家具行业渠道的宽度设计与系统设计

营销渠道设计与管理工业分销商Industrialdistributors制造商Manufacturer工业顾客制造商销售代表Manufacturer’srepresentative制造商销售分支机构Manufacturer’ssalesbranch一般工业品营销渠道0级渠道1级渠道2级渠道1级渠道1级渠道2级渠道批发商Wholesaler代理商Jobber零售商Retailer消费者消费者零售商Retailer消费者制造商0级渠道批发商Wholesaler零售商Retailer消费者制造商2级渠道制造商3级渠道1级渠道制造商一般消费品营销渠道=消费者=工厂无中间商参与联系的次数MxC=3X3=9132456789渠道概述（一）：渠道的作用

无中间商的情景=中间商=消费者=工厂B.有中间商参与的联系次数MxC=3+3=6123456渠道概述（一）：渠道的作用

有中间商的情景营销渠道的重新定义：一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一种产品或服务能够被使用或被消费的过程订货Ordering付款Payments沟通Communication所有权转移Transfer谈判Negotiation融资Financing承担风险RiskTaking物流（分类、整理、分配、组合、运输）信息（收集、整理与传递）渠道的功能渠道设计与实施第五步渠道管理第四步建立新渠道第三步确定目标第二步定位第一步市场细分通过市场细分定义顾客服务需求识别环境特征和约束条件为每一个细分市场定义最优渠道绩效为每一个细分市场定义最佳渠道结构选择目标细分市场，并考虑：环境限制竞争基准管理限制渠道结构渠道绩效差异分析渠道绩效评估渠道结构改善现有渠道识别权力来源识别冲突来源利用权力管理冲突目标：渠道协调渠道设计第一步：市场细分

分析不同顾客的服务需求

渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条“产品线”——提供一系列附加服务，即“服务产出”：批量拆分等待及递送时间空间便利性产品的花色、品种等选择技术等服务支持渠道设计：渠道评价标准1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。渠道设计计：设计计内容通路长度度通通路宽度度通通路广度度通通路系统统零层通路路集集中性分分销一一种种通路传传统系统统一层通路路选选择性分分销多多种种通路垂垂直系统统二层通路路密密集性分分销水水平系系统三层通路路四层通路路渠道的长长度设计计渠道的宽宽度设计计1、密集集性分销销：尽可能多多地利用用中间机机构参与与销售商商品或劳劳务。2、选择择性分销销：利用一家家以上，，但又不不是让所所有愿意意经销或或代销的的机构都都来经营营某一特特定产品品。3、集中中性（独独家分销销）：在某一地地区仅利利用一家家机构来来销售某某种特定定产品。。渠道的系系统设计计（一））：垂直直式所有权式式Corporate渠道的不不同层次次所有权权统一契约式Contractual成员之间通过合同协议合作垂直营销销系统类类型管理式Administered渠道的领领导权由由一个或或几个成成员控制制垂直分销销系统制造商零售商传统分销销系统消费者制造商消费者零售商批发商批发商传统分销销系统和和垂直分分销系统统渠道设计计第三步步：确定定渠道目目标1．分析析通路影影响因素素产品：易腐、、过重、、非标准准化、技技术性强强——短短通路。。企业：财务状状况好，，通路管管理能力力强———短通路路。竞争：追随竞争争者或躲躲避竞争争者中间商：：分销的能能力和态态度。环境：市场不景景气时，，以最经经济方法法推入市市场，使使售价降降低，利利用短通通路。2、建立立通路的的目标购买便利利：确定顾客客走多远远的距离离，等待待多长时时间能买买到商品品，从而而决定整整个市场场的铺货货率。销售支持持：需要通路路成员提提供怎样样的销售售支持。。售后服务务：确定对最最终顾客客售后服服务水平平。成本效益益：企业营销销有利润润目标，，而分销销商也要要制订出出自己的的利润贡贡献目标标。渠道的绩绩效评估估第一步确定评估对象象渠道成员员整条渠道道第二步选择评估内容顾客满意度运行状态财务绩效渠道价值第三步应用评估方法第四步分析后调整渠道成员员整条渠道道对个别渠渠道成员员的评估估，不是是对整条渠道道的评估估对整条渠渠道的评评估，不不是评估个别别成员第一步确确定评估估对象第二步选选择择评估内内容渠道评估内容渠道价值渠道运行状态顾客满意度财务绩效第三步确确定定评估方方法顾客满意意评价运行状态态评价财务绩效效评价销售分析、占有率分析、费用分析、盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、保障安全、感情交流畅通性、覆盖率和流通力渠道价值值评价收益现值法和重置成本法第四步评评估后后调整设计方面面的问题题流程管理理方面的的问题成员管理理方面的的问题其他方面面的问题题渠道管管理理的内内容容流程管理理所有权流流程谈判流程程物流过程程财务流程程信息流程程促销流程程渠道政策管理产品政策价格政策促销政策品牌政策成员管理选择培训激励评价调整关系管理垂直关系水平关系交叉关系难点管理帐：赊销管理货：分区管理场：终端管理绩效管理通路成员绩效考核与提升所有权流流程管理理：界定定所有权权、是否否转移所有有权、如如何转移移促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制信息流管理：确定信息内容、建立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理渠道管理理（一））：流程程管理选择渠道道成员：：设计标准准、寻找成员员、评价备选选成员、选定成员员渠道成员调整激励渠道成员：了解渠道成员的需要并

满足，解决问题

并提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导评价渠道成员：设计标准、评价

采取更正行动渠道管理理（二））：成员员管理渠道管理理（三））：关系系管理引起渠道道冲突的的原因1、渠道道冲突的的根本原原因：（1）成成员目标标不同：财务目目标、渴渴望得到到的目标标客户、、期望的的产品和和客户政政策……（2）对对现实的的不同理理解：形势判断断差异、、只见树树木不见见森林（3）领领域冲突突2、渠道冲突突表现价格、存存货水平平、大客客户、争争占对方方资金、、技术咨咨询与服服务………冲突并不不都是坏坏事渠道管理理（三））：关系系管理渠道冲突突类型1．垂直直关系：：不同层层次的通通路成员员关系。。重点：回回款、折折扣率、、激励政政策、淡淡旺季产产品供应应、市场场推广支支持、通通路调整整2．水平平关系：：同一层层次的通通路成员员关系。。重点：价价格混乱乱、产品品供应不不平衡、、促销方方式各异异、侵蚀蚀地盘、、窜货货（冲货货）3．交叉叉关系：：不同通通路类型型成员之之间的关关系。重点：价价格不统统一、窜窜货渠道管理理（三））：关系系管理渠道冲突突的解决决途径1、通过过激励解解决冲突突（不仅仅仅是经经济的））2、信息息强化机机制：设定超级级目标、、交流、、沟通、、合议3、协商商谈判4、第三三方机制制：调解人、、仲裁、、诉讼5、退出出渠道管理理（三））：关系系管理利用渠道道权力解解决渠道道冲突1、权力力是一个个渠道成成员使另另一个去去做他原本不会会去做的事情的的能力2、权力力是一把把锤子。3、权力力来源于于：奖赏权、、强制权权、专长长权、合合法权和和感召权权4、利用用权力的的影响战战略：许诺战略略、威胁胁战略、、法律战战略、请请求战略略、信息息交换战战略、建建议战略略渠道管理理（三））：关系系管理解决冲突突的金钥钥匙———战略联盟1、战略略联盟：：20世世纪90年代的的流行趋趋势2、建立立渠道联联盟的规规则：欲得到承承诺，先先给予承承诺3、通过过创造共共同弱点点来建立立承诺4、通过过管理日日常的互互动交流流来建立立承诺渠道管理理（三））：关系系管理从摇篮到到墓地：：战略联联盟的生生命阶段1：知晓阶段2：探察阶段3：扩展阶段4：承诺阶段5：衰退解体1、一个组织发现另一方是可能的交易伙伴2、少量的互动3、网络非常关键：一个参与者推荐另一个4、实体接近问题：各方很希望相互知晓5、与其他(领域其他产品、市场等）交易的经验能用于识别伙伴1、测试和探察2、性质与动机的调查3、相互依赖增加4、大量的谈判5、开始选择性和相互的信息透露6、对权力和公正极度敏感7、出现准则8、角色定义精细9、关键特征：运用推断并检测10、关系容易被任何一方终止1、效益都扩张2、相互依赖提高3、承担的风险加大4、更深的承诺5、目标的一致性提高6、合作增强7、沟通增多8、其他可替代伙伴的吸引力减弱9、关键特征：动力必须得到保证，为进一步发展，各方必须寻找新的行动领域，同时保持一贯努力1、都进行投资以建立和保持关系2、长期视野3、不会向其他替代者主动求好4、对双方的高度期望5、伙伴之间解决冲突，相互调整适应变化的环境6、共同的价值观或契约机制强化相互依赖性7、关键特征：忠诚、持续性和高度的相互依赖