项目时间管理课件

3项目时间管理3.1项目时间管理概述3.2项目活动定义3.3项目活动排序3.4项目活动持续时间估算3.5项目工期计划制定3.6项目工期计划的控制3项目时间管理3.1项目时间管理概述13.1项目时间管理概述

项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。3.1项目时间管理概述项目时间管23.2项目活动定义(1)项目活动定义的概念依据

项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：项目工作分解结构已确认的项目范围历史信息项目的约束条件项目的假设前提条件3.2项目活动定义(1)项目活动定义的概念依据3(2)项目活动定义的方法头脑风暴法项目活动分解法项目活动分解平台法（原型法）(2)项目活动定义的方法4BrainStorming头脑风暴法BrainStorming5头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法8-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法8-12产6头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法7用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远8BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价BrainStorming的流程确认要讨准备组织宣布B9从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题指定一人在10头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法1.11场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）12人员的组成8－12人有主持人有记录员人员的组成8－12人13主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者有引导能力主持人的要求对主题有深刻的理解14技巧引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间技巧引导技巧15不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论16妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们17异想天开！——说出能想到的任何主意规则二异想天开！——说出能想到的任何主意规则二18规则三越多越好！——重数量而非质量规则三越多越好！——重数量而非质量19见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则20BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性BrainStorming之后合并问题的同类项21案例：司马光救小朋友假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养成宰相。为了培养司马光处理危机的能力，项目WBS中有一个工作包“司马光救小朋友”。该工作包设计的情形如下：某天，司马光跟小伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸，有个小孩爬到缸沿上玩，一不小心，掉到缸里。缸大水深，眼看那孩子快要没顶了。问题：请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪些活动。

侵权不究模仿自负案例：司马光救小朋友假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养22(3)项目活动定义的结果项目活动清单活动属性里程碑清单更新后的项目工作分解结构(3)项目活动定义的结果23表3-1项目活动清单和属性活动清单和属性表3-1项目活动清单和属性活动清单和属性24表3-2里程碑清单示例表3-2里程碑清单示例253.3项目活动排序(1)项目活动排序的概念项目活动排序是根据项目活动目录中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。

3.3项目活动排序(1)项目活动排序的概念26假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶，看报纸。你需要做的事情如下：洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报纸，喝茶。如何安排各项工作？假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶，看报纸。你需要做的27烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶丙方案：甲方案：烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶接着看报纸喝茶乙方案：看报纸烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶丙方案：甲方案：烧开水洗茶壶28(2)项目活动排序的依据项目活动清单和属性项目产出物的说明与描述项目活动之间的必然依存关系项目活动之间的人为依存关系项目活动的外部依存关系项目活动的约束条件项目活动的假设前提条件(2)项目活动排序的依据29(3)项目活动排序的方法基本术语：活动：指一项需要消耗时间、人力、物力的活动过程。事件：表示某项活动的开始或结束。路线：由总开工节点开始，沿箭线方向，通过一系列活动和事件到达终点所形成的一条通路。关键路径：完工时间最长的路径称为关键路径。关键活动：关键路径上的活动称为关键活动。(3)项目活动排序的方法30(3)项目活动排序的方法顺序图法

顺序图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）也叫节点网络图法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序的安排方法。组成要素：活动、事件和路线。(3)项目活动排序的方法31单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：AB(a)结束－开始关系AB(b)开始－开始关系AB(c)结束－结束关系AB(d)开始－结束关系图3-2四种类型的逻辑关系单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：AB32第3章项目时间管理课件33单代号网络图的绘制规则：在单代号网络图中，常常引入两个持续时间为零的虚活动，作为网络的起始节点和终止节点。网络图中不允许有循环回路。除了起始节点和终止节点外，不允许有中断节点。同一张网络图中不允许有编号相同的节点。图3-4用顺序图法绘制的项目网络图单代号网络图的绘制规则：图3-4用顺序图法绘制的项目网络34ABC网络图的错误举例错误一：有回路ACBD开始结束错误二：除了“开始”与“结束”外，有中断节点ABC网络图的错误举例错误一：有回路ACBD开始结束错误二：35例3-1某项目资料如表3-3，请绘出单代号网络图，并确定关键路线。例3-1某项目资料如表3-3，请绘出单代号网络图，并确定36解：根据表3-3的资料，画出单代号网络图，如图3-5所示。a260b345c410d520g830k1025l1135f718e640h915开始10结束120图3-5某项目网络计划图解：根据表3-3的资料，画出单代号网络图，如图3-5所示。37第3章项目时间管理课件38(3)项目活动排序的方法箭线图法箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。组成要素：活动、事件和路线。12用户需求调查3信息系统分析图3-6箭线图法中的“活动”与“事件”的示意图(3)项目活动排序的方法12用户需求调查3信息系统分析图339双代号网络图的绘制规则：网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完成节点。网络图中不允许有循环回路。任意两个节点间最多只能有一条箭线。箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其它箭线。在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点。双代号网络图的绘制规则：40234bcd工序代号紧后工序ab，cbdcdd/1a245bd1a3c错误网络图正确网络图234bcd工序代号紧后工序ab，cbdcdd/1a245b41234bc1a错误之循环回路错误之从一条箭线中间引出其它箭线234bd1acd234bc1a错误之循环回路错误之从一条箭线中间引出其它箭线42357cf1a错误网络图24b68egd正确网络图246cf1a3b5egd在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点357cf1a错误网络图24b68egd正确网络图246cf43123456图3-7a用箭线图法绘制的项目网络图abcdef怎么又有虚活动？123456图3-7a用箭线图法绘制的项目网络图abcd4412456图3-7b用箭线图法绘制的项目网络图abcdef图3-7a和图3-7b有什么不同？12456图3-7b用箭线图法绘制的项目网络图abcde45图3-8带时间坐标的项目网络图图3-8带时间坐标的项目网络图46例3-2对例3-3中的资料，绘出双代号网络图。工序代号所需时间紧后工序a60b,c,d,eb45lc10fd20g,he40hf18lg30kh15lk25ll35/例3-2对例3-3中的资料，绘出双代号网络图。工序代号所47解：根据表中数据，画出双代号网络图，如图3-9所示。图3-9某项目双代号网络图12a3c4d5e6g7kfbh8l解：根据表中数据，画出双代号网络图，如图3-9所示。图3-9483.4项目活动持续时间估算(1)项目活动持续时间估算的概念项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。(2)项目活动持续时间估算的主要依据项目活动清单；项目的约束和假设条件；项目资源的数量要求；项目资源的质量要求；项目产品的质量要求；项目工期的限制条件；历史信息。3.4项目活动持续时间估算(1)项目活动持续时间估算的概念49(3)项目活动持续时间估算方法

单一时间估计法对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大的作业时间为准。这种方法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。(3)项目活动持续时间估算方法50单一时间估计法通常参考以下信息：同类或类似项目的有关经验数据；有关定额资料有关承包和分包合同规定的时间；对于极少数应用新技术、新工艺的工序，在既无经验可循又无定额可查时，由监理、设计、施工人员研究协商确定。每日完成量=定额工作量×每天投入工时工序时间＝工序的实物工程量/每日完成量单一时间估计法通常参考以下信息：有关承包和分包合同规定的时间51三点时间估计法工序期望完成时间：方差：最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间；最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间；最悲观估计时间tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。三点时间估计法工序期望完成时间：方差：最乐观估计时间to:在52活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适宜性应该审查，估计的依据应形成文件并可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划应特别注意为列出的质量管理分配足够的时间当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作活动历时时间估算的要点活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值53(4)网络图时间参数的计算1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动的最早开始时间：它的所有紧前活动全部完成的时刻。记为ES(i)。活动的最早结束时间：是在保证该活动的所有紧前活动全部完成的前提下，该活动可能最早完成时间。记为EF(i)。(4)网络图时间参数的计算1）活动最早开始时间和最早结束时541）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动最早开始时间为：起始节点：ES(1)=0后续节点j的最早开始时间：式中：i——活动j的紧前活动；EF(i)——活动i的最早结束时间。活动最早结束时间为：式中：t(j)——活动i的持续时间。(4)网络图时间参数的计算式中：i——活动j的紧前活动；EF(i)——活动i的最早结束55(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。活动的最迟结束时间：是指在保证项目总工期的前提下，该活动最迟完成的时间。记为LF(i)。(4)网络图时间参数的计算56活动最迟结束时间为：终止节点：LF(n)=EF(n)或，T（项目工期）前面各节点i的最迟结束时间式中：j——活动i的紧后活动；LS(j)——活动j的最迟开始时间。活动最迟开始时间为：(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算活动最迟结束时间为：式中：j——活动i的紧后活动；LS(j)57(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算总时差：在保证总工期的前提下，该活动可以利用的最大机动时间，或者说该工序可能允许的最大时间延误。记为TF(i)。单时差：在不影响其紧后活动的前提下，该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间。记为FF(i)。(4)网络图时间参数的计算58(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算活动总时差：活动单时差：或或(4)网络图时间参数的计算活动单时差：或或593.5项目工期计划制定(1)项目工期计划制定的概念项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。

(2)项目工期计划制定的依据项目网络图项目活动工期估算文件项目资源需求与共享说明项目作业制度安排项目作业的各种约束条件项目活动的提前或滞后要求3.5项目工期计划制定(1)项目工期计划制定的概念(2)60运用科学的项目进度计划编制方法。大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制。进度计划应与费用、质量等目标相协调。应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。(3)制定项目工期计划的要求运用科学的项目进度计划编制方法。(3)制定项目工期计划的要61注意几个问题树立正确观念压力不一定能够加快速度人多不一定能加快速度注意几个问题树立正确观念62树立正确观念项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资源削减功能，匹配可用资源项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资源增加资源，匹配功能要求系统功能和资源适配图树立正确观念项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资63压力不一定能够加快速度速度我们的意愿压力理论曲线实际曲线压力不一定能够加快速度速度我们的意愿压力理论曲线实际曲线64人多不一定能加快速度人多不一定能加快速度65(4)制定项目工期计划的方法甘特图（GantChart，GC）(4)制定项目工期计划的方法66关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)

关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。关键路径法(CriticalPathMethod,CPM67关键路径法计算时间参数确定关键路径运用“时差最小值”来确定项目的关键路径运用“活动时间相加得到的最长路径”来确定关键路径关键路径法计算时间参数运用“时差最小值”来确定项目的关键路径68计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动逻辑关系和项目活动持续时间的加权估计，即项目活动持续时间的数学期望计算项目时间。从表面上看，CPM侧重活动，而PERT侧重事件。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，即概率，而CPM则不能。计划评审技术(ProgramEvaluationand69活动时间估计PERT把项目活动持续时间看成是服从某种概率分布的独立随机变量。第i项活动的持续时间数学期望用ti表示，持续时间方差用表示，则：方差越大，即活动的悲观和乐观估计时间之间的差越大，表明项目班子对该活动真正需要的时间的把握越小，应当采取措施。活动时间估计方差越大，即活动的悲观和乐观估计时间70关键路径除了把项目持续活动时间看成随机变量之外，PERT同CPM基本相同。PERT认为，项目完成时间是服从正态分布的随机变量，其数学期望和方差分别等于关键路线上各活动持续时间数学期望和方差之和。项目完成时间概率求得项目完成时间的数学期望T和方差之后，就可以计算出在某时间内完成的概率。关键路径项目完成时间概率71图示评审技术(GraphicalEvaluationandReviewTechnique,GERT)图示评审技术也称随机网络技术，它允许出现循环、分支以及多个项目结果。有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，有的活动可能只实施一次。它的优点在于试图将风险与历时估计联系起来。缺点在于由于它需要多个历时估计值，工作量较大。图示评审技术(GraphicalEvaluationan72第3章项目时间管理课件73(5)项目工期计划制定工作的结果项目工期计划书

(5)项目工期计划制定工作的结果74(5)项目工期计划制定工作的结果

项目工期计划书项目工期计划书的支持细节项目工期管理的计划安排更新后的项目资源需求(5)项目工期计划制定工作的结果项目工期计划书75(6)项目进度计划的优化

初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期(例如合同工期)一致，这就需要对网络计划进行调整，以使计算工期与要求工期一致，这个调整的过程就称为工期优化，即项目进度计划优化。压缩关键路径策略先早后晚先长后短先易后难先低后高先内后外(6)项目进度计划的优化压缩关键路径策略761)在不增加资源的前提下压缩工期

途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源分配，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。1)在不增加资源的前提下压缩工期772)压缩关键活动确定初始网络计划的计算工期；将计算工期与指令工期进行比较，求得需要缩短的时间；压缩关键线路重新计算，得到新的计算工期。2)压缩关键活动783)工期—费用优化法

基本原理：要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。为了减少因压缩工期而增加的费用，必须按费用变化率由小到大进行压缩。3)工期—费用优化法79第3章项目时间管理课件803.6项目工期计划的控制(1)项目工期计划控制的概念

项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。包括：对项目工期计划影响因素的控制(事前控制)、对项目工期计划完成情况的绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施。3.6项目工期计划的控制(1)项目工期计划控制的概念81(2)项目工期计划控制的依据项目工期计划文件项目工期计划实施情况报告项目工期变更的请求项目工期管理的计划安排(2)项目工期计划控制的依据项目工期计划文件82(3)项目工期计划控制的方法项目工期计划变更的控制方法项目工期计划实施情况的度量方法追加计划法项目工期管理软件偏差分析法(3)项目工期计划控制的方法83列表比较法横道图比较法前锋线比较法S曲线比较法在进度控制中，常用的项目进度比较分析方法列表比较法在进度控制中，常用的项目进度比较分析方法84列表比较法列表比较法85横道图比较法横道图比较法86前锋线比较法

图：某网络计划前锋线比较图图3-11某项目前锋线比较图检查点前锋线比较法图3-11某项目前锋线比较图检查点87S曲线比较法图3-12某项目S曲线图S曲线比较法图3-12某项目S曲线图88(4)项目工期计划控制工作的结果更新后的项目工期计划项目工期计划控制中所采取的纠偏措施可供吸取的经验教训项目工期计划实施情况的改进(4)项目工期计划控制工作的结果89课外作业请对第1章课外作业中的项目，运用本章所讲授的进度计划有关方法，编制一份进度计划。课外作业请对第1章课外作业中的项目，运用本章所讲授的进度计划903项目时间管理3.1项目时间管理概述3.2项目活动定义3.3项目活动排序3.4项目活动持续时间估算3.5项目工期计划制定3.6项目工期计划的控制3项目时间管理3.1项目时间管理概述913.1项目时间管理概述

项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。3.1项目时间管理概述项目时间管923.2项目活动定义(1)项目活动定义的概念依据

项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：项目工作分解结构已确认的项目范围历史信息项目的约束条件项目的假设前提条件3.2项目活动定义(1)项目活动定义的概念依据93(2)项目活动定义的方法头脑风暴法项目活动分解法项目活动分解平台法（原型法）(2)项目活动定义的方法94BrainStorming头脑风暴法BrainStorming95头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法8-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法8-12产96头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法97用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远98BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价BrainStorming的流程确认要讨准备组织宣布B99从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题指定一人在100头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法1.101场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）102人员的组成8－12人有主持人有记录员人员的组成8－12人103主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者有引导能力主持人的要求对主题有深刻的理解104技巧引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间技巧引导技巧105不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论106妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们107异想天开！——说出能想到的任何主意规则二异想天开！——说出能想到的任何主意规则二108规则三越多越好！——重数量而非质量规则三越多越好！——重数量而非质量109见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则110BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性BrainStorming之后合并问题的同类项111案例：司马光救小朋友假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养成宰相。为了培养司马光处理危机的能力，项目WBS中有一个工作包“司马光救小朋友”。该工作包设计的情形如下：某天，司马光跟小伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸，有个小孩爬到缸沿上玩，一不小心，掉到缸里。缸大水深，眼看那孩子快要没顶了。问题：请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪些活动。

侵权不究模仿自负案例：司马光救小朋友假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养112(3)项目活动定义的结果项目活动清单活动属性里程碑清单更新后的项目工作分解结构(3)项目活动定义的结果113表3-1项目活动清单和属性活动清单和属性表3-1项目活动清单和属性活动清单和属性114表3-2里程碑清单示例表3-2里程碑清单示例1153.3项目活动排序(1)项目活动排序的概念项目活动排序是根据项目活动目录中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。

3.3项目活动排序(1)项目活动排序的概念116假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶，看报纸。你需要做的事情如下：洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报纸，喝茶。如何安排各项工作？假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶，看报纸。你需要做的117烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶丙方案：甲方案：烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶接着看报纸喝茶乙方案：看报纸烧开水洗茶壶拿茶叶泡茶看报纸喝茶丙方案：甲方案：烧开水洗茶壶118(2)项目活动排序的依据项目活动清单和属性项目产出物的说明与描述项目活动之间的必然依存关系项目活动之间的人为依存关系项目活动的外部依存关系项目活动的约束条件项目活动的假设前提条件(2)项目活动排序的依据119(3)项目活动排序的方法基本术语：活动：指一项需要消耗时间、人力、物力的活动过程。事件：表示某项活动的开始或结束。路线：由总开工节点开始，沿箭线方向，通过一系列活动和事件到达终点所形成的一条通路。关键路径：完工时间最长的路径称为关键路径。关键活动：关键路径上的活动称为关键活动。(3)项目活动排序的方法120(3)项目活动排序的方法顺序图法

顺序图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）也叫节点网络图法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序的安排方法。组成要素：活动、事件和路线。(3)项目活动排序的方法121单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：AB(a)结束－开始关系AB(b)开始－开始关系AB(c)结束－结束关系AB(d)开始－结束关系图3-2四种类型的逻辑关系单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：AB122第3章项目时间管理课件123单代号网络图的绘制规则：在单代号网络图中，常常引入两个持续时间为零的虚活动，作为网络的起始节点和终止节点。网络图中不允许有循环回路。除了起始节点和终止节点外，不允许有中断节点。同一张网络图中不允许有编号相同的节点。图3-4用顺序图法绘制的项目网络图单代号网络图的绘制规则：图3-4用顺序图法绘制的项目网络124ABC网络图的错误举例错误一：有回路ACBD开始结束错误二：除了“开始”与“结束”外，有中断节点ABC网络图的错误举例错误一：有回路ACBD开始结束错误二：125例3-1某项目资料如表3-3，请绘出单代号网络图，并确定关键路线。例3-1某项目资料如表3-3，请绘出单代号网络图，并确定126解：根据表3-3的资料，画出单代号网络图，如图3-5所示。a260b345c410d520g830k1025l1135f718e640h915开始10结束120图3-5某项目网络计划图解：根据表3-3的资料，画出单代号网络图，如图3-5所示。127第3章项目时间管理课件128(3)项目活动排序的方法箭线图法箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。组成要素：活动、事件和路线。12用户需求调查3信息系统分析图3-6箭线图法中的“活动”与“事件”的示意图(3)项目活动排序的方法12用户需求调查3信息系统分析图3129双代号网络图的绘制规则：网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完成节点。网络图中不允许有循环回路。任意两个节点间最多只能有一条箭线。箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其它箭线。在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点。双代号网络图的绘制规则：130234bcd工序代号紧后工序ab，cbdcdd/1a245bd1a3c错误网络图正确网络图234bcd工序代号紧后工序ab，cbdcdd/1a245b131234bc1a错误之循环回路错误之从一条箭线中间引出其它箭线234bd1acd234bc1a错误之循环回路错误之从一条箭线中间引出其它箭线132357cf1a错误网络图24b68egd正确网络图246cf1a3b5egd在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点357cf1a错误网络图24b68egd正确网络图246cf133123456图3-7a用箭线图法绘制的项目网络图abcdef怎么又有虚活动？123456图3-7a用箭线图法绘制的项目网络图abcd13412456图3-7b用箭线图法绘制的项目网络图abcdef图3-7a和图3-7b有什么不同？12456图3-7b用箭线图法绘制的项目网络图abcde135图3-8带时间坐标的项目网络图图3-8带时间坐标的项目网络图136例3-2对例3-3中的资料，绘出双代号网络图。工序代号所需时间紧后工序a60b,c,d,eb45lc10fd20g,he40hf18lg30kh15lk25ll35/例3-2对例3-3中的资料，绘出双代号网络图。工序代号所137解：根据表中数据，画出双代号网络图，如图3-9所示。图3-9某项目双代号网络图12a3c4d5e6g7kfbh8l解：根据表中数据，画出双代号网络图，如图3-9所示。图3-91383.4项目活动持续时间估算(1)项目活动持续时间估算的概念项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。(2)项目活动持续时间估算的主要依据项目活动清单；项目的约束和假设条件；项目资源的数量要求；项目资源的质量要求；项目产品的质量要求；项目工期的限制条件；历史信息。3.4项目活动持续时间估算(1)项目活动持续时间估算的概念139(3)项目活动持续时间估算方法

单一时间估计法对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大的作业时间为准。这种方法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。(3)项目活动持续时间估算方法140单一时间估计法通常参考以下信息：同类或类似项目的有关经验数据；有关定额资料有关承包和分包合同规定的时间；对于极少数应用新技术、新工艺的工序，在既无经验可循又无定额可查时，由监理、设计、施工人员研究协商确定。每日完成量=定额工作量×每天投入工时工序时间＝工序的实物工程量/每日完成量单一时间估计法通常参考以下信息：有关承包和分包合同规定的时间141三点时间估计法工序期望完成时间：方差：最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间；最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间；最悲观估计时间tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。三点时间估计法工序期望完成时间：方差：最乐观估计时间to:在142活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适宜性应该审查，估计的依据应形成文件并可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划应特别注意为列出的质量管理分配足够的时间当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作活动历时时间估算的要点活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值143(4)网络图时间参数的计算1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动的最早开始时间：它的所有紧前活动全部完成的时刻。记为ES(i)。活动的最早结束时间：是在保证该活动的所有紧前活动全部完成的前提下，该活动可能最早完成时间。记为EF(i)。(4)网络图时间参数的计算1）活动最早开始时间和最早结束时1441）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动最早开始时间为：起始节点：ES(1)=0后续节点j的最早开始时间：式中：i——活动j的紧前活动；EF(i)——活动i的最早结束时间。活动最早结束时间为：式中：t(j)——活动i的持续时间。(4)网络图时间参数的计算式中：i——活动j的紧前活动；EF(i)——活动i的最早结束145(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。活动的最迟结束时间：是指在保证项目总工期的前提下，该活动最迟完成的时间。记为LF(i)。(4)网络图时间参数的计算146活动最迟结束时间为：终止节点：LF(n)=EF(n)或，T（项目工期）前面各节点i的最迟结束时间式中：j——活动i的紧后活动；LS(j)——活动j的最迟开始时间。活动最迟开始时间为：(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算活动最迟结束时间为：式中：j——活动i的紧后活动；LS(j)147(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算总时差：在保证总工期的前提下，该活动可以利用的最大机动时间，或者说该工序可能允许的最大时间延误。记为TF(i)。单时差：在不影响其紧后活动的前提下，该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间。记为FF(i)。(4)网络图时间参数的计算148(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算活动总时差：活动单时差：或或(4)网络图时间参数的计算活动单时差：或或1493.5项目工期计划制定(1)项目工期计划制定的概念项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。

(2)项目工期计划制定的依据项目网络图项目活动工期估算文件项目资源需求与共享说明项目作业制度安排项目作业的各种约束条件项目活动的提前或滞后要求3.5项目工期计划制定(1)项目工期计划制定的概念(2)150运用科学的项目进度计划编制方法。大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制。进度计划应与费用、质量等目标相协调。应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。(3)制定项目工期计划的要求运用科学的项目进度计划编制方法。(3)制定项目工期计划的要151注意几个问题树立正确观念压力不一定能够加快速度人多不一定能加快速度注意几个问题树立正确观念152树立正确观念项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资源削减功能，匹配可用资源项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资源增加资源，匹配功能要求系统功能和资源适配图树立正确观念项目演变最初可用资源产品规模最初要求功能集功能资153压力不一定能够加快速度速度我们的意愿压力理论曲线实际曲线压力不一定能够加快速度速度我们的意愿压力理论曲线实际曲线154人多不一定能加快速度人多不一定能加快速度155(4)制定项目工期计划的方法甘特图（GantChart，GC）(4)制定项目工期计划的方法156关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)

关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。关键路径法(CriticalPathMethod,CPM157关键路径法计算时间参数确定关键路径运用“时差最小值”来确定项目的关键路径运用“活动时间相加得到的最长路径”来确定关键路径关键路径法计算时间参数运用“时差最小值”来确定项目的关键路径158计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活