广汇综合案例

一、案例正文新疆广汇实业投资有限责任公司战略案例摘要：新疆广汇实业投资有限责任公司成立于1985年，经历了战略的朴素阶段、战略的朦胧阶段、战略的渐成阶段、战略的明晰阶段后，现在已经进入了三大产业（能源开发、汽车服务、房产置业）战略的实施阶段，并形成了自己特有的商业模式。关键词：广汇战略产业商业模式StrategyCaseofXinjiangGuanghuiIndustryInvestmentGroupCo.,LtdYuan-zhenGuo,Hai-fangWangandJian-jiangGu（BusinessSchoolofXinjiangUniversityofFinanceandEconomics,Urumqi,830012）Abstract:Foundedin1985，XinjiangGuanghuiIndustryInvestmentGroupCo.,Ltd.hadwitnessedthesimple,hazy,preliminaryandexplicitstagesinitsstrategydevelopmentbeforeenteredthestrategyimplementationphaseinthethreemajorindustries(energydevelopment,automotiveservices,andrealestateproperty)andhasformeditsownuniquebusinessmodel.Keywords:Guanghui;strategy;industry;businessmodel第一章：广汇背景介绍新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司（以下简称为广汇）创建于1989年5月，在广汇创始人孙广信的领导下，经过24年的创业发展，由最初3000元复员费创办的公司，目前已经发展成一个集能源开发、汽车服务、房产置业三大产业为一体的全国大型民营企业集团。截至2012年末，集团共有总资产975亿元，员工6.5万名。员工近6万名。2012年位列“中国企业500强”第137位，“中国民营企业500强”第9位。先后获国家“诚信纳税企业”“国家西部大开发突出贡献集体”等称号。2012年经营收入1046.79亿元，实现净利润60.75亿元，上缴各项税费超过50亿元。图1：广汇股权结构图（Guanghui’sShareholdingStructure）48个自然人48个自然人新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司广汇股份广汇汽车服务广汇房产集团74.1%9.45%16.45%41.93%47.12%100%孙广信中信信托广汇旗下清洁能源产业能源储备非常丰富，现有哈密、阿勒泰两大煤区，煤炭储量累计超过130亿吨。在境外哈萨克斯坦拥有石油15.92亿吨（含远景储量），天然气资源量4213亿方（含远景和预测量），是中国第一个在国外拥有油气资源的民营企业。广汇汽车服务蓬勃发展，2001年开始涉足汽车服务业，2004年初步形成了全国性汽车连锁销售服务网络，目前在全国18个省拥有18家区域平台公司，近400家4S店，连续四年蝉联全国乘用车销售第一名，2011年位列中国汽车经商销百强榜首，2012年入选哈佛商学院教学案例。2011年整车销售41.72万台，实现经营收入653亿元，利润16.91亿元。广汇房产置业从1993年起步，2011年整合成立房产置业集团，总体形成了“区域集中全价值链开发”的经营战略和跨区域、多业态、横纵结合的内部产业集群。房产开发公司位列2010—2011年度“中国房地产业百强企业”第20位，物业公司位列“中国百强物业企业”第58位，已在新疆和广西的“两省五市”区域内累计开发了100多个多功能住宅小区和商业地产项目，累计开发总面积1539万平方米，物业管理面积1126万平方米、热力供应面积1300万平方米。图2:广汇三大产业架构图（Guanghui’sThreeMajorIndustrialArchitectureDiagram）新疆广汇实业投资有限责任公司新疆广汇实业投资有限责任公司清洁能源业汽车服务业房地产业协同产业广汇实业(600256)广汇汽车服务（拟上市）广汇置业（拟上市）广汇工业园富蕴煤制气基地鄯善液化天然气基地哈密煤化工基地吉木乃液化气基地新疆天汇河南裕华其他区域公司商业地产物业管理住宅开发旅游酒店集团桂林工业园米东区工业园作为一家民营企业，在面对2008年那场严峻的全球经济危机中，广汇着力应对并把握国内外宏观经济和行业发展态势，有效发挥三大产业结构性互补的优势，近几年连续取得了较好的经营业绩。图3：广汇主营业务收入图（Guanghui’sMainBusinessRevenueFigure）第二章：广汇的成长历程第一节：起步创业阶段（1989年-1994年）：完成原始资本积累1989年5月2日，乌鲁木齐扬子江路36号，乌鲁木齐广汇工贸公司成立，四男三女共七人成为广汇最早的创业者。孙广信拿出3000元复员费和40万元借款，这就是这家公司的全部原始资本，这七人当中，除了两位是军人家属外，其余五人都有军队生活背景。这样的组织氛围直接影响了广汇日后的发展，相继有一大批复转军人进入广汇，比如后来成为骨干分子的尚继强、周应勤、周野、向东、杨铁军、焦智、王存新、侍宁鲁等。军队文化自此长期影响着广汇的发展。公司的创立需要大量的资金，然而那个时期，大家都没有太多的钱。此时的孙广信是如何获得企业创立初始资金40万的呢？这其中有着一个连他自己都想不到的故事。时间回溯到1988年春节前一天，阴历腊月二十九，一个叫伊藤太郎的日本商人，站在中国西部边城乌鲁木齐市凛冽的寒风中，急得就像热锅上的蚂蚁。他在新疆昌吉市买的100吨棉纱堆在冰天雪地的乌鲁木齐北站站台上，装卸工都回家过年了，而那边天津港的轮船已经订好。伊藤太郎在焦虑中想起一个曾在日本留学的乌鲁木齐人，而这人想起了中学同学孙广信。军人孙广信带上10余名士兵干了整整五个小时，装了两车皮。日本商人千恩万谢，把一个鼓鼓囊囊的信封硬往孙广信怀里塞，孙广信坚决地回绝了，自掏腰包请士兵们吃了顿拌面，然后收兵回营。而就在1989年，伊藤太郎通过同学找到了孙广信，当面感谢当年的帮助。听说孙广信下海了，执意要资助40万元人民币。也正是这40万元的借款成了广汇工贸公司的注册资本。有了这笔资金，广汇通过贷款盘下的广东酒家开业。随着广东酒家生意的火暴，广汇相继开办了香港美食城、凯旋门娱乐城等一系列餐饮娱乐场所。餐饮娱乐业为早期广汇积累发展资本作出了应有的贡献。1991年，广汇介入石油机械进出口贸易，1992年完成8800万美元的进出口贸易额，占当时新疆外贸进出口总额的1/6。场所。可以说石油机械进出口贸易是广汇企业发展史上真正的第一桶金，同时孙广信也与石油结下了不解之缘，这为日后广汇进入清洁能源行业埋下了伏笔。

1993年，广汇抓住了乌鲁木齐城市建设提速的契机，开始投资房地产业，在乌鲁木齐天山区同时开发了胜利和丽园两个商住小区项目，以及当时新疆最高的一幢22层写字楼项目——广汇大厦。从胜利小区到广汇大厦再到2009年8月建成的广汇中天广场，广汇16年间在新疆、广西共开发了近100个各类地产项目，建成了不同类型的近500栋建筑。广汇房产开发集团是新疆开发规模最大、营销数量最多、经济效益最好的房地产开发企业，连续16年全疆排名第一。

第二节：结构调整阶段（1994年-2006年）：实现两次结构调整1994年进行第一次结构调整,进入房地产开发和石材加工产业，由三产推进到二产。1994年年初，广汇投资2．7亿元，购买意大利12台特马·富高利350型砂锯和2条磨切生产线，建成年生产能力为58万平方米的石材厂，这是当时国内最先进的石材加工企业。广汇紧紧抓住新疆的优质石材资源，将新疆的花岗岩“点石成金”，并凭借着这一绝招获得自治区配置的上市公司指标。

1994年7月，新疆广汇企业集团组建，并相继成立了党支部、工会、共青团组织，发挥了应有的作用。广汇集团的组建标志着广汇从“赚钱广汇”向“事业广汇”的提升。1998年，为响应政府号召积极参与乌鲁木齐市国有企业重组改制,广汇10月20日兼并第一个集体所有制企业乌鲁木齐市天山制鞋总厂并签署协议。其后的5年间，广汇先后兼并了以国有企业为主体的32家企业，安置了2万余名困难企业职工。兼并企业是因为孙广信以敏锐的视角看到了“乌鲁木齐土地价值，看到了因住房需求推动下城市拓展空间‘退二进三’的战略性调整布局”，更是因为国企的人力资源优势，为广汇大发展积累了丰厚的家底。并迅速发展成为新疆最大的房地产开发企业。

2000年进行第二次结构调整，先后进入汽车服务和清洁能源产业，初步完成三大产业的战略构想，并快速发展成为国内供应能力最大的陆基LNG企业和经营规模最大的汽车服务企业。2000年5月26日，广汇股份(600256)在上海证券交易所顺利上市，成为中国石材第一股，也是新疆民营企业第一股。2009年6月21日，广汇将石材类资产转让给山西天东房地产开发有限公司，广汇股份彻底与石材产业分手，集中有效人力和资金投入到清洁能源产业中，力图打造中国民营清洁能源第一股。

2002年6月13日，投资15．7亿元的广汇液化天然气项目一期工程在鄯善县火车站镇开工奠基，历经26个月建设，2004年9月3日，中国民企第一个液化天然气项目建成并投产，产品正式运往内地及沿海下游市场。鄯善液化天然气项目不仅昭示着广汇战略转型的开始，也为广汇股份从石材加房地产转型为清洁能源产业作了有益的尝试。2009年4月19日同哈萨克斯坦TBM公司签署的斋桑油气综合开发项目都是鄯善液化天然气项目的延伸，值得关注的是斋桑项目也是我国民企首个在中亚获得油气资源的项目，广汇加入了海外寻找油与资源的大军。2003年，广汇通过入股方式成功进入了河南机电、广西机电两家区域汽车销售龙头企业，加上早先控制的新疆机电公司，广汇2005年对这三家省级最大的销售企业进行全面整合，成立汽车集团。2006年6月2日，广汇汽车服务股份公司在广西桂林成立，注册资金6．5亿元。第三节：稳步发展阶段（2007年—2011年）：三大产业全面提速2007年2月8日，广汇汽车服务股份公司成功引入境外资本——美国得克萨斯新桥投资公司1．06亿美元，同年11月30日进一步引入境外资本1．07亿美元，公司注册资本增至30亿元。美国新桥的进人使广汇国际化迈出了坚实的第一步，2008年年末，广汇汽车服务股份有限公司总资产已达62．9亿元，实现营业收人191．58亿元，蝉联中国乘用汽车第一大经销商称号。

2007年12月15日一17日，广汇召开三大产业发展战略研讨会，标志着广汇由“事业广汇”转向“战略广汇”。

2009年9月24日，新疆能源八大重点项目同时开工，聚焦了世界的目光。在这批开建项目中，以天然气为原料的化工项目就占了3个，而广汇占了两席，即新疆广汇新能源有限公司年产120万吨甲醇、80万吨二甲醚项目在哈密伊吾县淖毛湖镇奠基，新疆广汇吉木乃日产150万立方米液化天然气工程开工。2011年12月，广汇石油公司与哈萨克斯坦南依玛谢夫油气项目业主合作签约获得51%控股权。同年，广汇汽车服务股份公司积极开展上市前期筹备工作，国内乘用车经营规模连续五年排名全国第一。第四节：跨越式发展阶段（2012年-2016年）：开创企业经营和思想文化跨越式发展新局面自2007年广汇确定了坚定地发展三大产业即“清洁能源、汽车服务业、房地产业”的战略规划下，广汇此后的五年里认真贯彻了这一战略。一、能源产业：20世纪80年代末，孙广信创业初期，因经营广东酒家结缘石油开发中往来的石油界贸易商人，从中发现石油、天然气能源的价值，并开始从事石油机械进出口商贸业务，但当时广汇还没有足够的资本进入上游能源开采加工领域。在以后的经营中，孙广信已经下意识地为进入上游能源开采加工领域作准备，例如1998年先后兼并新疆专用汽车厂、新疆化工机械厂等。孙广信决定以液化天然气项目为突破口进入上游能源开采加工领域，先后邀请多家机构论证该项目。2002年6月该项目正式开工建设，2004年9月投产，虽遇到运输瓶颈，但仍然切下了中国民企进入上游天然气开采加工领域第一块市场“蛋糕”。相比国内那些进入上游油田勘探开发、中间炼化、终端加油站的民营企业屡屡遭受中石油和中石化两大石油巨头钳制的局面，孙广信以独特的战略进入了上游能源开采加工领域，并实现了与强劲增长市场需求的成功对接，启动实施了广汇清洁能源产业战略关键性的第一步，为后续能源战略拓展奠定了基础。

2006～2007年，在新疆优势资源转换战略号召下，新疆煤炭资源成为国内大批能源企业关注的焦点。孙广信再次以前瞻性眼光，开发极具地缘优势的哈密淖毛湖丰富的煤炭资源，在大多数进疆能源企业以所谓煤化工项目为由头展开一轮圈占资源的时候，广汇已经厘清了新疆煤化工产业的主要市场发展方向：车用燃料和城市用煤制天然气。因此，广汇以自有煤炭资源为支撑，开始大规模投资建设煤化工项目，大规模生产甲醇、二甲醚掺烧燃料，并同步生产液化天然气。广汇能源模式成为继辽宁模式、陕西模式之后，第三种备受国家关注的能源模式。

2008年，广汇获悉拥有哈萨克斯坦斋桑油气区块的哈萨克斯坦IBM公司与中国北方工业公司的合作搁浅，急需寻找新的合作伙伴，于是孙广信迅速组建工作团队，前往接触洽谈。2009年4月19日，广汇与TBM公司签署合作协议，成为中国第一家攫取中亚能源的民营企业。

二、汽车服务业：2009年6月10日的《成都商报》报道说，“绵阳奥迪4s店被广汇汽车全部吃下”，自此汽车经销商广汇汽车服务在川浮出水面，业界人士大喊车市“国美”、“苏宁”来了。

中国乘用汽车流通行业经过2004年及2005年的洗牌，出现了诱人的收购机会，一些汽车销售公司乘机扩张，迅速扩大自己的势力范围。不过多数扩张基本上是在本省范围内，即使跨省也顶多延伸到周边区域，还没有一家跨省的全国性汽车销售集团。而在成熟汽车市场美国，则存在许多全国性的大型经销商集团，像美国第一大汽车销售集团AutoNation，拥有400家品牌销售店，年销售收入达270亿美元。2006年6月，由新疆机电、河南裕华及广西机电合并改组的广汇汽车服务股份公司成立，注册资本6．5亿元。2007年，引进美国新桥战略投资，注册资本增加到30亿元，公司进入快速扩张期。2007年广汇汽车相继收购安徽风之星投资控股有限责任公司、重庆中汽西南汽车有限公司，2009年又收购了甘肃兰州赛驰投资管理有限公司和河北华安投资有限责任公司，至此广汇汽车已拥有7家区域公司，运营范围横跨12个省区。

截止到2009年年末，广汇汽车服务网络已延伸到了新疆、甘肃、青海、宁夏、内蒙古、山西、陕西、重庆、广西、河北、河南、安徽12个市场，其中新疆、甘肃、河南、河北、重庆、广西、安徽等地区，总注册资本增至37亿元人民币。

三、房地产业：20世纪90年代初。中国房地产进入第一轮发展高峰，在此背景下，1993年，广汇进入房地产，先后在乌鲁木齐开发了两个商住小区和高达22层的广汇大厦。由于乌鲁木齐是新疆南北东西交汇的首府城市，房地产市场具有起点低、容量大的特殊性；随着居民收入增长，城市规模的扩大，对住宅及商业地产的需求强劲。广汇抓住这个机遇，以兼并国企为策略，获得了大量不同地段的稀缺土地资源，在满足自身房地产开发的持续土地需求的同时，大踏步地展开了以住宅为中心的房地产开发运作，16年来为乌鲁木齐市居民提供了匹配购买能力的房产。1999年，广汇开发的商品房曾占有乌鲁木齐市场73％的份额，2000年以后随着乌鲁木齐市其他房地产商的发展，广汇房产市场占有率基本维持在25％～45％。现在广汇房产涉及房地产开发、销售、物业管理、城市供热，是一家大型综合性的民营房地产开发企业。第三章：广汇的战略发展阶段广汇战略轨迹表明，广汇的成长是战略的成长，更是执行力的成长。广汇商业模式的形成，是一个循序渐进的过程。广汇的战略发展经历了以下几个阶段：第一节：1989—1993年：战略的朴素阶段从1989年成立广汇工贸公司到1994年7月广汇成立集团公司前的这段时期也是“赚钱广汇”的阶段，这一阶段的广汇哪个行业有利润就投到哪个行业，体现了民企的趋利性。广汇抓住新疆大开发、大建设和吐哈大会战的机遇，进军餐饮娱乐业和石油贸易业，尤其是石油贸易业为广汇赚取了第一桶金。广汇针对市场有无空白点而决定是否进入，后来逐渐演化为如入无竞争领域的战略思想。当市场出现较多跟随者时，广汇就会果断退出，比如1993年时广汇退出餐饮娱乐业。由于广汇特殊的复转军人管理人员背景和超强的执行力，一个月就盘下了广东酒家，半年后实现赢利并偿清所有债务；在众人跟风大上餐饮娱乐业的时候，毅然卖掉了广东酒家，退出餐娱业，投身到房地产业，完成了广汇的原始积累。

第二节：1994—1999年：战略的朦胧阶段这一段时期，广汇集团进行战略转型，确立了房地产开发的基础主业地位，进入“事业广汇”阶段，不仅要获取利润，更要把企业当做事业来做。新疆优势资源转化战略让广汇逐渐认识到石材、土地的价值，1994年7月，广汇由原来的工贸公司转变为集房地产开发、石材加工等为一体的综合性企业集团，在广汇发展的历史上第一次制定了《1995～2000年企业发展战略规划》，引入了战略管理理念。2000年5月26日，广汇股份在上交所的成功上市，标志着广汇战略朦胧阶段结束。

1998年至今，广汇参与了33家国有、集体企业改制，虽然是基于房地产业的土地储备和进入清洁能源产业机械制造的混合并购这一前提而实施的资本运作，但广汇的产业结构从原来的房产、石材两大产业迅速扩张为石材加工、房地产、专用汽车、酒店管理、锅炉环保、拖拉机和商贸物流业等关系不大的7大产业，资金、人才和管理压力凸显。正因如此，广汇面临着极大的产业结构调整压力。2003～2007年这一段时期，广汇主动进行了内部产业结构调整，分别进人了清洁能源和汽车服务产业，并制定了三大产业战略，企业进人“战略广汇”阶段。第三节：2000—2004年：战略的渐成阶段结合国家实施西部大开发战略，尤其是“西气东输”工程的开工建设以及广汇产业结构优化的要求，2000年9月，广汇将企业集团改成“实业投资集团”，对企业内部组织结构、产业结构进行了调整。

从2000年广汇制定的“三五”发展规划上看，广汇仍以房地产业、建材业、商贸物流业、城市公共产业、生物科技和信息网络业、机械制造业为未来发展的六大支柱产业，但广汇也将“资本运作”放在了这一规划的具体操作层面。图4：广汇集团战略发展“三五”规划Guanghui’sStrategicDevelopmentPlanof‘TheThirdFiveYears’

2000年前后，欧盟解除对中国液化天然气技术的封锁，孙广信很快就从这条消息中嗅到了清洁能源产业的味道，广汇逐渐对产业进行调整，液化天然气产业进入广汇的战略。2002年6月，在鄯善戈壁滩上，广汇开始建造中国陆路第一座液化天然气工厂。紧接着的2002年7月，广汇美居物流园项目也开工建设，原来规划中的物流产业也开始大规模建设。2003年，广汇利用参与国企改制过程中兼并的新疆机电公司，开始尝试性地进行汽车服务产业运作。2004年年末，广汇基本形成清洁能源产业、汽车服务产业和房地产业为集团的三大支柱产业的格局。

第四节：2005—2007年：战略的明晰阶段早在2000年，由于广汇大规模兼并国企，企业组织规模和产业迅速膨胀，但优胜劣汰的市场竞争已经逼迫广汇必须退出一些不赢利的产业。孙广信意识到必须进行产业结构调整，但没有新增产业的介入，仅仅依靠存量的产业调整空间不大，于是广汇逐步进入液化天然气产业和汽车服务产业，但在战略管理上还没有清晰的目标。新疆德隆企业的突然陨落，是广汇决心转型的重要原因。广汇战略转型方向的最终确定则到了2007年年底。在新疆大企业大集团参与煤炭、煤层气资源开发政策的引导下，2007年12月15～17日，在新疆迎宾馆召开了为期三天的广汇集团三大产业发展战略研讨会，决定了一个重大原则定了一个重大原则：集中精力，坚定不移地发展三大产业——清洁能源、汽车服务业和房地产，完成广汇的战略转型和升级。第一产业是能源，第二产业是汽车服务业，房产作为营业收入和利润的调节。从三大产业的结构看，广汇将成为“家庭供应商”，提供老百姓生活居住的住宅，提供清洁的液化天然气和醇醚燃料，提供出门代步的乘用汽车和后续服务，整个战略紧紧相扣，与21世纪主导的中国第二次消费升级换代的住房、清洁能源和汽车消费需求相吻合。

广汇的目标已然清晰：将其旗下的广汇股份打造成一个全产业链的能源类上市公司，汽车服务业则要做到这个行业的世界第一，房地产面向中西部地区开发，以广汇置业上市。能源和汽车服务业，是广汇这架飞机的两个机翼。现在，它已经行驶在跑道上了。在这次战略研讨会上，广汇还制定了未来10年的具体发展目标：能源产业的销售在这次战略研讨会上，广汇还制定了未来10年的具体发展目标：能源产业的销售收入达到1300亿元，汽车服务业的销售收入2400亿元。广汇三大产业发展的重点都是以获取资源为根本目标：清洁能源以获取上游的石油、天然气、煤炭资源为主；汽车服务产业以获取销售终端渠道的网络资源为主；房地产则以获取土地资源为主。表面上看，广汇三大产业之间似乎没有关联，仔细研究发现，获取上游资源的能源产业就是为供应下游的车载用气和居民、工业燃气提供清洁能源；房地产业既为能源产业和汽车产业提供服务对象，又满足居民住房需求；同时，汽车产业发展又促进能源产业继续扩大规模，增加利润，另一方面又为房地产业的后续发展提供土地置换空间。广汇的战略可概括为“家庭供应商”战略。图5：广汇三大产业战略联动图Guanghui’sThreeMajorIndustrialStrategicLinkageMap三大产业的形成，使广汇在运营中能最大限度地避免因经济周期波动而影响企业的稳健发展：清洁能源产业，虽然投资大、风险高，但受需求推动，中长期市场趋势向好，特别是清洁能源天然气更是如此；汽车产业、房地产业，是中国未来20年消费升级的两大重点．汽车产业资金周转快，能提供充足的现金流量，随着整车销售利润的下滑，汽车服务后市场开发是关键；房地产业投资周期相对长，资金周转慢，利润却丰厚。广汇三大产业如同三相交流电，具有天然的结构性优势，可以避开能源价格调整周期、房地产调整周期，实现错峰协调，持续稳步发展。无论宏观经济环境、资产价格发生怎样的变化，广汇总体上都能保持增长态势。

2008年是广汇实践三大产业战略规划的第一年。广汇积极响应国家“两个市场、两种资源”发展方针和新疆优势资源转换战略，充分利用新疆毗邻中亚国家石油、天然气资源富集区的地缘优势，成为国内第一家在海外获得油气资源的民营企业。同时，广泛加强与内蒙古、四川、陕西等油气资源丰富地区企业的合作，做好能源资源获取和市场整合工作。另外，2008年广汇股份通过组织结构扁平化，进一步完善符合未来能源产业要求的管控平台，形成以战略为导向、以利润为中心的运营管控体系。

第五节：2008年至今：三大产业战略的实施阶段从2008年起，广汇开始进入“愿景广汇”阶段，向世界500强的目标发起冲击。图6：广汇战略四次转变示意图Guanghui’sStrategicShiftSchematicofFourTimes“赚钱广汇“赚钱广汇”餐饮娱乐、石油贸易“事业广汇”房地产开发、石材加工、兼并企业“战略广汇”清洁能源、汽车服务、房地产开发“愿景广汇”世界500强，三大产业1989—19941995—20022003—20072008—第四章：广汇的管控模式“战略选择恰当+执行坚决彻底”是广汇员工的共识。

从战略和执行的关系分析，三大产业战略只是确立了广汇的发展方向，并为此作好了充分的准备，但关键是强化执行力。广汇在战略管控上的特点是：第一明确目标与战略执行的关系。目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。第二是踏踏实实、坚定不移地进行落实。第三是战略跟进。广汇在制定了发展战略后，制定出与之配套的实施策略，放手让三大产业公司和相关部门具体实施，步步深入地跟进。

广汇在20年的发展历程中，从最早的一个单体企业逐渐演变成长为今天的广汇实业投资集团，在企业运营管理的每个阶段，都有战略运营管控。虽然初创时，管控能力的重要性还远比不上对市场机会的把握能力，但是自从1994年成立广汇企业集团后，管控能力的重要性日益突出。第一节：管控阶段广汇组织结构的演变，说明了广汇不同时期管控重点的变化。图7：广汇战略管控阶段图Guanghui’sStrategicManagementandControlPhaseDiagram1994年，广汇企业集团组建，初步形成了总部以房地产业为支撑，拥有多个产业实体的两级母子公司架构；管控的重点是财务、人力资源、审计、政策研究，以确保集团的稳步发展。2009年，广汇集团的组织结构表明：总部仍然以房地产业为支撑，并新增了清洁能源、汽车服务两大产业，管控重点除了原有财务、人力资源、审计外，加强了战略运营、投融资、法规管控和企业价值观、企业文化的指引。两个不同的时间，广汇集团的管控边界发生了巨大变化，管控重点更多地向事关企业中长期发展和防范风险的要素转移，为战略贯彻和落实提供坚实的保证。

2007年以来，广汇已经将战略管控作为提升管控和执行能力的重要手段，以有效发挥集团内外部资源的效力，使集团实力不断发展壮大。管控的目标是实以有效发挥集团内外部资源的效力，使集团实力不断发展壮大。管控的目标是实现战略协同。第二节：广汇的战略层面广汇的战略有三个层面：

1、战略规划层面：

确定远景目标——广汇未来10年的发展目标。

制定发展战略——如何把握增长机遇，制定了清洁能源、汽车服务、房地产三大产业发展战略。

业务组合——通过清洁能源、汽车服务、房地产三大产业的业务架构，实现基业长青。

总部价值——为竞争优势创造更多的资源保障。

2、整合层面

当好广汇下属公司的后勤部，发挥整合协同功能，对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

3、管控层面

集团总体发挥战略管控功能，成立广汇下属公司指挥部，在战略决策方面给予引导，必要时给予一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标，发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。广汇的战略运营部根据集团战略总目标制定每年度经营目标，然后由集团总裁同各产业负责人签订年度经营目标责任书，以战略年度经营计划形式分交各产业执行。执行过程中，采用半年度经营分析会、季度经营分析会、月度经营分析会、周财务报表等管控手段，对各产业经营状况进行实时监控。根据各产业实际经营状况，分析造成此问题的原因，派出调查组深入产业实地进行调研，及时进行战略修正，以保证整体战略的顺利完成。这4个环节循序渐进开展，滚动发展。广汇由财务+运营管控模式向战略管控模式转变。集团本部主要职责是定方向、搭班子、配资源、监督和考核。三大产业平台的主要职责为集团战略和经营目标实施的组织指挥、过程控制及利润中心。基层企业的主要职责是为客户提供优质产品和服务。鉴于集团三大产业的行业特征及现阶段产业平台本身的管理水平差异，广汇认为：清洁能源和汽车服务业主要是提升战略执行和管理能力，采用运营导向模式，确保战略目标的实现；房地产业主要是解决好区域和、渺态的方向性选择问题，适用于战略管控模式。

广汇提出了战略实施的“六个保障”理念和三大产业战略实施的关键点。

第三节：管控的六个保障

为了确保战略有效实施，广汇从多层面进行着管理和控制。1、文化保障。追求卓越、永无止境，永远用积极开放的心态，持续保持组织的活力和进取精神，为三大产业发展不断提供精神动力和保障。

2、人力资源保障。用海纳百川、不断变革的心态以及市场化的取向，全力做好人力资源的开发和管理工作，用事业发展、成果共享和人文关怀的理念，吸引各方面(包括内部)优秀人才加盟、融人广汇，为三大产业发展奠定坚实的人力资源保障。3、基础资源保障。继续加大煤炭、天然气、优质的土地、汽车一线代理品牌和网络资源的数量和获取力度，为集团三大产业的可持续发展提供坚实的资源保障。

4、资本保障。依据三个产业平台发展对资金的需求，全面疏通国内外各种融资通道，尤其是要充分利用好国内外证券市场和私人股权投资市场直接的资本性融资工具，还要加大力度增强境内外商业银行的间接融资能力，同时根据需要作好企业债等其他融资工具的开发利用，为三大产业发展提供及时可靠的资本保障。

5、组织及管理保障。建立三大产业对应的高效组织管理体系。引进信息化和平衡计分卡等先进管理手段和管理方法，不断提升三大产业的运营效率和系统管理水平，不断提高和强化以客户为中心的服务意识和服务水平，为三大产业提供科学的管理和服务保障。

6、品牌保障。在抓好产品和服务质量的同时，突出品牌建设，积极地作好品牌树立及与社会各层面的公共关系的培育，真正使广汇拥有一个与三大产业发展实力相匹配的，健康、开放、负责、令人尊敬的社会形象，成为广受信赖、永续经营的优秀企业。第四节：三大产业战略管控的关键点

根据不同的产业环境特征，广汇对他们进行着不同的管理的控制；1、对能源产业的管控。通过组织架构扁平化，进一步完善符合未来能源产业要求的管控平台，形成“以战略为导向、以利润为中心”的运营管控体系。

2、对汽车服务业的管控。汽车服务股份公司始终坚定不移地贯彻执行供应链管理战略，搭建优势资源共享平台和“财务控制、信息对称、成本集约”的管理体系，注重具有较大市场空间的中西部区域，最大限度地发挥出规模经济的成本优势，通过进一步提升运营管理能力和拓展新型服务产品，力争取得新的成绩。

3、对房地产业的管控。面对房地产市场的不确定性，房产开发集团要顺应形势，主动调整和转型，积极引进“研发一营销”型管控模式，结合目前的趋势和市场需求，制定出切实可行的市场开发策略。第五章：广汇的企业文化2002年2月，孙广信首次向管理团队提出了“四种精神”、“五种能力”、“五种素质”和“一个战略眼光”的要求。

1、四种精神：一是求实务实的精神。提倡深入实际，深入基层，深入一线，扎扎实实干工作。二是与时俱进的精神。首先要加强学习，提高理论素养；其次要增强领导者、决策者的应变能力，干部要带头学习理论，学习市场经济规律、学习现代企业和现代科技的基本知识，跟上时代前进的步伐。三是认真负责的精神。企业的中高层管理者必须认真负责，搞经济工作更是来不得半点马虎。马虎就会出错，错了再想重新开始那是不可能的，因为你错过了比金钱更难得的

机遇。四是团结协作的精神。企业越大越需要凝聚力，在广大中高层管理干部中树立大局意识、整体意识、合作意识，在广大员工中倡导团队精神、协作精神。做企业有一个共同的目标，那就是努力实现效益最大化、市场份额最大化、无形资产最大化、人的价值最大化。这“四个最大化”的实现仅凭一两个人的努力是做不到的，要靠全体员工的共同努力。2、五种能力：一是理财能力，就是要当家理财，理财生财，理财生利，这是企业领导人所必备的能力。二是科学决策能力，就是不断学习掌握更多知识，在科学的前提下，敢于决策，敢于拍板。三是应变能力，就是在面临复杂的情况时，透过现象分析本质，及时拿出正确的处理方法。四是前瞻能力，就是对一些问题和未来可能发生的事情准确判断的能力。五是组织能力，是一种综合能力的体现，也是最关键的一种能力，是综合素质的具体体现，组织能力的高低直

接体现出人格魅力的高低。

3、五种素质：要增强政治素质、理论素质、品德素质、专业素质、身体素质。增强素质首先要从“我”做起，从领导干部做起。

4、一个战略眼光:制定企业发展战略是领导者的职责。一个领导者，尤其是主要领导，不能满足于忙忙碌碌，处理业务；一定要养成从战略上考虑问题的习惯，只有站到战略高度，才能总览全局，才能有大思路、大决策、大举措。我们的工作才能高屋建瓴，势如破竹。这就是说要贴近市场，按规律办事，生产什么不生产什么，完全由市场来定，研究发展不能离开对自身市场的分析。自身市场则并非自然天成，而是有待于发现、开发和创造。

为了培养广汇精神，广汇确立了“定规矩、立精神、加强文化建设”的方针。

1996年，广汇正式推出“军营好作风，民营好机制，国营好传统”的广汇“三营文化”。

随着广汇产业结构的调整，尤其是引进美国新桥车，一批国际化人才和职业经理人进入到广汇的人才队伍当中。更具开放性、世界性眼光的国际化人才和职业经理人，由于生长的环境不同，所受的教育不同，很难理解和接受广汇“三营文化”中的政治因素，于是“三营文化”的包容性不足暴露出来，广汇文化亟待再一次提升。

2004年广汇开始战略转型，广汇文化必须发生变革。从广汇领导层开始逐渐调整原有文化体系，淡化政治色彩，淡化所有制色彩，吸纳国际化元素，增加渐调整原有文化体系，淡化政治色彩，淡化所有制色彩，吸纳国际化元素，增加新的文化维度，最后落脚点定位于“诚信、多维、包容、开放”的内涵。

诚信广汇文化的核心点是诚实和信用。军人文化讲的是一个诚一个信，民营企业的稳健发展需要一个诚一个信，国营文化背后更强调社会责任感、奉献精神，“三营文化”的核心就是诚信。与国际化接轨更要按照诚实和信用办事，诚信是国际化公司的共同特征。

多维广汇文化由最初的一维军人文化，发展到二维军人和民营文化、三维“三营文化”，多维度吸纳其他文化优秀部分为广汇所用。随着国际化人才和职业经理人的引入，广汇又将国际化、职业经理人等文化要素纳入文化体系之中。

包容凡是利于广汇诚信的理念都应包容进来。不管是西域文化、民营文化、军营文化、国营文化，西方管理的文化，无论是哪个方面的先进文化，只要有利于广汇诚信的立足，就可以被广汇采纳兼收并蓄。开放广汇文化的三次跨越和变革本身是开放，从最初一维到多维也是开放，广汇文化的包容性还是开放。第六章：广汇的成长之道广汇的成长之道被企业员工高度概括为一、二、三、四、五、六个表征：

拥有一个灵魂人物——孙广信。从1989年起，孙广信以敏锐的洞察力逐渐看到了能源、土地和汽车服务终端网络的价值。孙广信认为：“只有把有限的资源集中到有前途的行业，广汇才能持续成长。广汇必须调整产业结构，把资源集中到三大产业上，三大产业以外赚钱或不赚钱的企业坚定不移地砍掉。”“军人意识中最重要的，就是金牌意识、强者意识。”在广汇20年的发展过程中，永争第一的理想支撑着孙广信及广汇的成长。

孙广信之所以成为广汇的灵魂人物，是因为他的个性中有以下明显的特征：一是视野远大，具有战略思维和洞察力；二是大胆开拓、不断创新；三是无比执著，不论遇到什么挫折、障碍、困难，他都百折不挠，不畏缩，更不放弃；四是严于律己。“认真、用心、激情”是孙广信时刻告诫广汇员工的口头禅，并已成为全体广汇人的自觉行为。

熔炼两大经营思想——战略与执行并举。经济和社会效益并重。广汇的每一次战略决策和转型，都与中国及新疆重大政治经济政策相匹配。在吐哈石油会战中，广汇开展石油设备贸易。在新疆实施优势资源转换战略中，广汇开发新疆优质石材资源组建广汇股份。在推进国企改革中，广汇兼并国有企业。在世界能源紧缺的高油价时代，广汇上马液化天然气项目，进入能源产业。2006年在新疆机电、河南裕华、广西机电基础上组建广汇汽车服务股份有限公司，进入中国家用轿车高速成长的快车道。广汇战略决策一旦通过，执行团队立刻实施，拥有超强的执行力。“有条件要上，没有条件创造条件也要上!”这类豪言壮语，在广汇总能引起共鸣。“都听我的，就这么决定了，大家分头执行吧。”有时还要补充一句“军人以服从命令为天职”。争论起来互不相让，一旦决定了就没二话，人人努力，个个当先。

广汇在商言商，追求经济效益最大化。在注重经济效益的同时，广汇也注重社会效益。一个有道德的企业必然是一个有强烈社会责任感的企业，广汇在企业创业伊始，就开始关注社会公益事业，资助贫困大学生，向新疆大学捐建教学楼，为军队捐物捐钱，仅2008年5月12日汶川大地震之后，广汇就一次性捐出1000万元帮助灾区人民共渡难关。根据《福布斯》中文版“2009中国慈善100强”显示，2008年新疆广汇向社会共捐献3512万元，慈善排名第30位，同时也是新疆唯一一家上榜企业。新疆篮球事业的迅速发展也得益于广汇的鼎力支持，1999～2009的11年间，广汇向飞虎男篮累计投资2．4亿元。

确立三大产业——清洁能源产业、汽车服务产业和房地产业。2004年以前，广汇的产业五花八门，涉及房地产业、清洁能源产业、工业制造产业、商贸流通产业、旅游酒店产业、建筑业和信息服务产业等。2007年广汇确立三大主导产业：以广汇股份为主，涵盖液化天然气、煤化工的清洁能源产业；以广汇汽车服务股份为主，全面涉足汽车及配件销售、二手车交易、汽车维修、汽车保险代理、汽车及配件进出口、汽车装饰装潢、汽车租赁的下游汽车服务产业；以广汇置业为主体，在集中区域内全面涉足住宅开发、商业地产、工业地产以及物业管理、城市热力产业。

挖掘四种资源——土地、油气、煤炭和终端网络。在土地资源方面，孙广信是全新疆第一个认识到土地价值的人，他在土地方面的悟性远远高于同一时期的企业家。从1998年起至今，通过兼并以国企为主体的33家企业，广汇获得大量土地资源。随着消费升级换代，汽车产业和房地产业成为拉动消费的主体。随着城市化的大力推进，原为发展汽车服务产业建在城郊结合部的汽车城、汽车4S店变为城市中心，然后通过土地的时间、空间转换，实现价值增值，为房地产业开发提供了必要的土地资源。

在天然气资源方面，孙广信很早就认识到能源产业丰厚的利润，但在国内三大能源公司的控制下，民营企业要想介入能源产业无异于痴人说梦。广汇着眼于油田伴生天然气的废弃燃烧资源，与中石油达成协议，将废气转化为液化天然气，销往内地城市，作为天然气西气东输的补充。在液化天然气生产过程中供气受制于人，必须自己控制上游资源，于是，广汇通过与哈萨克斯坦TBM公司的合作，获取国外天然气资源，充分体现了广汇“控制垄断资源，进入无竞争领域”的发展理念。

在煤炭资源方面，哈密淖毛湖煤化工基地将是广汇做百年企业的资源保证。广汇基于中国“煤多气少”和新疆煤炭资源丰富的现实，抢占了新疆西煤东运的制高点，率先获取80亿吨以上的煤炭资源储量，就地转化成甲醇、二甲醚、天然气，通过与有实力的企业合作，生产成品，运往全国各地市场。

在终端网络资源方面，广汇进军汽车服务产业的核心是控制家用汽车的销售和服务的终端网络资源，通过建构其终端网络，可使广汇集团的销售收入巨幅增长，占据更多的家用汽车市场份额。

汇聚五类人才——复转军人、原党政官员和国企干部、金融专才、职业经理人和社会系人员。复转军人：1989年广汇就是由5名复转军人及2名家属共同组建的，在广汇日后的发展过程中，又有一批复转军人加盟广汇，如尚继强、杨铁军、向东等，复转军人成为广汇的中坚力量，敢打硬仗、啃硬骨头，军人作风在广汇日常工作中表现得非常明显。原党政官员和国企干部：原政府官员加盟广汇，给广汇在政策把握、规章制度、战略发展上作出了应有的贡献，如董金山加盟广汇后不久，组建了新疆民营企业中第一个法规部。广汇在参与国企改制过程中，获得了国企最为宝贵的资源——人力资源，而不只是土地资源，先后有一批国企干部加盟广汇。金融专才：在2002—2007年广汇发展关键时期，广汇先后引入了一批金融和投行人才。职业经理人：职业经理人是市场化的必然产物，从2002年起，广汇就引进国内外职业经理人，如美籍韩国人金珍君等，他们的加盟为广汇带来了战略、流程、审计、管控等方面的理念和方法。社会系人员：随着广汇战略转型的完成和三大主导产业的确立，广汇越来越需要专业化的技术人才，因此，广汇每年面向社会和大中专院校毕业生进行招聘，并与全国众多院校签订协议，委托学校进行专项学习培训。

整合六种文化——西域文化、军营文化、国营文化、民营文化、党建文化和西方管理文化。西域文化：新疆是东西方文化交流的枢纽和汇聚地，是世界四大文明的交汇地，长期的相互碰撞和融合形成了一种多元的、原始的、生态的、神秘的西域文化，具有更多的包容性、开放性、多元性与融合性。正是这种西域文化，才使得广汇能够吸纳和汇集五类完全不同的人才于一个平台。广汇对自己文化的解释是“广而信之、广而汇之”。军营文化：军人的艰苦奋斗精神、雷厉风行作风、坚忍不拔的意志和严格的规章制度在广汇发扬光大。国营文化：广汇兼并国有企业的过程中，包容了国有企业文化，包括社会主义、集体主义的价值观和荣辱观；以人为本的企业哲学；艰苦奋斗的企业精神；注重诚信的企业形象；崇尚奉献的企业道德；爱企如家的企业理念；“主人翁”的企业民主等。民营文化：民营企业的发展具有较大的冒险性、机动性、灵活性、快捷性，广汇最大的特点就在于它的民营性，民营性决定了广汇的机制特点，即追求利益最大化。党建文化：1993年，广汇党支部成立，1996年成立党委，这是自治区非公有制企业中的第一个党委。在企业文化建设、凝聚力、员工归属感、社会福利保障、退休职工管理、企业史志修订、《广汇报》编辑发行等工作中，党组织均发挥了重要作用。党建文化给广汇带来一个稳定、团结、和谐的团队。西方管理文化：广汇在引进职业经理人之后，就开始导人西方管理思想和方法，如OA(办公自动化)系统、KPI(关键业绩指标)体系、财务全面预算管理等。第七章；广汇产业发展思路及规划一、能源产业发展思路及规划1、成为中国最具成长力的国际能源公司

实施“1232”战略，建设一个油气基地（斋桑），一个石油化工基地（疆内）；两个煤化工基地（淖毛湖、富蕴）；三个液化天然气基地（鄯善、淖毛湖、吉木乃）；通过十年战略发展，将建立贯通东西的能源产品物流通道，在全国建立20个左右的能源产品分销储运节点，并建设覆盖全疆的300个加注站，全力开拓国内、国外两个市场。

2、立足于疆煤东运的第一主战场

2010年9月28日广汇投资建设的406公里疆内最长的矿运公路投入运行后，已经形成800万吨/年疆煤外运能力，“十二五”期间再规划投资建设一条矿运铁路，对河西