工程建设企业如何提升项目管理能力课件

工程建设企业如何提升项目管理能力2008.5.07北京工程建设企业如何提升项目管理能力2008.5.07北京原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目你如何定义项目的成功?实现了项目的预定目标:交付物、质量、时间、费用；完成了项目合同给定的范围；按计划进行了项目的控制；有效规避和处理了项目风险；按计划获得了预计的利润；妥善处理了各方的利益和矛盾；为市场创造了品牌；为公司集聚了知识、技术、人才。开头的话原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合你如何解释项目的失败？客户要求太高合同条件苛刻项目时间太紧合同费用太少当地政府太差劲项目资源获取太困难项目干预太多项目前期工作太差项目风险太大。。。。。。强调客观之声不绝于耳！开头的话你如何解释项目的失败？客户要求太高强调客观之声不绝于耳！开头你的责任在何处？合同评价了没有？范围明确了没有?风险识别了没有？策略研究了没有？资源组织了没有？程序制定了没有？规定统一了没有？工作分解了没有？计划编制了没有？控制落实了没有？报告及时了没有？沟通充分了没有？信息畅通了没有？变更清楚了没有？你对项目的理解是怎样的？开头的话你的责任在何处？合同评价了没有？工作分解了没有？你对项目的理Engineering&Design?BasicConceptionDesign&BasicEngineeringDesign?Front-EndEngineering&BasicEngineering?Whatisaroleoftheprojectengineer?有人讲工程师是“scientist

plus

artist你同意吗？为什么？“Stateoftheart”有人译成“最新技术”你同意吗？Value

engineering具体含义是什么？为什么要引入Value

Engineering

&

Ergonomics？工程中3D的引入会怎样影响设计和施工传统运作模式？新程序的引入对现存的专业分工有什么影响？工厂的Synergy

Analysis由哪个专业做？现存的专业分工造成的项目空间怎样填补？你能告诉我吗？开头的话Engineering&Design?你能告诉我吗讨论项目能力动向现状分析对标系统模型过程能力讨论项目能力动向现状动向现状作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学科发展的深入研究。在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。世界范围内项目管理动向项目管理将是“创新时代的关键”动向现状作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管使命价值观愿景方向目标策略/方法项目项目与企业发展战略企业为何存在企业行为指南企业想要成为什么企业想要办成什么事情如何去办战略目标必定通过项目实现有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”动向现状使命价值观愿景方向目标策略/方法项目项目与企业发展战略企业为对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决多项目、组合项目、复杂项目的问题，项目管理开始进行

☛

ProgramManagement ☛

PortfolioProjectsManagement ☛

ComplexityProjectManagement ☛

UncertaintyManagement的研究。PM”todoprojectsright”PPM”todorightprojects”NeededbeforeimplementingthePPMprocess!12ComplexUnclearUnclearClearClearHowtoImplementObjectivesWhatObjectivesAretobeAchievedWhatHowMatrix动向现状对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得项目现代化建设的推进速度相当快☛有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设☛有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的条件

►项目前期的工作软件（AspenPlus\PROII\ICARUS2000）

►工程设计的各种软件（Zyqad\SPP&ID\Intools\SPEL\SP3D)

►

材料管理软件（MARIAN）

►项目管理软件等已经应用到一定的程度（P3e/C）

►项目管理和工程数据库建设也在进行 ►ERP已在全系统推广应用，EPM也正在筹划国内工程建设同行的动向动向现状项目现代化建设的推进速度相当快国内工程建设同行的动向动向现状☛工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善☛工程、项目的过程技术应用能力（hardwarefacts）已达到一定水平☛EPC、PMC承包项目数量、规模急速上升；☛海外EPC\PMC\BOT\BOOT业务增长迅速☛项目管理专业培训工作投入和推进速度令人欣慰☛适合中国特式的项目管理模式的探索和创新成效显著动向现状☛工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善动向现状全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混乱级”和“标准级”之间。企业整体成熟度，部分达到“规范级”，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业整体真正进入“精益级”。现状的另一面对“项目”的理解处于“春秋战国”项目管理依然靠传统经验为主OPM3等级划分原理第一级：混乱级第二级：简单级第四级：精益级第五级：战略级第三级：规范级动向现状全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管

项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。 完备的项目管理体系——

☞对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义

☞对信息技术有适度而有效的应用，

☞项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，

☞足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。项目经验管理的症状之一

企业经营和项目执行分离，项目团队能力难以发挥。动向现状 项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。项目经验管理►项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则”疏殆►项目“人治”主导，随机性大于计划性►项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下►团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多►一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿项目经验管理的症状之二

项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大。动向现状►项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则”设备仪表土建管道公用工程工艺电气工厂系统总图公用工程管道仪表土建设备辅助单元电气项目主体过程运行停留在传统模式上

以设计为例:问题:各专业自己划圈规定工作范围和内容,圈与圈之间的空隙谁负责?项目所需的协同工作,如ConstructabilityHazop、Synergy、Valueengineering、Ergonomics、Riskanalysis等，哪个专业承担？项目经验管理的症状之三设备仪表土建管道公用工程工艺电气工厂系统总图公用工程管道仪表EPC总承包项目过程中E的特点设计的主导作用不能充分发挥！EPC总承包项目过程中E的特点设计的主导作用不能充分发挥！工程过程中的设计不能适应项目的需要设计是项目工程过程，工程设计是EPC总承包项目的一个环节，应服从项目的整体需要工程不仅是设计，设计不仅指传统的画图和计算专业自己认定的工作范围，在市场需求变化时应延伸和扩大专业之间的界面随着技术的发展在模糊，协同工作已经提到日程上来了工程技术的发展和设计技术本身的发展，使工程的实施研究可以前移，工程设计的深度在变化。三维的应用推动了传统工作模式的变化，设计的精度在提高。项目之间的资源具备了共享的条件，模块化的条件已经成熟。但我们还停留在过去的模式上工程过程中的设计不能适应项目的需要设计是项目工程过程，工程设

企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不大项目组织缺陷较大，新组织建立困难项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统项目执行好坏程度不一，起伏较大企业领导人常常充当消防队员经验管理状态下的企业项目管理动向现状企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不大经验管项目经验管理不能应对多变的市场，更不能保证企业的持续发展。企业项目管理处在经验管理状态的:☛资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存☛质量和安全风险一定比较大☛企业经营的起落随市场变化一定发生☛企业领导人忙于“近忧”无暇“远虑”☛企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动经验管理现状必须改变动向现状项目经验管理不能应对多变的市场，更不能保证企业的持续发展。企中国工程建设项目的环境发展进程中的特殊现象：☛国外工程公司的进入与国内行业垄断、地方保护并存☛业主需求受国际化影响与传统的、变化缓慢的价格体系并存☛国企高素质、有经验人才的流失和大量农民工的流入并存☛新技术涌现和传统设计、施工标准、方法并存在预测需求和适应市场变化方面，企业的项目能力缺陷充分地暴露了出来，我们的存在现状遇到了极大的挑战。项目环境的挑战矛盾需求存在动向现状中国工程建设项目的环境发展进程中的特殊现象：项目环境的挑战矛对项目管理的重要性认识不足缺乏高素质工程建设项目的管理人才与发达国家相比存在较大的差距法律、法规不健全，市场准入障碍多金融服务体系不健全，企业融资能力差缺乏国际竞争实力，国际承包市场的占有份额较小我国工程建设存在的主要问题动向现状对项目管理的重要性认识不足我国工程建设存在的主要问题动向现状项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。项目执行困难归罪于低价中标我们讲，一个价格明显不合理的项目，执行起来一定不会顺畅和自如的，无论对发包方还是对接包方。

动向现状项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。项目执☞外国工程公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？☞当你参与恶性竞争时，你是否也在造成低价中标的局面？☞你是否错误地判断了你的竞争对手，同时也给业主造成错觉？☞你是否自己也没信心，也看不起自己，认为只有低价才能获取项目？☞你为什么认定只有低价才能中标一条路呢？☞你为什么不想想试着走高端的服务之路呢？谁造成的局面动向现状☞外国工程公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？谁造成滞延滞延甲的价格乙的价格甲的活动乙的活动乙对甲的威胁甲对乙的威胁同同同同同同反反“恶性竞争”系统基模的结构1、状况描述：竞争的双方，只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。2、管理方针：寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。

动向现状滞延滞延甲的价格乙的价格甲的活动乙的活动乙对甲的威胁甲对乙的它会影响整个系统结构，成为项目执行困难的祸因。当你拼命靠低价项目的数量去填补营业额空缺时，你资源短缺的问题就不可避免了。当你寻求外部廉价资源来充数时，你的管理压力和项目运行效果的风险就不可避免了。不合理的低价合同常常把我们引向单纯压缩项目运行成本的歧路。企业全部项目的活动个别项目活动所得的资源甲项目的利润乙项目的利润甲项目的活动乙项目的活动资源的极限滞延同同同同同同同同同反共同悲剧的基模动向现状它会影响整个系统结构，成为项目执行困难的祸因。不合理的低价合市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青睐于有预测能力的人，所谓识时务者；不会眷顾没有能力墨守陈规的弱者。因此，任何抱怨对我们是无益的。当你能跳出事务堆，看清现象背后的系统结构时，你就有决心割断传统的情缘真正做到“有所为，有所不为”了，你就能找准看似死环的突破点了。“有所为，有所不为”动向现状市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青睐于有我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我们作了初步的假设和估算，竞争仅报价价差的损失起码占营业额度15%，如果不损失，按目前的利润率，利润就可以增加15%，运作成本可以增加14.1%。这样的话项目的执行就会宽松得多了。如何走出怪圈提升能力，走出低端动向现状我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层膜时，我们看到影响项目成败的根本原因还是企业的项目能力。而能力的具备和提高在于企业的文化、领导、创新能力和项目管理系统水平。系统建设不只简单的文本化的管理制度建立，而是企业组织结构的设计、人才的能力培养、项目管理IT系统的集成、工程、项目管理的技术创新和工具的开发、企业和项目文化建设等，涉及到项目的方方面面。系统思考，全面创新动向现状当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层膜时谁阻碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之中呢？是传统的“心智模式”桎梏！研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。打碎传统的“心智模式”桎梏动向现状谁阻碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之中

☛使其文化固化于斯 ☛使其能力凝聚于斯 ☛使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘

☻可以收放自如地迎送流水的兵

☻可以从容不迫地应对市场的变

☻可以得心应手地满足客户的需国外著名工程公司项目能力强在那里？其共同点——都具备完整实用的工程项目管理体系业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力分析对标 ☛使其文化固化于斯国外著名工程公司项目能力强在那里？其共同InthepastwewereflunkingPM

toooften.Thesameistruetoday…Whenwehaveafailure为什么他们要这样做101分析对标InthepastwewereflunkingPProjectManagement 21 22ProjectControls 7 7 Engineering 27 27Procurement 6 6Construction 16 16Others* 17 28 TOTALS 94 106*其它：质量、估算、环境安全和健康、业务开发、信息技术、法律、人力资源、工商管理和开车。确定的Identified公布的Published国际某公司的项目实施程序分析对标ProjectManagement 21 22*其它ProjectExecutionProceduresProjectDevelopmentInitiation&PlanningProjectExecutionClose-OutCorporateSupportBestPracticesCIIBestPracticesCIIProposedBestPracticesCompanyBestPracticesDesignatedSpecialistsFunctionalLeadsSMEsContinuousImprovementProcessFoundationPrinciplesServices&SupportingInfrastructureOperationsBusinessUnitProjectImplementationTrainingProject

Management

Training

(30hours)ProjectTeam(27Modules)DefenseEnergy&EnvironmentIndustrial/ProcessInfrastructureMiningPowerExecutive

Management

Training

(8hours)某国际公司工程项目实施之路分析对标ProjectExecutionProceduresProTop5CoursesmostimportantPre-ProjectPlanning– 1to1½daysTeamBuilding– 6hoursScope&ChangeControl– 2daysManagingProjectRisk– 1dayBusinessManagement&Finance– 1day项目管理培训课程27个模块200学时，最重要的课程5个模块60学时制度化过程注重培训分析对标Top5Coursesmostimportant项目ProjectManagerProcurementMgrEngineeringMgrQA/QCConstructionMgrSafetyMgrTurnoverMgrResidentEngineerSubcontractsMgrSafety项目组织结构完备ProcurementMgrAreaSuptsDisciplineSuptsBusinessMgrQA/QCMgrProjectControlsProjectControlsEstimatingStartupCorporateSafety•ProjectEngineer•ConstructionSupport•StartupSupport•DataBooks•DisciplineEngineers•Purchasing•Transport•Expediting•VendorCertification/Inspection•TurnoverPackages•Punchlist•Purchasing•Receiving•Control•PurchaseOrderCloseout•Construction•QA/QC•Documentation•CostAnalysis•Reporting•QuantityTrackingPerformanceMonitoringReports•CashFlowChangeMgt•StartupServices•OperationsManuals•OperatorTraining•Etc.•Training•Inspection分析对标ProjectManagerProcurementMgr重视项目前期计划(PPP)Pre-ProjectPlanning分析对标重视项目前期计划(PPP)Pre-ProjectPlann成功项目的特点

项目完成进行回顾的话，你所认识到的决定项目是否成功的关键是什么？????前期准备充分分析对标成功项目的特点 项目完成进行回顾的话，你所认识到的决定项目是PDRIComparisonofProjectsWithPDRI

AboveandBelow200Performance<200>200成本Cost-5%+14%19%进度Schedule-1%+12%13%变更ChangeOrders+2%+8%6%PDRIScoreGOOD分析对标PDRIComparisonofProjectsWi充分拓展策略性的咨讯过程提出风险确立项目实施计划可预测一致性的项目结果增加效益和客户满意度Whatarethekeywords?项目前期计划的定义分析对标充分拓展策略性的咨讯过程提出风险确立项目实施计划可预测一致性成本影响图RAPIDLY

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I

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High

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PERFORMFACILITY/PROCESSPLANNING影响INFLUENCE分析对标成本影响图RAPIDLYDECREASINGINFLUE项目前期计划和项目生命周期ProjectLifeCycleEffortPre-ProjectPlanningExecuteProjectOperateFacilityOperationsProcurementConstructDesignStart-upClose-out30-50yrs.分析对标项目前期计划和项目生命周期ProjectLifeCyclCER-ColdEyeReview（0，1，2，3）

CRTF-CostRedundancyTaskForceHAZOP-HazardsOperabilityStudy（0，1，2，3，4）

ConstructabilityStudy（0,1,2)Ergonomics(HumanFacts)ReviewALARP-AsLowAsreasonably&PracticableSynergyAnalysisIR-InternalReview(0,1,2,3)NPQC-NonProcessQualityControl工程增值活动纳入实施程序中分析对标工程增值活动纳入实施程序中分析对标

ALARP代表在时间、麻烦、困难上的一种水平或风险，再进一步降低可能就不合理、不合适的程度。关于ALARPALARPOptions方案RisktoStakeholders利益相关方的风险分析对标ALARP代表在时间、麻烦、困难上的一种水平或风险，再风险评价矩阵严重性后果增加的可能性人员财产环境信誉ABCDE工业界未闻工业界曾闻公司内发生过事故公司内一年发生几次在当地一年内发生几次0无健康影响/损伤无损无影响无影响1轻微健康影响/损伤轻微损坏轻微影响轻微影响2轻度健康影响/损伤轻度损坏轻度影响有限影响3重度健康影响/损伤区域性损坏区域性影响相当严重的影响4终生丧失能力或1至3人死亡严重损坏严重影响全国影响5众多死亡大面积严重损坏大面积严重影响国际影响持续改进管理考虑降低风险措施并证明ALARP风险无法承受-调查选择性方案分析对标风险评价矩阵后果增加的可能性ABCDE工业界未闻工业界曾闻公高风险中度改正需求重要风险需要改正有风险可能注意事故也许有风险可以接受风险太高无法继续运作50040030020010080604020108可能性发生频率可能的后果列线风险指数随时可能很可能发生可能但非正常可能性遥远可能但很少实际上不可能非常少（小于一年一次）少（一年几次）不定（一月一次）经常地（一周一次）频繁（每日都有）持续的许多设施毁坏>50，000，000若干设施毁坏>5，000，000设施毁坏>500，000严重损伤>50，000能力受损>5，000少量急救事故>500大灾灾难非常严重严重重大显见的风险指数分析列线图分析对标高风险中度重要风险有风险可能也许有风险风险太高5004003成本效益分析列线图5004003002008060408风险指数风险降低改正成本合理因子列线少量降低有效降低限值10%25%50%75%100%$150$500$1500$5000$15000$50000$150000$500000高风险中度改正需求重要风险需要改正有风险可能注意事故也许有风险可以接受风险太高无法继续运作如执行价值非常高合理价值不定分析对标成本效益分析列线图5004003002008060408风险14年前，建设工业成本效益圆桌会议推出可施工性分析作为一个过程以来，可施工性分析已经发展成建设工业中一项主要增值过程纳入了项目前期的主要过程活动。关于CONSTRUCTABILITY项目生命周期PROJECTLIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERINGCONSTRUCTABILITYPROCESS分析对标14年前，建设工业成本效益圆桌会议推出可施工性分析作为一个过Constructabilityismorethan

模型和预安装施工人员在设计阶段的图纸审查施工开始前派施工人员到项目施工人员进场后确定施工方法上述措施均是可施工性研究的内容之一，纳入了可施工性的程序。但是，可施工性研究的好处远不止这些。CONSTRUCTABILITY的价值分析对标ConstructabilityismorethanCONSTRUCTABILITY的价值在工程建设过程中一些传统活动的作用在认识上被颠覆了。“DrawingReview”ApproachisRarelyEfficient

既然如此，就应去掉这些无用的过程代之以新的过程和方法！可施工性分析就是将设计成品的审查过程前移至项目计划阶段，同时作为设计的输入。这一创新带来的价值：根据CII的研究：通过可施工性分析，业主平均可以降低成本4.3%，进度7.5%。因此根据各自在可施工性分析上的努力，可以得到相应的投资回报10~1%。分析对标CONSTRUCTABILITY的价值在工程建设过程中一些关于HAZOPPROCEDUREREQUIREMENTSSAFETYMANAGEMENTSYSTEMSINCIDENTREPORTINGANALYSIS&FOLLOW-UPSINSPECTORQUALIFICATIONSTRAININGREQUIRE-MENTSSAFETYAUDITSPLANTDOCUMENTATIONCRITICALINSTRUMENTSYSTEMCONTROLOVERSAFETYDEVICEBY-PASSINGRELIFEDEVICEPROGRAMWORKPERMITSYSTEMCONTROLOFCHANGESHIGH/LOWLEVELSHUT-DOWNINSPECTIONEMERGENCYPROCEDURESREPTUREDISCOPERATINGPROCEDURESMAINTENANCEPROCEDURETEMPERATUREINDICATORPRESSUREALARMSAFETYVALVEHAZARDCONTROLFLAMMABLECOMBUSTIBLEPRESSURELOSSOFPOWERWELDDEFECTSCORROSSIONOVERFLOWRUNAWAYREACTIONSHUT-INPUMPINCORRECTMATERIALOVER-PRESSUREHAZARDEVALUATION(WHATCANGOWRONG?)EXPLOSIVEOXIDIZERTOXICHAZARDIDENTIFICATION分析对标关于HAZOPPROCEDUREREQUIREMENTSHowisSafetyManaged?DESCRIBESYSTEMDESIGN&OPERATIONHAZARDEVALUATIONEXTERNALCRITERIAINTERNALCRITERIAPROBABILITYOFEVENT(S)HAZARDCONTROL(EQUIP.&PROCCESS)HAZARDIDENTIFICATIONSAFETYMANAGEMENTSYSTEMLEVELOFRISKOPERATESYSTEMMODIFYSYSTEMCONSEQUENCESOFEVENT(S)ACCEPTABLEOPERATIONRISKAPPRAISALRISKASSESSMENTACCEPTABLE?RISKANALYSISNOYESYES分析对标HowisSafetyManaged?DESCRIBSafetyManagementProcessExampleConsequencesofEventsDESCRIBESYSTEMDESIGN&OPERATIONHAZARDEVALUATIONEXTERNALCRITERIAINTERNALCRITERIAPROBABILITYOFEVENT(S)HAZARDCONTROL(EQUIP.&PROCCESS)HAZARDIDENTIFICATIONSAFETYMANAGEMENTSYSTEMLEVELOFRISKOPERATESYSTEMMODIFYSYSTEMCONSEQUENCESOFEVENT(S)ACCEPTABLEOPERATIONRISKAPPRAISALRISKASSESSMENTACCEPTABLE?RISKANALYSISNOYESYES+BANGX=$$$HazardIdentificationHazardEvaluationHazardControlProbabilityofEvent(s)ModifySystem?RiskAssessmentSafetyManagement分析对标SafetyManagementProcessExamDefineObjectivesandScopeSelecttheTeamPreparefortheReviewCarryOuttheReviewRecordtheResultsCommunicatetheResultsFollow-UponIssuesRaisedOrganizationalCommitmentPre-HazopReviewHazopReviewHazopReviewFollow-UpHazopProcess分析对标DefineObjectivesandScope关于Ergonomics(HUMANFACTOR)人的行为因素分析是一个系统工程，是将有关人、物（设施）和管理系统的知识科学应用并整合使之推进在工作场所相互作用提高工效、增进安全、降低误操作带来的潜在风险。换言之，它是一个人所使用的设备设计、设施和工作环境的系统化过程。文化和环境人管理系统设施HUMANFACTORSMODEL共享部分是界面需要HumanFactors的输入分析对标关于Ergonomics(HUMANFACTOR)人的行为评估阶段开发阶段设计阶段施工阶段任务1——设定目标，识别项目制约条件（操作、布置、经济等）任务2——分配项目团队和承包商的角色和责任任务3——制定HumanFactors和设计导则方面人员培训计划，任务4——提供HumanFactors预算和容许值任务5——明确HumanFactors

的需要和标准任务6——执行HumanFactors

检查期间优先安全和技术审查任务7——将HumanFactors整合进安全、可靠性和风险评估甚至包括HAZOPs和质量审查和评估之中任务8——联合HumanFactors专家进入计划好的审查和审计

（如：操作、安全、技术）任务9——为设备供应商和施工承包商准备好HumanFactors说明任务10——设备制造期间执行HumanFactors审计任务11——现场施工期间保证对管道、仪表和电气系统走向评估的HumanFactors程序就位任务12——施工期间执行HumanFactors审查（布置、通道、照 明、HVAC、危险物等）分析对标评估阶段开发阶段设计阶段施工阶段任务1——设定目标，识别项目更加注重SOFTWAREFACTORS注重项目文化的建设注重项目团队的建设注重项目的创造系统建立注重项目沟通管理和信息平台的建设分析对标更加注重SOFTWAREFACTORS注重项目文化的建设分

认识统一责任心成就感个体成长归属感提升地位表扬奖金项目的队伍建设和激励形成期–

风暴期–

正常期–

创造期

力求快速渡过关注分析对标项目的队伍建设和激励形强调工程项目过程活动的创新三维设计引发的工程过程变革设、校、审传统过程质量控制活动被30%、60%、90%综合审查所代替传统专业划分即将被新的空间布置专业和系统专业所取代传统标准体系即将被新的更为统一的标准所取代传统制造和施工程序即将被新的模块化制造和施工所取代分析对标强调工程项目过程活动的创新三维设计引发的工程过程变革分析对标企业项目管理系统建设系统模型企业项目管理系统建设系统模型工程建设项目生命周期过程活动全景STAGE1STAGE2STAGE3STAGE4GATE1GATE2(Optional)VENTUREBASISlBusinessStrategylVenturePhilosophylVentureBasisDocumentsPROJECTPLAN/RESOURCINGlPlanNextStagelProjectPlanlRoadMaplVentureResourcinglContractingBUSINESSALTERNATIVESASSESSMENT/SELECTIONlIdentifyLeadOptionslIdentify/EvaluateAlternativeslSelectPreferredAlternativeDEFINITION/OPTIMIZATION/EXECUTION/STARTUPlTechnologySelectionlValueImprovingPracticeslConstructabilitylScopingStudylScreeningStudy/lDesignBasislFrontEndEngineeringlDetailedEngineeringFacilitiesBasislEarlyProcurementlProcurementlConstructionlTurnoverlPermittinglCommissioning&StartuplFinalDocumentationlFinalReportSHE*REVIEWSlInherentSHE*ReviewlPre-HAZOPReviewlHAZOPReviewlMgt.ofChangePostHAZOPlPreStartupSafetyReviewQAPROCESSESlTechnicalQualityAssurancelColdEyesReview0lColdEyesReview1lColdEyesReview2lColdEyesReview3lFEL*AssessmentECONOMICS/FUNDING/APPROVALSlUnclass.Estim./Sched.lClassVEstimate/Sched.lClassIII/IVEstim./Sched.lClassIIEstimate/Sched.lChangeTracking&Management(FEL)lChangeControlPostA/RlBusinessCaselAdvanceFundinglAppropriationRequestlCost&ScheduleControllFinancialCloseoutLEARNINGS/IMPROVEMENTlAccess/DisseminateLearningslFac.Perform.Assess.lDevelopment&ExecutionAssessmentlInvestmentReappraisal*FEL=FrontEndLoading,SHE=Safety,Health,Environmentaldesignatesdeliverabletobereviewedatnextstage,&updatedasrequiredCommissionandStartUpFacilitiesSTAGE5EvaluateAlternativesPostStartupandOperationsBusinessPlanningExecuteProjectEstablishDesignandExecutionBasesEstablishSpecsandRequirementsStartupCommissioning/OperationsBusinessPlanningProjectDevelopmentScreeningDefinitivePlanningFrontEndEngineeringProjectExecutionDetailedEngineering,Procurement&ConstructionGATE4GATE3系统模型工STAGE1STAGE2STAGE3STAGE4G专营（或主营）工程项目。FMEPCT全功能。组织机构和专业设置适应FMEPCT全功能的需要。拥有与FMEPCT全功能相适应的专业人才。拥有完善的项目管理体系。具有与工程公司业务规模相应的融资能力。什么是工程公司一个成熟的功能完备的工程公司--系统模型专营（或主营）工程项目。什么是工程公司一个成熟的功能完备的工工程项目综合服务内容提供咨询、融资、设计、施工、管理等全方位、全过程服务工程设计

项目管理

施工开车操作维修

停车工艺咨询项目开发和融资

试车维修系统模型工程项目综合服务内容提供咨询、融资、设计、施工、管理等全方位PROJECTLISTPROPOSALEIA&SSHEVALUATIONSITESELECTIONFEASIBILITYSTUDYBASICENGINEERINGFRONT-ENDENGINEERINGPRELIMINARYDESIGNPROJECTMANAGEMENTCONTRACTORFINANCINGBOTBOOTORBLTEPCOREPCMCONSTRUCTIONSUPERVISIONPROCUREMENTSERVICESTARTUPSERVICETECHNICALSERVICE&CONSULTINGPROJECTENDNESSEVALUATION工程公司对建设项目全过程能提供的服务项目生命周期PROJECTLIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPCONTRACTORCOMEINTOFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERING系统模型PROJECTLISTPROPOSALBOTBOOTBYCLIENT

OperatorAssignment

StartOperation

Master

Planning

Approval

Budget

Approval

Specification

ApprovalDrawing,

Calculation

Approval

AttendingProgress

MeetingInspection

AttendingProgress

MeetingInspection

ProcedureApproval

BasicConceptMarketResearchetc.OPTION(ifRequiredbyClient)FINANCEARRANGEMENTInvestorResearchOfficialDevelopmentAssistanceExportCreditAgencyOtherFundsResearch&DevelopmentforAppliedMechanics,PollutionControlTechnology,etc.

Basic,

Operation,

Logistics

ConceptMarket

ResearchFuture

ProgramFeasibility

Studyetc.

Site,CapacityDeterminationBasicDataMaster

ScheduleManning

ScheduleBudget

EstimationOtherClient’s

Requirementetc.

BasicDesignReviewof

Equip.Reviewof

Material,Heat

&Other

BalanceConstruction

Cost

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Allocationetc.

Basic

Design

ScheduleSpecification

for

subcontractingQuotationEvaluationof

Sub-ContractorDetailDesignetc.

Procurement

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ScheduleVendor

SelectionPurchase

OrderMachine/Equip.

FabricationInspectionetc.

Construction

DetailScheduleTemporaryWorkNotificationto

AuthoritiesSelectionof

SubcontractorSubcontractingConstructionunderQuality,Safety,Cost,ScheduleControlInspectionPreparationforCommissioningetc.

Power-InMachine

&Equip.Start-UpPipe

Flushingetc.

Trainingof

Owner’s

OperatorProjectConceptMasterPlanningBasicDesignDetailDesignProcurementConstruction

CommissioningTrainingOperationMaintenanceBYCONTRACTOR工程项目活动内容系统模型BYCLIENTOperatorAssignmen什么是工程总承包项目生命周期PROJECTLIFEDEFINITIONEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPCONTRACTORCOMEINTOFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERING立项可研、方案基础设计详细设计、采购、施工开车后评估业主项目管理工程总承包（1）工程总承包（2）工程总承包（3）工程总承包（4）EPCLUMPSUMFEEPPLUSEPCLUMPSUMFS+FEEP+EPCLUMPSUMEPCTURNKEYDEVELOPMENT系统模型什么是工程总承包项目生命周期PROJECTLIFED工程项目过程创造项目产品的过程项目管理过程工程项目的过程分为两类:Products-OrientedProcessesProjectManagementProcesses系统模型工程项目过程创造项目产品的过程工程项目的过程分为两类:Pro工程项目中的工程（设计）、采购、施工，即（EPC)是创造项目产品的过程。而对EPC过程的策划、实施、控制，即PEC（PlanningExecutionControlling)过程是项目的管理过程。两者是相互依存，前者为项目的基础，是后者的对象，后者为前者而存在。工程项目过程系统模型工程项目中的工程（设计）、采购、施工，即（EPC)是创造项创造项目产品的过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料、制造）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）策划过程P（Planning)启动过程（招标、委托）实施过程E(Execution)控制过程C(Controlling)收尾过程（检验、接受）工程项目过程系统模型创造项目产品的过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过授标签约勘察设计验收售后服务招标投标考核试车施工采购竣工时间（进度）费用财务客户关系合同风险安全、环境资源（人/物）质量文件（信息）工作流信息流物资流)(资金流两大过程的相互关系系统模型授标签约勘察设计验收售后服务招标投标考核试车施工采购竣工时间焦点——心智模式目标出发----牢记在心锁定目标----牢记在心 BeginWiththeEndinMindFocusWiththeEndinMind

项目系统建设系统模型焦点——心智模式目标出发----牢记在心项目系统建设系统模型解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题解决干什么和如何干的问题解决干成什么样的问题人治+法治VS

法治+人治项目组织如何在一起工作系统模型解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题人治+法治VS法规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事：

组织结构过程章法—程序（流程）活动规则—规定（说明）规章制度的概念如何规范组织的行为？系统system系统模型规者，规则、准则、标准；三件事： 规章制度的概念如何组织约束中的度Must&Shall系统模型组织约束中的度Must&Shall系统模型系统思考，统一策划以项目运作有利于执行和改进

最易理解和掌握 最易操作和评估 最易改进系统建设的几项原则系统模型系统思考，统一策划系统建设的几项原则系统模型企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织协调统一文件化规章制度的结构设计系统结构设计系统模型企业组织结构的设计系统结构设计系统模型项目组织结构设计经理工艺管道设备仪表电气土建HVAC其他

项目经理项目控制经理计划工程师费用估算师费控工程师

项目质量经理项目质量工程师

采购经理采买催交检验运输/清关综合

施工经理/开车经理质量监理施工管理计划控制费用控制材料管理安全管理开车服务行政经理财务后勤服务

安全经理安全工程师公司主管经理项目专家系统项目工程师IT工程师

系统模型项目组织结构项目经理施工经理/开车经理安全经理公司主管经理项项目管理体系ISO10006公司管理标准公司技术标准工作手册环境管理体系ISO14000质量管理体系ISO9000职业健康安全管理体系OHSAS18000一般认为一个工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面组成。工程公司管理体系项目管理体系系统模型项目管理体系公司管理标准环境管质量管理体系职业一般认为一个工项目信息管理

财务资源管理合同风险管理客户关系管理项目管理规范与程序工程项目管理

公司发展项目管理公司日常运作项目管理企业项目管理体系安全环境质量企业项目管理体系结构技术知识管理战略目标管理人力资源管理质量质量质量质量质量质量质量质量引入四合一概念以项目为中心系统模型财务合同风险客户关系项目管理工程项目管理企业项目安全环境质量组织和职责程序文件工作说明基础储备工作手册组织——满足项目服务范围和工程产品功能需要的组织结构。定义过程——过程中各项活动的顺序、界面、输入、输出的关系、过程或活动的主要责任部门或个人定义活动——对组成过程的主要工作活动或专项类别活动规定支持项目运行的数据库

包括：手册实际就是岗位职责、程序（流程）、说明（规定）和基础储备（技术数据、标准、工具方法等）的集合职责——1）创造项目产品过程的程序文件（流程）。2）项目管理过程的程序文件（流程）。包括：

标准1）部门

职责

定额2）岗位

程序

格式3）团队

输入模板

输出案例

方法经验

技术要求工程公司项目管理体系结构系统模型组织和职责程序文件工作说明基础储备工作手册组织——定义过程—数据库经验、定额、工作包、标准、各种模块、WBS、PMIS说明（规定）解决原则、责任、方法、技术、范围问题程序（流程）解决途径、顺序、界面问题标准解决数据、格式、工具、的使用和内容深度问题工程公司项目管理系统文件结构专业项目管理手册企业项目管理手册系统模型说明（规定）程序（流程）标准工程公司项目管理系统文件结构专企项目管理集成系统智能数据仓库为核心协同平台项目初始化

资源计划

项目执行控制

项目费用统计企业多项目分析团队协作形成企业经验知识库报表向导查看下载CHECK-OUT版本控制文档审批文档历史审校项目文档管理ProjectManagerProgressReporterMethodologyManagerPrimavision项目立项预算批准合同评审图纸审定、设计变更、图纸修订文件审批合同变更，企业流程管理项目进度系统模型项目管理集成系统智能数据仓库为核心协同平台项目初始化工程设计集成系统ZyqadAspenPlusPROIIICARUS2000设计费用估算工艺控制图设备数据表设备列表物料能源平衡工艺流程图IntoolsSPP&IDP&ID管线表仪表索引仪表数据表配线图回路图仪表规格书仪表尺寸数据表SPEL电器索引电机/变压器/单线图负荷清单报告SP3DPDS3DSupportModelerSmartSketchPlotPlanLayoutP&IDPDFSPReviewPrimaveraP3e/COthoGenPSLRouterAutoRouterSpoolGenMTOData3DReviewand3DLayoutEq,Nz,L,…DataMARIANISketchISOGENSPF/TEFServiesIntergrationandWorkProcessManagement

SpecialServiceToolsDocumentManagementEngineeringDataRepository/3DBS,DOCDBS,MTODBsMatiralManagementMTOISO图建造图预制图MTO平面布置图系统模型工程设计集成系统ZyqadAspenPlusPROII工程材料采购和管理系统MARIAN定义材料在设计过程中量化材料按需求购买材料控制和管理材料系统模型工程材料采购和管理系统MARIAN定义材料在设计过程中量化材工程材料采购和管理系统MARIAN系统模型工程材料采购和管理系统MARIAN系统模型FRONTEND

ENGINEERINGENGINEERING

DATABASEINTEGRATED3D

PLANTDESIGN

PROJECT

MANAGEMENT

SYSTEMMATERIAL

MANAGEMENTCONSTRUCTION

MANAGEMENTPROJECT

DOCUMENT

MANAGEMENTASPEN-Plus,PROII,PDS,PDMS,P&ID,MARIANIntoolsPrimavera3EC,Project2000MARIANSPOOLGENQC-Info.PROCUPEMENTCONSTRUCTIONPDS,PDMS,AUTPLANT3D,ISOGEN,MARIANIDDB,PDDB,MDDB,

EDDB,LLDBI-DOC、EDMSENGINEERING项目实施综合系统系统模型FRONTEND

ENGINEERINGENGINEERProcess:

制度化文件的建设 规章制度的培训 制度的推行和执行力评估 制度与企业文化制度化问题ToInstitutionalizeApproachtoProjectsThroughTraining系统模型Process:制度化问题ToInstitutionali

项目形成能力项目获得能力项目管理能力企业应具备的项目能力从项目的构想到最终完成的过程来划分过程能力项目形成能力企业应具备的项目能力从项目的构想到最终完成的过项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力？

项目创意不错，最终夭折，原因何在？你不干也会有人去干，不如我去干。与其抱怨，不如主动为客户献计献策。有时自己也是项目业主项目能否成立取决于项目前期的策划和工作结果，对于工程企业，是能力的体现。现象认知

行动项目形成期，在客户办公室，做项目工程师，已经在国外很普遍。过程能力项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力？项目创意不据查，早在2002年度国际市场一万多亿美元承包额中就有约是带资承包、约是项目融资承包项目，而当时我国对外承包额中只有约是带资承包。投、融资带动的工程承包、BOT、BOOT、BLT等在国际工程建设项目中现已成趋势。60%30%10%过程能力据查，早在2002年度国际市场一万多亿美元承包额中就有约BRING

VALUE

TOCLIENTFOREVER市场预测能力投融资能力技术咨询和技术方案的选择评价能力项目策划和资源整合的能力公共关系的处理能力项目利益展示能力项目前期的工作能力项目形成能力过程能力BRINGVALUE市场预测能力项目前期的工作能力项目形经营模式从项目被动策划转到主动进行重要市场的分析策划、客户潜在需求的策划，甚至区域规划和产品策划上来。

项目形成能力水平亟待提高有的工程公司在技术咨询和技术方案评价公共关系处理方面能力比较强，但普遍对市场预测、投融资、项目策划和资源整合及项目利益展示方面经验不足。过程能力经营模式从项目被动策划转到主动进行重要市场的分析策划、客户潜文化人才技术项目获得能力

项目信息处理能力项目决策能力项目报价能力公司品牌公共关系公司技术储备公司人才结构和人员素质公司管理体系能力招投标是无奈之举，国外已在寻求联盟方式，避免这一并不理想的过程过程能力文化人才技术项目获得能力项目信息处理能力能力招投标是无奈之垄断、公关还是报价水平和质量

靠垄断获取项目是目前存在的的现象靠公关获取项目也是目前国内惯用的方法之一如果不是建立在高水平、高质量的报价基础上，人人都处在风险上提高报价水平和质量是真正的为客户着想，也是获取项目的关键报价四要素中千万别忽略了

Exceptions&Alternatives过程能力垄断、公关还是报价水平和质量靠垄断获取项目是目前存在的的某集团去年前三季度新签合同2930个。但是，投标中标率是多少？虚功消耗是多少？这些项目对于集团层面讲是获得了项目，但对于参加投标的所属企业来讲，可能失败的更多，初步估算平均中标率不会超过20%。一个简单的算法：2930/0.2=14650；每个项目报价成本平均算10万，每年的虚功消耗就是11.72亿，接近某集团全年营业额的10%。因此，提高项目获得能力，依然是应该十分关注的课题。投标中标率是多少？项目获得能力过程能力某集团去年前三季度新签合同2930个。投标中标率是多少？项目报价人员金字塔技术人员Whyus?Whynotthem?技术完整性实施总结方案描述详细描述产品、价格、项目工厂等信息的重要性ImportanceofInformation信息的数量AmountofInformationSowhat?Howso?Howso?TheLore®“ProposingtoWin”Process问题人员考虑问题商业目的高级决策者功能与代价中级经理过程能力报价人员金字塔技术人员Whyus?技术完整性实施总结方案描目的顾客在投资中能得到什么问题特点你能提供什么利益证据把目标、利益和证据联系起来TheLore®“ProposingtoWin”Process为达到目的顾客选择供应商的考虑用事实证明我们所说是真的我们怎样给客户带来利益Process过程能力目的顾客在投资中问题特点你能提供什么利益证据把目标、利益大型报价的十大关注点100%满足客户要求响应要求容易评估证明制胜策略结合特点和利益展示给顾客用事实证实主要的主张使各类听众易懂关注顾客关心的问题诚实坦率生意不成情谊在BasedontheLore®“ProposingtoWin”Process诚信 重实