1-管理学知识点汇总

管理学考试知识点总结汇总年级学习部，一直在为调动你的学习积极性而努力！一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）管理的定义（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调相关资源的过程（3）管理的对象是相关资源，即包括人力、物力在内的一切可以调用的资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了达到个人无法实现的目标韦伯的理想组织形式特点：（1）存在明确的分工（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响定量决策方法（1）确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数也确定的比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题求解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、连续型规划、整数规划、单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化（2）不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种：小中取大法大中取大法III.最小最大后悔值法，其步骤是：计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益找出各方案的最大后悔值选择最大后悔值中最小的方案（3）风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。目标管理：是一种程序，它不像传统的目标设定一一由上级设定目标后分派给下级，而是组织内各级人员共同参与制定目标，形成以总目标为中心，上下衔接、协调一致的目标体系目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则III.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献IV.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制▼.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理的过程制定目标一明确组织的作用一执行目标一评价成果一实行奖惩一制定新目标并开始新的目标管理循环管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量管理幅度设计：任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题管理幅度设计的影响因素工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性III.计划的完善程度IV.非管理事务的多少工作条件：I.助手的配备情况II.信息手段的配备情况III.工作地点的相近性工作环境授权概念：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级含义：I.分派任务II.授予权力或职权III.明确责任授权与分权的不同：分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人授权不等于授责有效授权的要素：I.信息共享II.提高授权对象的知识与技能III.充分放权IV奖励绩效二、名词解释(本大题共3小题，每小题2分，共6分)管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。市场细分：是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。绩效评估：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度激励：通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们发挥潜能奉献给组织促进组织目标的实现。三、简答题（本大题共2小题，每小题5分，共10分）“科学管理之父”泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离企业社会责任体现在以下几方面（1）办好企业，把企业做强、做大、做久（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范（3）社区福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护自然环境决策的原则（1）决策者想让决策达到最优，必须具备以下条件：I.容易获得与决策有关的全部信息

真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案III.准确预测每个方案在未来的执行结果（2）现实中，上述条件得不到满足的原因：组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致（3）现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策4.计划的性质（1）计划工作具有承上启下的作用计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据（2）从以下四个方面来考察计划的性质计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础III.计划工作具有普遍性和秩序性5.计划的意义(1)(2)(3)(4)IV计划工作要追求效率计划是管理者与被管理者工作的差别之一计划是高水平沟通的有效手段之一计划有助于行为聚焦计划也是一种激励四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）管理者的技能（1）技术技能对于各种层次管理的重要性：基层管理＞中层管理〉高层管理（2）人际技能对于各种层次管理的重要性：基层管理=中层管理=高层管理（3）概念技能对于各种层次管理的重要性：高层管理＞中层管理〉基层管理组织设计的原则（1）专业化分工的原则：要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动（2）统一指挥原则：要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级间形成一条清晰的指挥链（3）控制幅度原则：要求一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的（4）权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人员都应该有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利（5）柔性经济原则：指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。5.计划的意义(1)(2)(3)(4)组织部门化的基本形式（1）矩阵型结构优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们需要的各种支持活动资源可以再不同产品之间灵活分配通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能成员之间还可能会存在任务分配不明确'权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥马斯洛需要层次论（1）两个基本出发点；人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。（2）马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要：对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要现在的：要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证未来的：希望未来生活能有所保障III.社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要IV.尊重的需要内部尊重：自尊、自主和成就感外部尊重：地位、认可和关注或者说受人尊重▼自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要双因素理论（1）保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。III.这类因素不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用（2）激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满（3）这种理论对企业管理的基本启示是:要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。激励实务（1）工作激励：指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情（2）成果激励：指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环（3）批评激励：指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心（4）培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。薪酬管理：（1）绩效工资：企业根据员工的绩效贡献而发放奖励工资（2）分红：这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划（3）总奖金：是以绩效为基础的一次性现金支付计划（4）知识工资：是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加员工持股计划：是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错。灵活的工作日程：指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。目标管理：设定一个员工所接受的清楚的目标，使员工受到激励。（1）个体目标设定过程推理的四个阶段：确定要达到的标准判断这个标准能否达到III.判断这个标准与个体目标是否相匹配接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动（2）目标激励的四个组成部分【.目标的具体性参与决策明确时间规定绩效反馈五、案例分析题（本大题共2小题，每小题有两问，每问6分，共24分）1.管理者的角色（1）人际角色：归因于管理者的正式权利代表人：管理者在单位行使一些具有礼仪性质的职责，例如参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等领导者：管理者直接对所在单位的成败负责，所以必须领导着员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现III.联络者：管理者需要通过联络与别人一起工作并与外界建立联系（2）信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道监督者：监督的目的是获取信息。管理者通过各种方式获取有用的信息来识别潜在的机会和威胁。如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式传播者：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工，有时也因特殊目的而隐藏特定的信息III.发言人：管理者必须把信息传递给外界。如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及让政府官员对组织遵纪守法的良好表现感到满意（3）决策角色：管理者处理信息并得出结论，然后负责做出决策并分配资源以保证决策方案的实施企业家：管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等II.冲突管理者：管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判或者调解员工之间的争端等III.资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目IV.谈判者：管理者把大量的时间花在与员工、供应商、客户和其他组织的谈判上。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作梅奥的人际关系学说主要有以下内容（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系定性决策方法（1）定性决策方法仍有用武之地的理由：人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法III.当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算机工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和采用定性分析方法（2）头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议（3）运用德尔菲技术的步骤：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料III.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络IV.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（4）经营单位组合分析法，即波士顿矩阵（BCG矩阵）：该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对于这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要驱动行业竞争的五种力量（1）现有企业间的竞争研究（2）入侵者研究（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的谈价还价能力研究战略性计划选择（1）基本战略成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是其他细分市场服务（2）成长战略I：即核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化：企业获得供应商的所有权或价钱对他们的控制横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化