(SubordinationofIndividualInteresttotheGeneralInterest)。管理者必须意识到企业目标永远是至高无上的。人事报酬(Remuneration)。尽管通过分析各种可能性，Fayol指出没有一个完美的组织系统，他还是认为人事报酬是这个系统中的一个非常重要的促进因素。中心化或去中心化(CentralizationorDecentralization)。这里有一个度的问题，取决于企业的环境条件和人员条件。层次链/权威线(ScalarChain/LineofAuthority)。为了方向统一，一定的层级是需要的。但是横向联系也是组织沟通的基本方式。层次链指的是从高层权威到基层人员的组织层级，它不应该过长，不能包含过多层级。秩序(Order)。对于组织管理来说，物质秩序和社会秩序都是必要的，物质秩序使得损失和浪费最小化，而社会秩序则来源于组织与选举。平等(Equity)。对于企业经营者来说，必须做到友好和公正的完美组合，善待员工对实现平等非常重要。人员任期稳定性(StabilityofTenureofPersonnel)0在工作职位稳定和职业前景看好的情况下，员工的工作绩效会更好。人员的不当任用以及离职率过高对企业都会有负面影响。主动性(Initiative)。通过一些适当的方式调动全体人员的主动性，是一个增强组织实力的有效方法。这一点做得好，也许会让一些管理人员感到空虚。EspritdeCorps(团队精神)。管理人员必须不断鼓舞雇员士气。Fayol建议：真正优秀的团队需要协调努力、互相鼓励、调用每个人的聪明才智，并不偏不倚地对每个人的优点给以回报。什么是管理？五个要素Fayol对管理角色及相关行动的定义包含了以下五个要素：预见(Prevoyance)。(预测与规划)。审视未来，制定行动方案。此为战略要素。组织(Toorganize)c从物质和人员两个方面建设组织架构。命令(Tocommand)c维持人员间的活动。协调(Tocoordinate)c统一并协调所有行为、活动。控制(Tocontrol)c发生的任何行为活动必须于既定的制度、命令相适。

3、4P营销组合什么是营销组合？营销组合模型（也称作4P模型）是市场营销人员用于制定市场战略的一个有效工具。营销经理在运用这一模型时，将4个市场变量（亦有5种、7种之说）按照最佳方式组合起来，从而对目标市场做出最佳反映。营销组合的市场变量是可控的，认识这一点非常重要。营销组合可以根据目标群体的需求变化以及市场环境的变化适时做出调整。1、产品（Product）历史上，对于产品的传统认识是：好酒不怕巷子深，好产品必有市场和顾客。然而，在当今竞争白热化的市场上，再没有坏产品，都是好产品在相互竞争。与此同时，很多法律也赋予了消费者无偿退回劣质品的权利。所以现在的问题就变成了：公司所生产的产品是不是顾客所需要的。因此，公司必须根据顾客需求，准确定义自己的产品或服务。分为：功能、质量、外观、包装、品牌、服务、支持、保证。2、价格（Price）意欲购买公司产品或服务的顾客究竟愿意付出多大代价？这里，我们就要用到价格战略对此，决不能等闲视之！就算你的产品或服务价格很低，你仍然要意识到这是一个必须认真思考的决定，这是你价格战略的一部分。尽管价格竞争的历史几乎与人类的历史同样久远，但是，消费者至今仍然对价格折扣、特价优惠非常敏感。价格也有无理性的一面，例如，认为贵的就是好的。对于大部分公司来说，把价格战作为一项长期战略决不是一个明知的做法。分为：定价、折扣、资金筹措、融资租赁、限量供应。3、地点（Place）在准确的地点、准确的时间，并以准确度数量提供产品或服务。当今商业环境的变化亦对''地点〃产生了影响。我们可以想一想互联网和移动电话。分为：方位、物流、渠道成员、渠道动机、市场覆盖、服务水准、互联网、移动电话。4、促销（Promotion）如何向目标顾客传递公司及公司产品的信息？为此，市场商战中的十八般武器一样都不能少——广告、销售、销售促进、DirectMarketing［直销］、公关，等等。当其他3P（产品、价格、地点）正在今日商战中逐渐失去其意义，促销（Promtion）却愈加受到重视。分为：广告、公关、消息、直销、销售、媒介、预算。营销组合的作用不仅仅是迎合消费者需要，也是为了最大化组织绩效。已经有很多人对4P营销组合进行了各种不同的扩展，其中，最为突出的是''人员〃（People或Personnel）0

4、思维导图（心智图法）什么是心智图法？心智图法（MindMapping）是一项流行的全脑式学习方法，它能够将各种点子、想法以及它们之间的关联性以图像视觉的景象呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、事物形象地概念组织起来，输入我们脑内的记忆树图。它允许我们对复杂的概念、信息、数据进行组织加工，以更形象、易懂的形式展现在我们面前。心智图法总是从一些中心概念、问题入手。非常典型的是一些与中心概念线形连接关键字、短语或图像。我们中的大多数人都是视觉导向的，通过运用结构、关键字、颜色、图像、超链接（以及声音），将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。不同于我们在学校里所学到的直线性思考方法，心智图法通过训练运用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此，它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。1、心智图法起源历史射线图（RadialDrawings）被用于分析研究问题已经有很长的历史，最早的一个例子可能是公元3世纪柏拉图学派的思想家Poephyry用它来表述亚里斯多德的逻辑类别。英国著名的心理学家、英国头脑基金会总裁、心智图法的发明人TonyBuzan，一直致力于寻找一种可视化的、快速的阐释思想观点的方法，来支持学习和记忆活动。20世纪60年代，他的努力使得这一现代版的心智图法开始流行起来。2、心智图法的运用应用各学术著作介绍的心智图法的功能主要包括以下一些方面：形象化人们的信息交换活动（如工作组、项目会议、头脑风暴会以及战略研讨会）。对收集起来的信息进行组织、重组以及过滤。分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点之间的联系。提高改进知识管理系统。心智图可以被用作可视化工作界面，各种信息以及外部链接蕴藏其后。最新的心智图法软件能够通过搜索引擎和内容刷新功能自动生产心智图。以最佳方式生成和展示信息。心智图法能够自动在不同信息格式间进行转换，如：网页、项目管理信息文件、幻灯片（PPT）、Word文档以及Outlook任务文档等。更好地管理会议演讲、项目工程、提议讨论、调查研究、通讯联络等各种活动产生的信息，纵贯项目活动的准备、执行和后续等各个阶段。心智图法还可广泛用于一系列的活动，包括：记录、报告。回忆。头脑风暴。提高创造力，捕捉创意。澄清观点。总结、概要、结合具体情境。讲演。规划。分析、解决复杂问题。团队建设。对问题进行解构，观察其细部（通过软件）。对团队沟通流程提供支持（通过软件）。3、心智图法软件程序在会议交流或培训期间，我们可以手工绘制心智图，但是，这一过程现在已经可以通过软件来

完成，越来越多的领域已通过专业的心智图法软件为相关活动提供支持。心智图法软件的应用有以下几个层次之分：个人用途为了提高个人效能（如阐释个人的主意、规划，控制复杂信息，以及时间和项目管理）。团队用途提高团队的创造力和团队精神（Brainstorming［头脑风暴法］、员工会议、项目会议、知识管理）。具体事件在处理具体事件过程中，增强与利益相关者的沟通以及互动合作，使讨论、交流的信息可视化，并使得后续的信息发布、报告更为便利。企业用途创造开放、合作的企业文化，使工作流程标准化，并提供支持（项目管理、人力资源管理、销售与市场管理、研发管理）。4、产生好的心智图的一些提示：将主要概念、想法放置于图的中心位置。最好用图片来表示它。尽量使用大空间，以便稍后你有足够的空间添加其他内容。如果有帮助的话，可以使用不同的颜色和大写字母。个性化你的心智图。在心智图上寻找、发现关系。为次级主体建立次级中心。5、心智图法的优势、优点简单。易用。关联。每一思想主意都可能有联系。可视化。容易记忆。线状辐射。允许从各个角度展开工作。提纲挈领。帮助我们立足全局把握问题之间的联系。6、心智图法软件的优势优点技术层面：心智图能够被拆分、扩展，从而根据需要迅速增强或减弱其细微、具体程度。心智图能够通过关键字、优先考虑项以及色彩进行过滤，从而产生客户化的子图。心智图可以通过文本、图表、EXCEL表格、文本链接、网站以及RSS源得到丰富。多个心智图可以被联系起来产生综合图。支持各种形式的合作活动（如头脑风暴、汇讲、信息构建、客户化、项目管理，以及研发活动等）。心智图可以被转化为各种传统的沟通活动形式，反之亦然。功能层面：创意捕捉和信息过滤机制灵活性。展现形式的多样性（心智图、网站、PPT，等）。汇报形式的多样性（心智图、Word、Outlook、等）。执行有力-项目管理。知识与信息管理层面：将人与信息直接有效地连接起来。知识信息流程在此过程得到更好整合。信息得到更好管理。

波士顿矩阵（BCGMatrix）波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又*************************模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又************************模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：''经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。小'每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。〃''经验曲线本质上是一种现金流量模式。〃因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是成本领先战略。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又************************如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用市场增长率这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用相对市场份额这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标市场增长率的一个标准线，从而将市场增长率划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率（加权）平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。（5）确定横坐标相对市场份额的一个标准线，从而将相对市场份额划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2,他认为任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推

移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的最大的竞争对手就是行业内排行老二的企业。又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又又************************BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出瘦狗业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是成本领先战略，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。6、竞争优势COMPETITIVEADVANTAGELudousLLJALLLLLUd6、竞争优势LudousLLJALLLLLUd耳Lower.CostDifferentiationSroadTargetNarrowTarget根据Porter的竞争优势(CompetitiveAdvantage)模型，竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额ReturnonInvestment［投资回报］。这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。竞争优势基本战略类型一一成本领先战略(CostLeadership)差异化战略(Differentiation)通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略：聚焦集中战略(Focus)1、竞争优势第一战略：成本领先(低成本优势)实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。价格领导优势往往通过经济规模来实现。2、竞争优势第二战略：差异化实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。3、竞争优势第三战略：聚焦集中实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。两个变形：集中成本和集中差异化。

力争中游，对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。企业选择余地很小。对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。4、《竞争策略》一书概要第一部分，Porter结合五力模型讨论分析了行业结构，通过提出三个最基本的竞争优势战略（总成本领先、差异化、聚焦集中），为企业提供了一个非常好的架构，进行竞争分析、开展竞争活动、制定针对买家和供货商的战略、进行行业结构分析（战略组、战略地图、运动障碍）以及预测行业周期（产品生命周期、进化过程）等。第二部分，Porter具体讨论了各种一般性行业环境下的竞争战略。例如：如四分五裂的行业（没有真正的市场领导者）、新兴行业、成熟行业、衰退行业以及全球化商业环境。第三部分，Porter讨论了公司企业可以采用的战略决策。例如：垂直整合（前向、后向、合作）、能力扩张、进军新行业等。7、SWOT分析什么是SWOT分析？SWOT是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。它能够帮助企业找到其自身的优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。企业自身的优势和弱点，是其创造价值或者毁灭价值的内部因素。它们可以包括较之竞争对手，企业所拥有的资产、技能及资源。它们既可以利用企业内部的评估标准，也可以通过Benchmarking［标杆分析］来衡量。企业所面临的机会和威胁，是其创造价值或毁灭价值的外部因素。企业不能够对它们加以控制。但是，它们或者源于CompetitiveDynamicsoftheIndustry/Market［行业/市场的竞争动力］，或者内含经济、政治、技术、社会、法律以及文化因素（PEST）。下图是一个典型的SWOT分析图：优势CStrengths)优势CStrengths)电缺乏市场知识与经验•无差别的产品和服曾（与竞争对手相电缺乏市场知识与经验•无差别的产品和服曾（与竞争对手相E簸）•.企业弛理位置♦竞争对手进我努铠渠道的忧先地位・产品或服务质量低下0声誉败坏新颖的、创新的产品或服务毛业地理位置由于自主知识产权所蕨襟的成本忧券质是蒲程与控制忧势品牌和声誉忧势发展中的新软市场〔中国、互联网）并购、：念资或战略联盟进蔡吸引力的新的细妗市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒撤除某一市场的领导者力垦薄弱自己的市场上出现新的竞争对手价格依竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务时府颁布新的规则出现新的贸易壁垒针对•自己产品或服务的潜在税务负担任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。SWOT发展中的新软市场〔中国、互联网）并购、：念资或战略联盟进蔡吸引力的新的细妗市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒撤除某一市场的领导者力垦薄弱在现实操作中，SWOT的两个纵栏也往往处在针锋相对的位置，战略家们仍然要努力从中发现战略策应的机会。这项工作看起来自相矛盾，却是SWOT分析的挑战所在。这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资源驱动战略）来实现。

8、钻石模型归此主题相关图片如下：Porter'sDiamondModel什么是DiamondModel［钻石模型］?Porter研究国家竞争优势的钻石模型（DiamondModel）,为了解一个国家在全球环境下的竞争优势提供了一个有效方法。该模型也可以用于其他地域范围（如地区）的竞争力比较。1、传统国家优势传统的经济理论认为，影响一个国家或地区的比较优势的主要因素有：土地区位自然资源（矿产，能源）劳动力人口规模。由于以上5个因素几乎不能为外力所影响，所以在认识国家经济发展机会这一问题上，传统经济学的观点是相当消极的（继承性观点）。2、集群（Clusters）Porter认为，持续缓慢的工业增长已经很难在上述继承性因素的基础之上求得新的发展。相反，大量占有这些因素，事实上恰恰在破坏一国的竞争优势！他引入了一个新的概念一一集群（Clusters），即群集在某一特定地区、互相联系的公司企业、供货商、相关产业以及研究机构，等等。这些集中在一起的互相联系的公司企业、供货商、服务提供商以及相关科研机构，它们聚集于

同一地域，将丰沛的资源和产能汇聚到一起，达到不可比拟的最高峰值，使它们获得其他地区甚至全球范围内所独有的竞争优势，从而在某一行业占据关键位置。Porter认为，集群可以从三个方面影响企业竞争力：它们可以提高集群内企业的生产效能。它们能够推动集群内的创新活动。它们能够促进集群内产生新的商机。美国的硅谷（计算机）、荷兰的鹿特丹（物流）、印度的班加罗尔（软件外包）、美国的好莱坞（电影制作）、法国的巴黎（时尚用品），都是非常著名的集群典范。根据Porter的研究，国家竞争优势是由集群内的公司企业通过4个互相交联的因素和活动来实现的，而这些因素是完全能够被政府前摄（Pro-active）影响的。3、互相交联的竞争优势高级因素战略、结构与竞争程度。整个世界无时无刻不处于动态之中，直接竞争迫使企业必须不断创新，持续提高生产效率。需求条件。如果顾客的需求旺盛、要求苛刻，必然导致企业不断通过创新产品、优质产品持续提高其竞争能力。相关支持性产业。上游或下游相关产业的空间接近度有助于企业信息交换，从而促进企业持续交换创新理念。生产要素。不同于传统观念，Porter认为生产力进步的关键要素（或者说特殊要素）不是来源于历史继承，而是来源于自主创造。特殊要素指的是那些有技能的劳动力、资金以及基础设施条件，等等。非关键要素或者说一般要素如普通劳动力、原材料，它们可以被任何企业获得，所以不会产生任何持续的竞争优势。然而，那些特殊要素却因牵扯到大量的、持续的投资，它们更难以复制。正是这些要素在创造竞争优势，因为只有当它们不能够被轻易复制，它们才真正有价值。4、钻石模型中的政府角色政府在钻石模型扮演的是催化剂和挑战者的角色。它鼓励甚至推动企业不断壮大竞争雄心、提高竞争表现。它鼓励企业提高经营绩效、刺激市场对新产品的需求、关注特殊生产要素的创造，并通过限制企业间的直接合作、加强反垄断措施来刺激市场竞争。5、国家竞争优势在对10个国际贸易大国进行研究之后，Porter在他的《国家竞争优势》（TheCoimpetitiveAdvantageofNations）一书中引入了钻石模型。这本书是第一本基于生产力要素研究国家竞争力的著作，而且与传统的比较优势（如自然资源、劳动力）观点迥异。研究政府经济学的战略家们确实应该将它作为必读书，对企业宏观经济环境感兴趣的企业战略家们也有必要读一读它。

麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯J彼得斯(ThomasJ.Peters)和小罗伯特小•沃特曼(RobertH.Waterman)，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越一—美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的''硬件〃，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的''软件〃。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。1、硬件要素分析战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O%，

而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了战略制胜的时代。结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。2、软件要素分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观(SharedValues)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热