公司价值管理与CFO功能课件整理

公司价值管理与CFO功能课件整理1

（一）时代的悲哀与职业的迷茫：

财务的混乱与混乱的财务（一）时代的悲哀与职业的迷茫：2他们在创造价值，还是毁灭价值？———摘自2001年几个上市公司年报的资料公司名称期末应收帐款本期主营业务收入——————————————————————ST国嘉9208692通化金马4016610043天津汽车360877340594海南高速9309535148

他们在创造价值，还是毁灭价值？公司名称3企业价值：帐面价值市场价值内含价值:未来收益（现金流量）折现总值

企业价值：4现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)现金：经营性、筹资性、投资性现金流量现5①经营性现金流量＝营业收入—营业成本费用（付现性质）—所得税＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加＝债权人自由现金流量＋股东自由现金流量③股东自由现金流量＝企业自由现金流量—债权人自由现金流量＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加+（发行的新债—清偿的债务）①经营性现金流量6广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值：18.4亿元负债18.1亿元（其中欠国投7.1亿资产评估价值10.5亿元拍卖的低价3.5亿元拍卖的成交价3.5亿元

广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值：7（二）什么是“公司价值管理”

（二）什么是“公司价值管理”8麦肯锡7S模型（企业成功因素）战略制度技能结构员工风格价值观麦肯锡7S模型战略制度技能结构员工风格价值观9财务导向：自由现金流量机会成本与WACC财务导向：10财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短期长期财务价值树财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利11经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）经济增加值（EVA）EBIT=利息＋所得税12

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润2813（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色：

商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。财务总裁办公室“房式”图（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再14管理控制﹒计划/预算﹒流动资金﹒成本管理﹒预算或模型化﹒管理﹒税收计划﹒平衡表管理现金﹒外部报告收据﹒资本预算存货

战略管理﹒战略分析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度﹒报告﹒顾客﹒企业营运﹒竞争者﹒外部团体财务交易过程和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现金通帐支票分配决算支出计划会计报告税收支持制造成本人力资源工资单时间报告内部控制框架﹒控制环境﹒风险安排﹒控制活动﹒信息交流﹒监督财务部门﹒战略重心﹒经营为导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径管理控制战略管理﹒顾客﹒竞争者财务交易15CFO：公司管理会计体系的设计者与督导实施者CFO：16集团总部的管理会计分部的管理会计①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡与自律中心；④制度执行⑤信息反馈中心集团总部的管理会计分部的管①决策中心；②制度中心；③信息中心17集团财务与管理会计的基本内容：（全方位、全员、全过程）1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决策力和控制力的董事会；2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章3、以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资金、信息的分离）集团财务与管理会计的基本内容：1、构造规范的法人治理结构187、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部主任主管委派制）7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约19三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力现代企业制度与法人治理结构股东大会董事会总经理监事会三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力现代企业制度与法人治20××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董21难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位？“我是谁”

答案：公司法与公司章程难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位22中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力激励与约束机制不完善中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚23“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”

————东软集团董事长刘积仁

“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为24公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制25财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财财务分层管理：26企业财务分层管理制度安排财务管理主体管理对象 管理目标管理特征

出资者财务资本 资本保值与增值间接控制 经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置决策控制

财务经理财务现金流转 现金性质收益的提高短期经营企业财务分层管理制度安排27公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经理层（总经理）独立董事公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经28白银铜城商厦（集团）股份有限公司1999年第二次临时股东大会决议公告

二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产处置行使决策权；2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会一九九九年十二月十三日

白银铜城商厦（集团）股份有限公司29四、从募资投向，判断公司的核心竞争能力公司的“卖点”是什么？是“一个”什么？还是“几个”什么？四、从募资投向，公司的“卖点”是什么？30定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点定位着眼点利处弊端一元化31

新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。摘自广东××股份有限公司2001年年报缤纷的战略思路：摘自年报与上市路演几个片段新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先32公司现有经营方针：加速构筑×××大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）———饲料（规模化生产销售）——养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）———食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。公司现有经营方针：加速构筑×××大农业产业事业平33申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资经营型公司。2000年，申能股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933元，在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公司比较，申能股份一体化的投资体系，在公司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势。三驾马车并进:申能股份产业竞争性分析申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投34

能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。--------套话＋大话＋空话＋废话能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此35

中国国际信托投资公司CITIC

中国金融控股集团中国非金融控股集团文化体育集团信息产业集团房地产集团亚洲卫星控股有限公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中信实业银行其他其他中信国安集团公司中国国际信托投资公司CITIC中国金36全兴集团风险投资全兴股份有限公司全兴白酒业企业四川制药股份有限公司成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥离全兴集团风险投资全兴股份37从万科的经历分析：

（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）

突出主业，有进有退，相关发展盲目的扩张、多元化的发展思路：

我们为此付出了高额的“学费”，我们现在活得好累。从万科的经历分析：盲目的扩张、多元化的发展思路：384、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号：

First,Second,Close,Sold5、安然的启示：产业转型翻车4、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号396、中国公司的战略瓶颈：

产业转型的强度、跨度、节奏我最“害怕”的歌词口号：跟着感觉走，让它带着我。我有一颗异动的心6、中国公司的战略瓶颈：我最“害怕”的歌词口号：40五、从财务管理体制，把握公司的控制力五、从财务管理体制，把握公司的控制力41母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参42控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就死，一放就乱控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就43

集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点44从“核心竞争能力”到“核心控制能力”控制失灵企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝各自为政总部多考虑平衡而放弃效率业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病从“核心竞争能力”到“核心控制能力”企业内部各业务单位千方百45GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GEGE公司：“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打46理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理理念：47资本市场监管与财务管理要求的悖论：“五分开”与“财务统管“

（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。资本市场监管与财务管理要求的悖论：（三十八）加强资金的监督48财务管理体制的基础：组织结构（清晰、扁平）财务管理体制的基础：49股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股东大会董事会50中国的“安然”有多少？

安然破产是控股集团的经营风险（过渡膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆）、财务风险（其负债规模过于庞大，债务结构也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆）和管理风险（数量繁多的子公司、错综复杂的关联交易使集团的账目不清、监控失灵）三种风险的综合结果。财务理论的误导：系统性风险与非系统性风险孰重孰轻？中国的“安然”有多少？安然破产是控股集团的51

金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。在资本总额被零散分割，由小股东分散持有的情况下，资本结构很能不经过重大冲突、付出高昂代价而固定下来。

路易士·洛温斯坦《公司财务的理性与非理性》金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的52

集团总部的财务定位的重新审视：1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。集团总部的财务定位的重新审视：1、集团总部不是简单53

“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②集“资本性权力”、而不是“收益性权力”③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”④分权＋多层（元）监管“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②54六、从业绩评价制度，判断公司的激励与约束制度六、从业绩评价制度，判断公司的激励与约束制度55（一）、定义：企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。

我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。—韦尔奇（一）、定义：我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡56（二）、企业业绩评价与报表分析1、二者的行为主体有别：内部与外部

2、二者的实施内容有别：整体与局部

3、二者的评价指标有别：管理会计与财务会计）（二）、企业业绩评价与报表分析1、二者的行为主体有别：57（三）、业绩评价标准：（1）公司的战略目标与预算标准。（2）历史标准。（3）行业标准或竞争对手标准。（4）经验标准。（5）公司制度和文化标准。（三）、业绩评价标准：58（四）、案例分析（KPI体系)

（四）、案例分析（KPI体系)59美国的福沙特管理咨询公司曾建议使用一套特殊的业绩评价指标来对管理业绩和公司价值进行判断，这套指标包括以下几个方面：（1）总体业绩；（2）销售；（3）获利能力；（4）经营费用控制；（5）职能领域费用控制；（6）劳动生产率；（7）存货管理；（8）应收帐款管理；（9）财务管理。美国《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：（1）管理质量；（2）创新性；（3）产品或服务质量；（4）长期投资价值；（5）财务状况；（6）对社会和环境义务的履行；（7）吸收、培养和保留人才的能力；（8）对公司资产的使用。美国的福沙特管理咨询公司曾建议使用一套特殊的业绩评价指标60国有资本金效绩评价指标国有资本金效绩评价指标61××股份公司（彩电）的考核体系资金回笼30%市场工作25%服务25%业务管理10%财务与分公司内部管理10%销售回款占有率、信息、促销执行、宣传网点管理、顾客满意度周转次数、库存水平、资产安全××股份公司（彩电）的考核体系资金回笼30%市场工作262业绩评价指标选择的标准：①服从目标，易于理解②被评估对象可控③功能互补，不宜重叠④取数便利⑤数量适度（8个）业绩评价指标选择的标准：63着眼综合评价KPI着眼点非财务指标财务评价战略评价市场评价着眼综合评价KPI着眼点非财务财务评价战略评价市场评价64关注指标“质量”指标明晰定义明确计算简明结构恰当取数便利定量设计过程公开责任可控KPI体系关注指标“质量”指标明晰定义明确计算简明结构恰当取数65奠定薪酬计划基础KPI体系及其评价结果薪酬计划与实施奠定薪酬计划基础KPI体系及其评价结果薪酬计划与实施66HU理论（胡祖光）——利润管理基数的新方法（应用型委托代理理论）

问题的提出：委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）基数的讨价还价①上下搏弈过程漫长；②上下信息不对称；③老实人吃亏。HU理论（胡祖光）——问题的提出：67原理：设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求最大利益能够自动地提出一个与实际能力相符的目标利润，并主要根据代理人自报的目标来确定合同利润数（合同基数是委托人要求数与代理人自报数的加权平均。）方法（1）（完全由下级自报确定，上级不提出要求）①基数由下级自报；②合同基数是下级自报的80%；③超过合同基数的部分全部奖给下级；④到年底时，要对下级的年初自报数与年终实际完成数进行比较，若年初自报数小于年底实际完成数，要对下级年初少报的行为进行惩罚，惩罚比率为少报数的90%。原理：方法（1）（完全由下级自报确定，上级不提68表一（单位：万元）0807060507）净奖励=超额奖励4）+少报罚款（6）00-90-180-270（6）少报罚款=（5）×90%多报0-100-200-300（5）年初数与年终数差距=（1）－（3）080160240320（4）超合同利润数（奖给下级）=（3）－（2）400400400400400（3）年终下级预计实际完成利润能力40032024016080（2）合同利润数（自报数打八折）500400300200100（1）年初下级自报实现利润数五四三二一自报数的五种情况表一（单位：万69方法（2）：合同基数则是由上下级数字的算术平均数或加权平均确实。（联合确定基数法）

各报基数，算术平均，少报罚5,多报不奖，欠收补7.

方法（2）：70表二（单位：万元）03.575.54（7）代理人净收益=(5)+(6)000-5-10（6）少报罚金[(1)－(4)]×50%03.5710.514（5）超基数奖励[(3)－(4)]×70%8080808080（4）期末实际完成数8075706560（3）合同基数=[(1)+(2)]／26060606060（2）委托人要求数10090807060（1）代理人自报数五四三二一代理人自报数的五种情况表二（单位：万元）03.575.54（7）代理人净收益=(71

东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过）

对象：公司经营者群体及主要业务骨干激励方案。

依据：以公司年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计报告为依据进行考核。

办法：实现年度经营目标（即税后利润），可提取税后利润的2％作为基本奖励金，超额完成税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进作为超额奖励基金。如超额完成目标利润的20％以上，超额部分的50％将归经营者所有。东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过）72山东鲁抗医药股份公司年薪制暂行规定山东鲁抗医药股份公司年薪制暂行规定73

74

个人观点，仅供参考！

谢谢

75

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚76公司价值管理与CFO功能课件整理77

（一）时代的悲哀与职业的迷茫：

财务的混乱与混乱的财务（一）时代的悲哀与职业的迷茫：78他们在创造价值，还是毁灭价值？———摘自2001年几个上市公司年报的资料公司名称期末应收帐款本期主营业务收入——————————————————————ST国嘉9208692通化金马4016610043天津汽车360877340594海南高速9309535148

他们在创造价值，还是毁灭价值？公司名称79企业价值：帐面价值市场价值内含价值:未来收益（现金流量）折现总值

企业价值：80现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)现金：经营性、筹资性、投资性现金流量现81①经营性现金流量＝营业收入—营业成本费用（付现性质）—所得税＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加＝债权人自由现金流量＋股东自由现金流量③股东自由现金流量＝企业自由现金流量—债权人自由现金流量＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加+（发行的新债—清偿的债务）①经营性现金流量82广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值：18.4亿元负债18.1亿元（其中欠国投7.1亿资产评估价值10.5亿元拍卖的低价3.5亿元拍卖的成交价3.5亿元

广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值：83（二）什么是“公司价值管理”

（二）什么是“公司价值管理”84麦肯锡7S模型（企业成功因素）战略制度技能结构员工风格价值观麦肯锡7S模型战略制度技能结构员工风格价值观85财务导向：自由现金流量机会成本与WACC财务导向：86财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短期长期财务价值树财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利87经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）经济增加值（EVA）EBIT=利息＋所得税88

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润2889（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色：

商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。财务总裁办公室“房式”图（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再90管理控制﹒计划/预算﹒流动资金﹒成本管理﹒预算或模型化﹒管理﹒税收计划﹒平衡表管理现金﹒外部报告收据﹒资本预算存货

战略管理﹒战略分析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度﹒报告﹒顾客﹒企业营运﹒竞争者﹒外部团体财务交易过程和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现金通帐支票分配决算支出计划会计报告税收支持制造成本人力资源工资单时间报告内部控制框架﹒控制环境﹒风险安排﹒控制活动﹒信息交流﹒监督财务部门﹒战略重心﹒经营为导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径管理控制战略管理﹒顾客﹒竞争者财务交易91CFO：公司管理会计体系的设计者与督导实施者CFO：92集团总部的管理会计分部的管理会计①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡与自律中心；④制度执行⑤信息反馈中心集团总部的管理会计分部的管①决策中心；②制度中心；③信息中心93集团财务与管理会计的基本内容：（全方位、全员、全过程）1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决策力和控制力的董事会；2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章3、以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资金、信息的分离）集团财务与管理会计的基本内容：1、构造规范的法人治理结构947、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部主任主管委派制）7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约95三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力现代企业制度与法人治理结构股东大会董事会总经理监事会三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力现代企业制度与法人治96××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董97难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位？“我是谁”

答案：公司法与公司章程难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位98中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力激励与约束机制不完善中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚99“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”

————东软集团董事长刘积仁

“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为100公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制101财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财财务分层管理：102企业财务分层管理制度安排财务管理主体管理对象 管理目标管理特征

出资者财务资本 资本保值与增值间接控制 经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置决策控制

财务经理财务现金流转 现金性质收益的提高短期经营企业财务分层管理制度安排103公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经理层（总经理）独立董事公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经104白银铜城商厦（集团）股份有限公司1999年第二次临时股东大会决议公告

二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产处置行使决策权；2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会一九九九年十二月十三日

白银铜城商厦（集团）股份有限公司105四、从募资投向，判断公司的核心竞争能力公司的“卖点”是什么？是“一个”什么？还是“几个”什么？四、从募资投向，公司的“卖点”是什么？106定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点定位着眼点利处弊端一元化107

新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。摘自广东××股份有限公司2001年年报缤纷的战略思路：摘自年报与上市路演几个片段新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先108公司现有经营方针：加速构筑×××大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）———饲料（规模化生产销售）——养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）———食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。公司现有经营方针：加速构筑×××大农业产业事业平109申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资经营型公司。2000年，申能股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933元，在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公司比较，申能股份一体化的投资体系，在公司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势。三驾马车并进:申能股份产业竞争性分析申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投110

能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。--------套话＋大话＋空话＋废话能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此111

中国国际信托投资公司CITIC

中国金融控股集团中国非金融控股集团文化体育集团信息产业集团房地产集团亚洲卫星控股有限公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中信实业银行其他其他中信国安集团公司中国国际信托投资公司CITIC中国金112全兴集团风险投资全兴股份有限公司全兴白酒业企业四川制药股份有限公司成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥离全兴集团风险投资全兴股份113从万科的经历分析：

（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）

突出主业，有进有退，相关发展盲目的扩张、多元化的发展思路：

我们为此付出了高额的“学费”，我们现在活得好累。从万科的经历分析：盲目的扩张、多元化的发展思路：1144、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号：

First,Second,Close,Sold5、安然的启示：产业转型翻车4、GE公司不好学＝GE不是多元化的理由GE的口号1156、中国公司的战略瓶颈：

产业转型的强度、跨度、节奏我最“害怕”的歌词口号：跟着感觉走，让它带着我。我有一颗异动的心6、中国公司的战略瓶颈：我最“害怕”的歌词口号：116五、从财务管理体制，把握公司的控制力五、从财务管理体制，把握公司的控制力117母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参118控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就死，一放就乱控股权（法律）≠控制权（财务）管理盲点：一统就119

集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点120从“核心竞争能力”到“核心控制能力”控制失灵企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝各自为政总部多考虑平衡而放弃效率业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病从“核心竞争能力”到“核心控制能力”企业内部各业务单位千方百121GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GEGE公司：“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打122理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理理念：123资本市场监管与财务管理要求的悖论：“五分开”与“财务统管“

（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。资本市场监管与财务管理要求的悖论：（三十八）加强资金的监督124财务管理体制的基础：组织结构（清晰、扁平）财务管理体制的基础：125股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股东大会董事会126中国的“安然”有多少？

安然破产是控股集团的经营风险（过渡膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆）、财务风险（其负债规模过于庞大，债务结构也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆）和管理风险（数量繁多的子公司、错综复杂的关联交易使集团的账目不清、监控失灵）三种风险的综合结果。财务理论的误导：系统性风险与非系统性风险孰重孰轻？中国的“安然”有多少？安然破产是控股集团的127

金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。在资本总额被零散分割，由小股东分散持有的情况下，资本结构很能不经过重大冲突、付出高昂代价而固定下来。

路易士·洛温斯坦《公司财务的理性与非理性》金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的128

集团总部的财务定位的重新审视：1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。集团总部的财务定位的重新审视：1、集团总部不是简单129

“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②集“资本性权力”、而不是“收益性权力”③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”④分权＋多层（元）监管“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②130六、从业绩评价制度，判断公司的激励与约束制度六、从业绩评价制度，判断公司的激励与约束制度131（一）、定义：企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。

我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。—韦尔奇（一）、定义：我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡132（二）、企业业绩评价与报表分析1、二者的行为主体有别：内部与外部

2、二者的实施内容有别：整体与局部

3、二者的评价指标有别：管理会计与财务会计）（二）、企业业绩评价与报表分析1、二者的行为主体有别：133（三）、业绩评价标准：（1）公司的战略目标与预算标准。（2）历史标准。（3）行业标准或竞争对手标准。（4）经验标准。（5）公司制度和文化标准。（三）、业绩评价标准：134（四）、案例分析（KPI体系)

（四）、案例分析（KPI体系)135美国的福沙特管理咨询公司曾建议使用一套特殊的业绩评价指标来对管理业绩和公司价值进行判断，这套指标包括以下几个方面：（1）总体业绩；（2）销售；（3）获利能力；（4）经营费用控制；（5）职能领域费用控制；（6）劳动生产率；（7）存货管理；（8）应收帐款管理；（9）财务管理。美国《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：（1）管理质量；（2）创新性；（3）产品或服务质量；（4）长期投资价值；（5）财务状况；（6）对社会和环境义务的履行；（7）吸收、培养和保留人才的能力；（8）对公司资产的使用。美国的福沙特管理咨询公司曾建议使用一套特殊的业绩评价指标136国有资本金效绩评价指标国有资本金效绩评价指标137××股份公司（彩电）的考核体系资金回笼30%市场工作25%服务25%业务管理10%财务与分公司内部管理10%销售回款占有率、信息、促销执行、宣传网点管理、顾客满意度周转次数、库存水平、资产安全××股份公司（彩电）的考核体系资金回笼30%市场工作2138业绩评价指标选择的标准：①服从目标，易于理解②被评估对象可控③功能互补，不宜重叠④取数便利⑤数量适度（8个）业绩评价指标选择的标准：139着眼综合评价KPI着眼点非财务指标财务评价战略评价市场评价着眼综合评价KPI着眼点非财务财务评价战略评价市场评价140关注指标“质量”指标明晰定义明确计算简明结构恰当取数便利定量设计过程公开责任可控KPI体系关注指标“质量”指标明晰定义明确计算简明结构恰当取数141奠定薪酬计划基础KPI体系及其评价结果薪酬计划与实施奠定薪酬计划基础KPI体系及其评价结果薪酬计划与实施142HU理论（胡祖光）——利润管理基数的新方法（应用型委托代理理论）

问题的提出：委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）基数的讨价还价①上下搏弈过程漫长；②上下信息不对称；③老实人吃亏。HU理论（胡祖光）——问题的提出：143原理：设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求最大利益能够自动地提出一个与实际能力相符的目标利润，并主要根据代理人自报的目标来确定合同利润数（合同基数是委托人要求数与代理人自报数的加权平均。）方法（1）（完全由下级自报确定，上级不提出要求）①基数由下级自报；②合同基数是下级自报的80%；③超过合同基数的部分全部奖给下级；④到年底时，要对下级的年初自报数与年终实际完成数进行比较，若年初自报数小于年底实际完成数，要对下级年初少报的行为进行惩罚，惩罚比率为少报数的90%。原理：方法（1）（完全由下级自报确定，上级不提144表一（单位：万元）0807060507）净奖励=超额奖励4）+少报罚款（6）00-90-180-270（6）少报罚款=（5）×90%多报0-100-200-300（5）年初数与年终数差距=（1）－（3）080160240320（4）超合同利润数（奖给下级）=（