延锋伟世通项目管理培训2

项目管理目录项目及项目管理简介项目管理的组织要求前期产品质量策划（APQP）项目进度管理总结项目管理成功与失败的因素项目及项目管理简介

一.项目定义

项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。

资源ResourceTime时间范围Scope最终交付物FinalDeliverable项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.识别需求2.调查研究3.分析可行性4.确定目标5.拟定战略方案6.组建项目团队7.提出项目建议书项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.制定项目政策与程序2.分配主要成员的角色与职责3.确定项目范围4.制定项目进度计划5.确定项目资源6.确定质量标准7.评估项目风险8.制定采购计划9.获取对项目计划书的认可项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.执行项目计划2.进行信息沟通3.建设高效团体4.落实激励政策5.跟踪项目进展6.控制项目变更7.采购产品或服务8.平衡项目冲突9.解决项目问题10.进行阶段性评审项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）

项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.核实质量与范围2.评估项目绩效3.移交产品或服务4.清理资源5.整理项目文档6.总结经验教训7.解散项目组三.项目的五个过程项目及项目管理简介项目的五个过程1.项目启动2.项目计划3.项目实施4.项目控制5.项目收尾四.项目管理的定义所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。

项目及项目管理简介五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。

四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下

项目及项目管理简介质量性能Q客户的质量性能要求是什么？时间

T在什么时间完成？需要多少预算？成本C范围S项目的任务包括哪些内容六.项项目管理理的内容容项目及项项目管理理简介项目管理理的内容容1.项目目范围管管理2.项目目进度管管理3.项目目成本管管理4.项项目质质量管管理5.项项目人人力资资源管管理6.项项目风风险管管理7.项项目沟沟通管管理8.项项目采采购与与合同同管理理其中项项目范范围管管理是是项目目管理理所有有内容容中最最重要要的一一个方方面，，只有有范围围界定定清楚楚了，，项目目所需需要的的时间间、成成本、、人员员及其其它资资源才才能确确定下下来，，否则则，一一切皆皆成空空中楼楼阁。。除非你你管理理好项项目否则你你将无无法管管理客客户。。除非你你管理理好客客户否则你你将无无法管管理好好项目目。七.如如何平平衡项目及及项目目管理理简介介一.组组织机机构类类型项目管管理的的组织织要求求组织机机构类类型职能型型组织织矩阵型型组织织项目型型组织织弱矩阵阵型组组织平衡矩矩阵型型组织织强矩阵阵型组组织项目管管理的的组织织要求求一.组组织机机构类类型（（续））－－－－职能型型组织织总经理理职能部部门经经理职能部部门经经理职能部部门经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协协调涂色框框代表表了参参加项项目活活动的的员工工项目管管理的的组织织要求求一.组组织机机构类类型（（续））－－－－项目型型组织织总经理理项目经经理项目经经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表表了参加项项目活动的的员工项目管理的的组织要求求一.组织机机构类型（（续）－－－弱矩阵型组组织总经理职能部门经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表表了参加项项目活动的的员工职能部门经经理职能部门经经理项目管理的的组织要求求一.组织机机构类型（（续）－－－平衡矩阵型型组织总经理职能部门经经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表表了参加项项目活动的的员工职能部门经经理职能部门经经理项目管理的的组织要求求一.组织机机构类型（（续）－－－强矩阵型组组织总经理职能部门经经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表表了参加项项目活动的的员工职能部门经经理职能部门经经理项目经理的的经理项目经理项目经理项目经理二.组织机机构对项目目的影响项目管理的的组织要求求

组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25％15-60％50-95％85-100％项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时无论那种组组织机构，，高层管理理者的支持持是至关重重要的！！！建议采用矩矩阵型组织织组建项目目小组。三.为为什什么么需需要要项项目目组组项目目管管理理的的组组织织要要求求多功功能能的的团团队队力力量量大大于于个个人人力力量量项目目成成员员职职责责明明确确项目目经经理理易易于于协协调调消除除了了信信息息屏屏障障，，利利于于信信息息沟沟通通、、集集中中交交流流，，信信息息传传递递直直接接方方便便项目目实实施施效效率率高高四.项项目目小小组组的的角角色色项目目管管理理的的组组织织要要求求帮助助建建立立清清晰晰的的目目标标控制制项项目目目目标标的的实实际际实实施施按会会议议要要求求确确定定小小组组任任务务或或超超越越目目标标五.职职能能部部门门经经理理的的角角色色项目目管管理理的的组组织织要要求求履行行工工作作确定定技技术术、、职职能能标标准准如何何完完成成任任务务在哪哪里里完完成成任任务务决定定谁谁能能做做好好该该工工作作提供供充充分分的的资资源源来来完完成成目目标标在约约束束范范围围内内工工作作六.项项目目经经理理的的角角色色项目目管管理理的的组组织织要要求求项目目经经理理职职责责组织织(组组建建项项目目小小组组、、建建立立项项目目管管理理组组织织机机构构图图、、明明确确小小组组成成员员职职责责、、促促进进小小组组内内外外部部有有效效沟沟通通））计划划（具具体体需需要要做做哪哪些些事事情情、、什什么么时时间间做做、、誰誰去去做做、、需需要要什什么么样样的的材材料料/设设备备/工工具具、、花花多多少少钱钱去去做做、、做这这些些事事情情会会有有哪哪些些风风险险等等））指导（把握项目的的方向、指引引小组成员有有效地完成项项目目标、进进行项目决策策等）监督（监督项目计计划中地各项项活动）控制（控制项目范范围变更、控控制成本/进进度/质量））交流沟通（负责项目内内外部门的联联系、汇报、、沟通和检查查）使用标准工具具新产品开发系系统（将另设该培培训课程）项目月度审核核报告（将另设该培培训课程）关控审核（将另设该培培训课程）检验你的文件件符合日期规规定时间进度表（将另设该培培训课程）问题清单（将另设该培培训课程）输出文件七.项目小组组成员项目管理的组组织要求项目小组成员员组成但不限限于：项目工程师/产品工程师师（负责整个项项目的工程工工作）物流/包装工工程师（负责产品的的包装设计和和供应商的包包装设计确认认、物流方案案的制定）测试工程师（负责产品测测试测量）（前期）制造造工程师（负责过程设设计、过程FMEA等）模具/检具工工程师（负责本公司模模具/检具设设计与制造，，供应商模具具/检具的设设计与制造确确认）设计/造型工工程师（负责产品的设设计/造型、、设计FMEA等）工厂代表（负责车间现现场生产线的的布局，产品品试制及批产产的交接）质量/APQP协调员（负责制定与监监控产品的质质量目标、控控制计划以及及APQP状态的跟踪））成本分析员（分析与监控控整个项目的的成本、利润润、收益等））财务经理七.项目小组组成员（续））项目管理的组组织要求采购工工程师师（负责责原材材料、、外协协件、、设备备、工工装等等的采采购））销售/市场场代表表（负责责与客客户信信息传传递、、维护护客户户关系系）人力资资源代代表（负责责项目目小组组成员员和现现场操操作人人员的的培训训、调调配））客户代代表（负责责客户户要求求和信信息输输出给给项目目小组组）主要供供应商商代表表（负责责关键键外协协零件件的要要求、、信息息输入入）供应商商项目目小组组由项项目经经理（（必须须）和和主要要职能能部门门至少少一人人参与与组成成（小小组成成员必必须覆覆盖以以上成成员的的职责责）八.权力力和责任任项目经理理通常负责责整个项项目的管管理，覆覆盖了多多个职能能。项目小组组成员按照项目目时间进进度表负负责实施施确定的的活动。。项目管理理的组织织要求一.产品品开发的的几个阶阶段概念013245报价及定点

产品与过程设计产品与过程验证投产准备批产前期产品品质量策策划（APQP）产品开发发的阶段段1.报价价及定点点阶段2.产品品与过程程设计阶阶段3.产品品与过程程验证阶阶段4.投产产准备阶阶段5.批产产阶段1.报价价及定点点阶段基于客户户的要求求制定业业务计划划；明确产品品定义；；明确过程程定义及及关键供供应商选选择；报价准备备并提交交客户；；启动项目目，成立立项目小小组。在报价及及定点阶阶段,我我们基基于目标标业务计计划进行行产品选选择及报报价,一一旦我我们拿到到项目,就启启动项目目小组.前期产品品质量策策划（APQP)2.产品品与过程程设计阶阶段产品设计计（设计潜潜在失效效模式及及后果分分析DFMEA/设计验证证计划DVP－－－将另设培培训）过程设计计（工艺流流程/工工厂布局局/过程程潜在失失效模式式及后果果分析PFMEA/控制计划划/检具具计划/设备工工装要求求等－－－将另设设培训））供应商选选择。在产品与与过程设设计阶段段,我我们开发发产品及及相关生生产流程程。我们们选择其其余的供供应商,完成设设计样件件发放。。前期产品品质量策策划（APQP)3.产品品与过程程设计验验证阶段段产品设计计验证设计验证证试验产品生产产发放（物料清清单BOM/生产用图图等）过程生产产发放（工装图图纸/设设备夹具具要求等等）供应商OTS交样（OTS:off－toolingsample即工装样样件）在产品与与过程设设计验证证阶段,我们们完成设设计文件件发放,制造造样品并并进行测测试。我我们将样样品运给给客户并并完成生生产文件件发布。。前期产品品质量策策划（APQP)4.投产产准备阶阶段批量生产产条件准准备完成成（设备/夹具/检具/效率等等）进行生产产试验确确认客户批准准PPAP前期产品品质量策策划（APQP)在生产确确认阶段段,我我们证明明产品及及流程已已作好生生产准备备。供应商PPAP交样5.批产产阶段生产车间间介入－－启动经经理的加加入和支支持试生产的的准备：：人、机机、料、、法、环环等方面面准备获取客户户计划并并有效衔衔接爬坡生产产批量生产产前期产品品质量策策划（APQP)在批产阶阶段,我我们为为批量生生产进行行最后准准备,标标志启动动成功。。二.APQP系统要求多阶段项目目开发体系系每个项目都都将任命项项目和启动动经理将由各功能能部门人员员组成一个个跨部门的的团队团队每个成成员对项目目分工负责责跨部门团队队将定期召召开会议回回顾项目进进展情况召开月管理理层会议以以协助该团团队克服困困难，协调调资源最高管理层层参与各阶阶段项目审审核用绿，黄，，红色对各各项目指标标进行等级级划分，以以点明重点点。前期产品质质量策划（（APQP)一.项目进进度策划编写项目的的时间进度度表并得到到客户认可可（定点前需需提供初始始的时间进进度表，项项目定点启启动后需提提交正式的的时间进度度表，而且且随着项目目的开展应应及时更新新该进度表表）明确完成时时间及责任任人制定防错、、应急计划划进行风险管管理(将另设此此培训课程程）管理客户更更改－工程变更更、成本变变更、进度度变更项目进度管管理项目进度表表实例附后后附表－－－项目目进度表实实例附表－－－项目目进度表实实例附表－－－项目目进度表实实例附表－－－项目目进度表实实例附表－－－项目目进度表实实例附表－－－项目目进度表实实例二.项目进进度管理的的基本方法法项目小组例例会（问题清单单、风险评评估表）公司管理层层月度项目目审核会（月度项目目审核报告告）项目阶段关关控审核会会（gate1～6关控审核清清单）APQP月度审核（APQP状态清单））项目进度管管理所有审核活活动贯穿在在整个项目目过程中。。1.项目小组例例会项目小组会会议目的项目小组会会议议程项目进度管管理项目小组会会议目的理解客户需需求和明确确目标将小组融入入整个进度度中开发小组精精神将实施目的的反馈给小小组成员用相关程序序培训小组组成员在职能部门门中处理问问题增加交流沟沟通，确保保项目信息息的充分传传递项目进度管管理项目小组会会议目的（（续）建立协同工工作汇报来自客客户或项目目中任何更更改明确各人角角色和职责责适当的人在在适当的场场合讨论适适当的事帮助做出决决定项目进度管管理项目小组会议议程时间进度表表输出文件提提交（注意意文件的审审核）开口问题清清单专题讨论上次会议跟跟踪项目进度管管理开口问题清清单实例附附后附表－－－－开口问题清清单实例2.公司管管理层月度度项目审核核会由项目经理理领导使用标准表表式讨论重点问问题以改善善管理这是重要会会议－应事事先准备不要发布不不正确的信信息应在同一会会议中包括括设计和制制造审核项目进度管管理项目报告实实例附后附表－－－－项目报告实实例3.项目阶段关关控审核会会由质量部经经理或项目目经理组织织项目小组所所有人员参参加使用关控审审核标准表表式审核时机：：某一阶段段结束正要要进入下一一阶段审查上一阶阶段的输出出文件是否否齐全及满满足要求项目进度管管理项目阶段审审核报告实实例附后附表－－－－项目阶段关关控审核报报告实例4.APQP月度审