管理咨询总括汇报 课件

管理咨询总括汇报咨询对象：

山东省潍坊裕华纺织集团公司

北京多星企业管理咨询公司2001.08.09管理咨询总括汇报咨询对象：

裕华咨询项目组人员名单多星咨询公司助理咨询员

多星咨询公司副总经理 高级经济师、注册咨询师 多星公司管理咨询顾问管理学硕士领队

张无咎咨询师

蔡为民

多星公司咨询项目经理

工商管理硕士（MBA）项目经理

王飞鸣多星咨询公司培训主管培训师

张瑜咨询助理

刘旭云

裕华咨询项目组人员名单多星视点━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员营销工作的整体改善方向性出路机制营销质量━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员主价值流的内涵研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流主价值流的内涵仓储与仓储与物围绕主价值流咨询的重点研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流为客户着想、让客户满意！对营销的充分保障！对市场的快速反应！

围绕主价值流咨询的重点仓储与仓储与物围绕主价值流的关键支持性环节主价值流各环节

决策系统经营计划指令技术工艺指令设备保障体系人力资源保障质量保证成本核算围绕主价值流的关键支持性环节主价值流主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3.4.主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化流程改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。

标准化：工作职责、工作流程、作业文件

运行机制：高标准、及时发现问题

方法是：科学分解目标；严格、认真考核；发现、协调、解决问题；及时纠偏。

手段是：强化综合管理职能，充分授权。二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励”三、授人以“渔”，传授方法。*不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。裕华问题的解决思路（B）三、授人以“渔”的主要内涵：1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理，提高效能的思路及方法。（参见〖附件七〗）2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调查写实）3、岗位测评与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见〖附件四〗）4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销（销售）的基本程序与方法。（参见〖附件一〗和〖附件六〗）5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的分解落实）。（参见〖附件六〗）6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见〖附件五〗）裕华问题的解决思路（B）三、授人以“渔”的主要内涵：一、“出口导向”问题的思考和建议：1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。3、无法回避的问题：进出口权的授予与分享问题。进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方法。4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容）5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。“目标”环节的对策和导向（A）一、“出口导向”问题的思考和建议：“目标”环节的对策和导向（6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标）7、利益平衡和主观能动性问题。“目标”环节的对策和导向（B）6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标）“目标”1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可能分析清楚。3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。需要正视的问题（A）1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项目自制外协生产1所需的数量5005002成本（元）2220（单价）3单位变动成本（元）15204变动总成本（元）15*500=750020*500=100005结论应选择自制━━当企业有生产能力时：实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算例二：某种产品是自制，还是外协生产？──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项━━若企业生产能力不够：（例：还需增加2000元固定资产）20-15新增固定成本临界点产量新增的固定成本外购单价-自制单位变动成本==2000=400（件）200003000010000费用0100200300400500600700800900数量2000外购成本线自制成本线外购范围自制范围──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2b）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索━━若企业生产能力不够：（例：还需增加2000元固定资产序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①120001400015000410002变动成本②6000800011500255003边际贡献③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利润⑤=③-④30002500-5005000假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品（*若能，则应转产）7边际贡献③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利润⑦=③-⑥1000500/150010结论只要该产品的变动成本低于售价就应该生产例三：亏损产品是否继续生产？整整相差3500元──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①12004、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。需要正视的问题（B）4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！特别说明1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想“目标”环节的对策和导向（B）二、技术开发中心：1、研发指标：12个新产品（`2001）研发成功其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售2、“正向激励”为主的政策。3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间；计划安排：由计划处统筹安排、平衡。4、解决“经销二处”的称谓问题-应有利于经营活动的开展。5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的问题教训）

“目标”环节的对策和导向（B）二、技术开发中心：“目标”环节的对策和导向（C）三、经销处：1、全厂“4亿”销售指标，目前原则上“不退不认”。2、年终依据行业统计数据（增减比例）调整完成指标。3、全公司的指标分解方法建议：a、全厂四亿销售收入由三家共同完成（除去进出口公司和技术开发中心两家承担的指标之余额，全部由经销处承担,约3.7（=40000-300*8-1000）亿元左右）b、依据历史数据，结合可能性，确定老客户的销售量指标（参见〖附件六〗）。c、其余指标则依据区域责任制（详见附件）经销人员的素质及以往业绩等。分解新客户开发任务指标。“目标”环节的对策和导向（C）三、经销处：三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活机动）1、对内销产品的销售部门的考核，建议按照下述三大项内容考核：①销售收入（总量规模问题）②成品资金毛利率=销售毛利率×成品资金周转率

（效益问题）③回款率（现金流问题）2、由三家承担销售任务指标的部门，自行制定销售计划（含定单及预测，预测计划要确保符合生产组织的“期量标准”，确定“优先级”，以利计划平衡）。/计划一经平衡确定开始实施、按时、保质供应，三家则要对销售结果负责。“目标”环节的对策和导向（D）三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售计划时作为依据）；对于经过平衡的销售计划，必须确保完成。4、财务处要在改进、完善成本核算方法的基础上，尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具。5、综合管理部对于成本核算方法的改进与完善，要给予财务部门及车间以足够的支持，必须当成自己的事情来办，亲自参与其中，只有待该项工作成功进入规范化管理阶段后，综合部门方可逐步后退（再次重申：此乃综合部门的工作思路之一）。“目标”环节的对策和导向（E）3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规定：①拿出20%的产能，确保技术开发中心的新产品试制计划的进行。形成具有20%生产能力的“虚拟化”试制车间。但是，当试制计划未充分利用时，完全可以安排正常生产。②对于进出口公司的销售计划，原则上要给予充分保证，做好其出口“裕华”产品、创汇增收的坚强后盾。③对于突发的、至关重要的临时性定单任务，计划处应首先发挥主观能动性，尽全力予以保证。如果与原定计划发生冲突、而难以解决，则由计划处提请“经营计划委员会”会审决定。“目标”环节的对策和导向（E）6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规7、综合部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对于出口产品的成本核算，进行深入、科学的计算，以保证与进出口公司的交易有一个合理的价位。对于这个问题，相关人员必须站在裕华集团的立场上，客观公正地对待。8、产品库所属主管部门，要每天及时向三家通报库存情况。9、综合管理部信息中心-IT支持部门，要应当首先解决库存信息的计算机管理和数据共享问题。

“目标”环节的对策和导向（F）7、综合部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。裕华已经通过了ISO9000认证，认证体系中对于各部门的工作职责、工作流程及相关作业文件，均有明确、规范的标准化要求。而在本次咨询中，我们又围绕着主价值流及主要关键性支持岗位进行了“三流”调查（参见下页图示和〖附件四〗）、规范了岗位职责和明确的工作内容。而在〖附件二〗中，则对主要工作流程进行了明确的优化处理。上述这些标准、规范首先应当成为裕华各部门的行为准则。认真执行──则是防止产生偏差的首要关键。“纠偏”环节的对策和导向（A）一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。“纠偏”环节的对裕

华

岗

位

职

责

及

信

息

关

联

表

编号:YH-GL_1-

输入信息信息载体名称来源

输出信息信息载体名称去向岗位名称:直接辖员:人直接领导:第页

岗位职责储存信息明细及用途信息载体名称用途信息载体名称用途1、员员1、1、1、存档2、存档2、员员2、2、裕华岗位职责及信息关联表编号:YH“纠偏”环节的对策和导向（B）二、主要在于通过强化综合管理职能，提升裕华的管理效能。指导、监督、协调、帮助、考核，对裕华而言，在现阶段还是十分必要的！

具体请参照《强化综合管理、提高企业效益》（〖附件七〗）的报告内容。“纠偏”环节的对策和导向（B）二、主要在于通过强化综合管理职━

主价值流的优化

━优化流程基本宗旨提高效率客户满意实现双赢━主价值流的优化━优化流程基本宗旨提高效率客户满主价值流的优化要点（A）一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务的意识）1、客户服务中心的组建和职能设计。（见附件三）

（重点讲一下合同签订之后的工作移交……)客户数据库管理。2、电话总机接线员的服务改善3、门卫接待的规范(如何更加方便客户)4、进出门的安保规定（下班后拉货出厂）*客户服务中心职责详见附件三、附件六态度、语气接线→客户服务中心经销一处、经销二处/技术服务中心进出口部、相关主要领导主价值流的优化要点（A）一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务中心经销处技术开发中心进出口公司客户服务请求客户信息数据库经销处技术开发中心进出口公司业务员（内勤）建立一个“岗位”，完善该项职能！客户服务中心基本功能

接到信号后，输入客户名；若为老客户，立即显示全部信息（包括：背景资料、交往记录-起始时间、对方联系人、己方业务员、成交数量、历次报价情况及最终成交价位……）客户服务中心经销处技术开发中心进出口公司客户服务客客户门卫监督考核电话总机接线员完善服务态度方便客户的职责要求客户满意度//经销处、研发中心、进出口公司反馈信息客户服务中心经销一处经销二处进出口公司对裕华的“门面”岗位的要求技术开发中心客户门卫监督考核电话总机接线员完善服务态度客户满意二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一）1、研发力量的加强（建议将人员逐步增至10名，留出筛选、淘汰的余地）2、（待人力资源开发部组建完善后）推行竞聘上岗的机制。3、必要时，可以考虑组建第二技术开发中心，以利开展竞争。4、建议组建“研发技术沙龙”，充分利用社会力量为裕华服务。可以采取聘为“顾问”，发一定费用的固定津贴；而主要采取效益提成的奖励办法。5、推行“立项评审”制，保护知识产权和立项人的权益。主价值流的优化要点（B）二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一）主价值流的充分利用社会研发力量研发技术沙龙行业科研机构大专院校世界动态技术支持裕华纺织运作方式：顾问+立项&效益提成外界研发中心纺织行业特点往往“信息即产品”充分利用社会研发力量研发技术行三、对市场的快速反应。1、经销处/进出口公司/技术开发中心/的销售预测计划的制定与下达。（突出预测职能的强化）2、计划处组织生产对市场的快速反应和尽可能的满足，及优质服务。

主价值流的优化要点（C）三、对市场的快速反应。主价值流的优化要点（C）四、采购、供应管理职能的强化重在“采购什么”、“发放什么”，就要“管”什么！“管”的内涵，除去按规范执行比价采购、质量验收、入库、领发、报销手续外，更重要的在于必须要管理“使用”环节，包括：实物清盘（报告期的一致性问题/生产均衡与期初期末在制品余额问题……）与使用核销。对于发出的所管物资，“到底用到哪儿去了”？“用了多少”？“消耗水平如何”？“多余物资如何处理”？等等，都要做到心中有数，充分发挥物资管理的“供”、“用”、“管”的职能。主价值流的优化要点（D）四、采购、供应管理职能的强化主价值流的优化要点（D）五、生产制造的优化。1、试制车间虚拟化处理。（20%产能的新品试制任务的下达和完成保证）

[

2、环锭纺车间的组建：减少扯皮、方便投入产出考核。锻炼人才、提供平台平稳过渡，暂时保留三套人马。（采用共商大计、轮流值班、各负其责制）最终（半年到一年后，视具体情况）将减少管理人员（至少一半），提高效能。]3、新品试制须纳入规范的质保体系（竹节纱的问题教训）主价值流的优化要点（E）隐藏、不公开五、生产制造的优化。主价值流的优化要点（E）隐藏、不公开五、生产制造的优化。1、试制车间虚拟化处理（20%产能的新品试制任务的下达和完成保证）。旨在保证新产品研发的顺利进行。

2、新品试制须纳入规范的质保体系（竹节纱的问题教训）。（前已述及：既然裕华已经通过了ISO9000（94版）的认证，那么）今后，在裕华的经营生产活动中，任何部门、任何人员的所有活动，就都必须纳入体系中运行、受到体系的监控。主价值流的优化要点（E）五、生产制造的优化。主价值流的优化要点（E）主要支持环节的优化（A）一、计划职能的完善与强化。1、计划部门的归属建议（转归生产部，共同为三家提供服务）。2、营销部门（三家）销售预测职能的建立与强化3、计划的综合平衡职能应逐步到位（计划的综合平衡方法及主要流程关系示意图见下页）。目前，宜在保证正常工作的前提下，参考制订综合计划、搞好综合平衡工作的逐步开展与规范。主要支持环节的优化（A）一、计划职能的完善与强化。综合计划构成及主要流程示意图战略规划效益目标营销计划销售收入回款计划品质计划品种和产量计划生产计划生产能力平衡设备、工时定额标准物料需求计划设备、工装购置和修理计划劳动计划物资采购计划材料消耗定额制造费用和期间费用计划产品成本计划资金平衡计划综合平衡达标执行方针展开（定性）目标管理（定量）边际贡献和利润测算NY综合计划构成及主要流程示意图战略规划效益主要支持环节的优化（B）二、质量管理职能的强化。1、质管部门的组建。2、“质量管理”职能的强化。（重在：发现问题-诊断分析-制订对策-组织攻关-监督实施）

（质量问题信息的反馈，与生产经营问题信息管理合一，纳入）3、“质量监督”职能的建立。随机抽查客户质量问题投诉的处理4、体系内审制度化、规范化、权威化主要支持环节的优化（B）二、质量管理职能的强化。综合管理部企业管理处质量管理办诊断研究综合统计计测中心体系内审质量管理问题信息管理质量监察*包括：“试验室”计量检测……………暂缓实施！立项中心信息中心IT支持附图：“质管部门的组建”说明综合管理部企业管理处质量管理办诊综计体质问题质*主要支持环节的优化（C）三、质量检验职能的统一及质量管理的改善：1、取消“质监处”的终瑞检验职能，将该职能并入技术处。2、技术处承担制造全过程的检验把关职能，包括：原来的过程检验，及现在的（由原质监处承担的）终瑞检验职能。3、为了确保产品质量，原棉储备总量，应当至少要保证有二周以上的储备量。而其中涉及配棉所必须的任何一种原棉、化纤品种，任何时候，最低也不得低于平均产能2天的储备量。4、技术处要完善对产品外观质量的检验标准，确保外观质量的争议有明确的、可操作性的鉴定、判别标准。主要支持环节的优化（C）三、质量检验职能的统一及质量管理的改四、技术工艺管理的改进：1、建议取消车间的工艺管理员岗位，其人员和原来承担的工艺管理职能全部并入技术处。2、建议取消车间的操作管理员岗位，职能并入技术处的操作管理员；过渡期间，原车间人员可以暂时划归技术处管理。3、技术处工艺管理员与上归的车间工艺管理员共同承担起全部工艺管理职能，做好平稳过渡。4、要求划归技术处的所有工艺管理员，必须熟悉和掌握技术处及车间的所有相关工艺技术。预计经过半年至一年的磨合期后，将根据实际情况，经过工作写实评估后，定岗定编；然后竞聘上岗。过渡期间，每个人必须认真填写“工作日记实”表。5、总工办的竹节纱工艺管理及电清的抽查检测管理职能全部并入技术处管理。6、对关键工序的工序能力指数，进行科学的验证。主要支持环节的优化（D）四、技术工艺管理的改进：主要支持环节的优化（D）主要支持环节的优化（E）五、人力资源管理：1、人力资源管理观念的建立。2、建议正式将组织部与劳动工资处合并，组建人力资源开发部。（具体内容参见〖附件三〗）3、“服务”职能的建立。服务于经营需求服务于员工提升4、人力资源管理的职能与主要环节。（参见下页）

5、新组建部门，重在职能的完善，定岗定编工作暂缓。主要支持环节的优化（E）五、人力资源管理：人力资源管理基本职能关系图示招聘任用培训晋升考核激励培训人力资源管理基本职能关系图示招聘任用培晋升考核激励培六、财务-成本。1、重新规范基础工作、设定两级（公司和车间）成本核算岗、健全核算职能。2、内部核算推行“变动成本法”。3、开展制度化的成本分析、盈亏分析工作，及时向信息中心转报分析数据和结果，为经营决策提供可靠的依据。主要支持环节的优化（F）六、财务-成本。主要支持环节的优化（F）主要支持环节的优化（G）七、综合管理部。1、新建制，重在职能的健全。2、首先需要建立与完善的是：生产经营问题信息管理职能，旨在建立起能够自我完善的内部运行管理机制。3、请按“强化综合管理”的报告内容学习工作思路和方法。主要支持环节的优化（G）七、综合管理部。主要部门的激励与约束（A）一、总论：（一）、约束的首要措施和办法：是科学下达分解目标及规定明确的工作任务指令。目标任务应当经过慎重考虑和权衡后下达。（二）、随时监督、了解目标任务的完成情况。健全信息反馈渠道/优化流程/部门按时汇报到综合统计/随机问题及时反馈到综合管理部/随时监督职能部门的工作并及时指导、协调、援助。（三）、职、责、权、利对等；不同部门区别对待，重在导向效果！（四）、处室考评的改善：服务职能的考评/360度考评主要部门的激励与约束（A）一、总论：二、技术开发中心：1、基本原则：采用正向激励为主的政策。2、每人每月400元的基本生活费。3、完成12项新产品（6人）的开发任务，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。4、其他收入则源自新产品量产后的新增效益提成。为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。主要部门的激励与约束（B-1）二、技术开发中心：主要部门的激励与约束（B-1）二、技术开发中心（续）：5、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。6、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。主要部门的激励与约束（B-2）二、技术开发中心（续）：主要部门的激励与约束（B-2）二、技术开发中心（续）：7、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”（同时外加顾问津贴的）办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。8、提成分配比例建议：立项人：10%技术开发中心：30%相关车间（总计）：20%技术处相关人员：5-10%经销处推销人员：20%（按实际销售量比重提取）新产品评审鉴定委员会：10%主要部门的激励与约束（B-3）二、技术开发中心（续）：主要部门的激励与约束（B-3）主要部门的激励与约束（C）三、经销部门：（详细内容参见〖附件五〗）

1、销售人员：每人每月320元的基本生活费。2、销售提成按照实际销售收入的2‰计算。3、应发效益工资=实际销售收入×销售提成比例2‰×∑（考核项目得分×考核项目权重）

应发效益工资中含通讯费、出差的住宿差价补贴（即出于经营需要所住旅馆高于既定标准（每日30元）住宿费的部分）、应酬费；不含公基金和各类投保。4、实发效益工资=应发效益工资-基本生活费

5、经销处长：经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成

经销处处长的月薪=销售员平均月收入×2.5×∑(考核项目得分×考核项目权重)主要部门的激励与约束（C）三、经销部门：（详细内容参见〖附考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法实际销售收入当月的个人销售目标70%完成指标的50%得0。5分，每+1%，增0.01分；低于50%，按0。5分计算货款回款率98%以上20%正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分自我管理填写客户资源管理表格10%填写清楚完整准确得1分,填写不清楚完整准确扣掉1分附1：销售员的考核指标及办法月度奖金自我管理考核销售业绩考核考核指标和办法：考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法实际销售收入当月的裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议总经理生

产部综合管理部营

销部财

务部人力资源部经营计划委员会总经理办公室隐藏、不公开裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议总经理生综营财裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议总经理经

销处质

管办企

管处信息中心技术开发中心客服中心技

术处计

划处设

备处审

计处薪酬管理员岗位调配员绩效考核员供

应处市

场部生产车间进出口公司财

务处经营计划委员会培训主管安保员教育中心调度综合管理部生产部人力资源部财务部营销部成本总经理办公室隐藏、不公开裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议总经理经质企信评定后的岗位一览表（A）研发采购储运储运销售售后服务营销部技术开发中心研发技术人员营销部经销处原料仓库保管员生产部物资采购员营销部经销处营销部经销处成品仓库保管员营销部经销处纱销售员营销部客户服务中心主任原料采购员公关员布销售员供应处技术开发中心研发技术人员营销部生产制造气流纺前纺细纱后纺一织布`二织布直接创造价值的一线岗位生产部进出口公司进出口业务员营销部进出口公司进出口业务员营销部厂内装运队厂内装运队生产部仓库保管员供应处气流纺

岗前纺

岗细纱

岗后纺

岗一织布

岗二织布

岗环锭纺车间隐藏、不公开评定后的岗位一览表（A）研发采购储运储运销售售后营销部技术开评定后的岗位一览表（A）研发采购储运储运销售售后服务营销部技术开发中心研发技术人员营销部经销处原料仓库保管员部物资采购员营销部经销处营销部经销处成品仓库保管员营销部经销处纱销售员营销部客户服务中心主任原料采购员公关员布销售员供应处技术开发中心研发技术人员营销部生产制造气流纺前纺细纱后纺一织布`二织布直接创造价值的一线岗位生产部进出口公司进出口业务员营销部进出口公司进出口业务员营销部厂内装运队厂内装运队部仓库保管员供应处气流纺

岗前纺

岗细纱

岗后纺

岗一织布

岗二织布

岗环锭纺车间评定后的岗位一览表（A）研发采购储运储运销售售后营销部技术开评定后的岗位一览表（B）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务生产部物资管理员生产车间车间劳资员车间计划员生产组长工段保全工操作指导工技术处纺工艺管理员配棉管理员纱操作管理员皮辊、木管维修保养工供应处技术开发中心开发中心主任营销部经销处处长经销处处长生产制造进出口公司公司经理营销部进出口公司公司经理营销部……主价值流……技术开发中心开发中心主任供应处处长经销处物资管理员经销处处长经销处物资管理员经销处经销处处长物资管理员经销处销售计划员客户服务中心主任织工艺管理员配棉试验工轮班长工段长纺部试验工织造试验工布操作管理员生产部供应处供应处处长物资管理员皮辊、木管管理员生产部营销部营销部营销部营销部营销部营销部生产部隐藏、不公开评定后的岗位一览表（B）研发采购原材料成品销售售后生产部物资评定后的岗位一览表（B）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务部物资管理员生产车间车间劳资员车间计划员生产组长工段保全工操作指导工技术处纺工艺管理员配棉管理员纱操作管理员皮辊、木管维修保养工供应处技术开发中心开发中心主任营销部经销处处长经销处处长生产制造进出口公司公司经理进出口公司公司经理……主价值流……技术开发中心开发中心主任供应处处长经销处物资管理员经销处处长经销处物资管理员经销处经销处处长物资管理员经销处销售计划员客户服务中心主任织工艺管理员配棉试验工轮班长工段长纺部试验工织造试验工布操作管理员部供应处供应处处长物资管理员皮辊、木管管理员生产部营销部营销部营销部营销部营销部营销部生产部评定后的岗位一览表（B）研发采购原材料成品销售售后评定后的岗位一览表（C）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务生产车间生产部生产部设备处生产制造……主价值流……设备管理员设计绘图员生产部技术处*成本核算员技术处处长生产统计员计量管理员生产部计划处生产调度员计量工计划员计划处处长设备处长隐藏、不公开评定后的岗位一览表（C）研发采购原材料成品销售售后生产车间生评定后的岗位一览表（C）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务生产车间生产部部设备处生产制造……主价值流……设备管理员设计绘图员生产部技术处*成本核算员技术处处长生产统计员计量管理员生产部计划处生产调度员计量工计划员计划处处长设备处长评定后的岗位一览表（C）研发采购原材料成品销售售后生产车间生评定后的岗位一览表（D）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务生产制造……主价值流……人力资源部薪酬管理员绩效考核员岗位调配员培训主管综合管理部质量管理员综合统计员信息管理员

综合管理部综合管理部企管处-信息中心质管办企管处体系内审员质量监察员企业管理专员IT技术员网络管理员成本核算成本核算员财务部成本分析员营销部市场部市场部经理企管处长质管办主任信息中心主任品牌经理评定后的岗位一览表（D）研发采购原材料成品销售售后生产制一、岗位测评方法介绍与主要岗位测评结果：1、七要素测评内容与使用方法2、总分（1200分）与各项的权重（客观评价与导向）3、对涉及到的主要管理和技术岗位（74岗）进行了测评分析。二、职级划分。*三、薪酬标准测算与建议。*薪酬结构建议一、岗位测评方法介绍与主要岗位测评结果：薪酬结构建一、信息“三流”的调查写实：二、工作内容及流程的确认与优化。（紧紧围绕主价值流的运作与支持）三、岗位素质要求。（*四、具体人员的素质测评。-留待以后在适当时机，请专业测评机构办理！）岗位职务说明书一、信息“三流”的调查写实：岗位职务说明书优化调整后的部分效果预计〖01〗

车间工艺员（6人）与技术处工艺员合并后，预计最终可以优化3人〖02〗车间操作员（6人）与技术处操作员合并后，预计最终至少可以优化4人〖03〗

所有车间工段材料库撤、并至供应库。然后或由供应库开设三班值勤，或由车间统一预领部分备用，消耗后“以旧换新”（该部分资金明确相当于供应部门的保险储备），这样处理后，据估计，可以盘活的资金应当在100万元以上；同时可以撤掉车间自备库管人员至少10人。〖04〗

规范设备处职能，减少设备管理员人数，预计可以压缩4人左右（为了平稳过渡，首先由人力资源部和综合管理部，对目前所有设备管理人员进行每天工作的“日记实”测评统计，确定三流、核定工作量后定岗定编）；明确设计绘图员职责（参见岗位职务说明书）。同时取消车间各工段自设的“技术员”岗位（约十余人：前4-细2-后1-气3-一织2-二织2），对于撤消岗位的这些“技术员”，我们建议作为裕华的人才后备力量继续留在车间轮岗锻炼、统筹安排：锻炼合格者可以通过双向选择，竞聘选送到需要人才的部门，例如营销部等。〖05〗总工办2名工艺人员的工作并入技术处，从全厂而言，至少可以节约1岗。优化调整后的部分效果预计〖01〗车间工艺员（6人）与技术处咨询报告附件明细表〖附件一〗

战略培训一、战略培训-综述二、战略培训-障碍点诊断三、战略培训-总结〖附件二〗

流程优化子课题管理咨询报告〖附件三〗

组织机构再造子课题管理咨询报告〖附件四〗

薪酬体系子课题管理咨询报告一、裕华薪酬表二、裕华岗位测评加权统计表三、裕华职位明细四、七要素标准五、岗位说明书六、岗位信息关联表咨询报告附件明细表〖附件一〗战略培训〖附件五〗

约束激励机制子课题管理咨询报告

一、人力资源考核手册

〖附件六〗

市场营销子课题

一、市场营销培训讲义

二、营销部管理手册

三、客户资料卡

四、销售计划分解软件

五、销售业务员工作标准

〖附件七〗

综合管理子课题

〖附件八〗初步诊断报告

〖附件九〗见面会演示报告咨询报告附件明细表〖附件五〗约束激励机制子课题管理咨询报告

潍坊裕华纺织集团公司我们衷心祝愿改善管理、提高效益

取得圆满成功！潍坊裕华纺织集团公司我们衷心祝愿改善管理、管理咨询总括汇报咨询对象：

山东省潍坊裕华纺织集团公司

北京多星企业管理咨询公司2001.08.09管理咨询总括汇报咨询对象：

裕华咨询项目组人员名单多星咨询公司助理咨询员

多星咨询公司副总经理 高级经济师、注册咨询师 多星公司管理咨询顾问管理学硕士领队

张无咎咨询师

蔡为民

多星公司咨询项目经理

工商管理硕士（MBA）项目经理

王飞鸣多星咨询公司培训主管培训师

张瑜咨询助理

刘旭云

裕华咨询项目组人员名单多星视点━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员营销工作的整体改善方向性出路机制营销质量━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员主价值流的内涵研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流主价值流的内涵仓储与仓储与物围绕主价值流咨询的重点研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流为客户着想、让客户满意！对营销的充分保障！对市场的快速反应！

围绕主价值流咨询的重点仓储与仓储与物围绕主价值流的关键支持性环节主价值流各环节

决策系统经营计划指令技术工艺指令设备保障体系人力资源保障质量保证成本核算围绕主价值流的关键支持性环节主价值流主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3.4.主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化流程改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。

标准化：工作职责、工作流程、作业文件

运行机制：高标准、及时发现问题

方法是：科学分解目标；严格、认真考核；发现、协调、解决问题；及时纠偏。

手段是：强化综合管理职能，充分授权。二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励”三、授人以“渔”，传授方法。*不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。裕华问题的解决思路（B）三、授人以“渔”的主要内涵：1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理，提高效能的思路及方法。（参见〖附件七〗）2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调查写实）3、岗位测评与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见〖附件四〗）4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销（销售）的基本程序与方法。（参见〖附件一〗和〖附件六〗）5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的分解落实）。（参见〖附件六〗）6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见〖附件五〗）裕华问题的解决思路（B）三、授人以“渔”的主要内涵：一、“出口导向”问题的思考和建议：1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。3、无法回避的问题：进出口权的授予与分享问题。进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方法。4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容）5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。“目标”环节的对策和导向（A）一、“出口导向”问题的思考和建议：“目标”环节的对策和导向（6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标）7、利益平衡和主观能动性问题。“目标”环节的对策和导向（B）6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标）“目标”1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可能分析清楚。3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。需要正视的问题（A）1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项目自制外协生产1所需的数量5005002成本（元）2220（单价）3单位变动成本（元）15204变动总成本（元）15*500=750020*500=100005结论应选择自制━━当企业有生产能力时：实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算例二：某种产品是自制，还是外协生产？──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项━━若企业生产能力不够：（例：还需增加2000元固定资产）20-15新增固定成本临界点产量新增的固定成本外购单价-自制单位变动成本==2000=400（件）200003000010000费用0100200300400500600700800900数量2000外购成本线自制成本线外购范围自制范围──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2b）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索━━若企业生产能力不够：（例：还需增加2000元固定资产序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①120001400015000410002变动成本②6000800011500255003边际贡献③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利润⑤=③-④30002500-5005000假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品（*若能，则应转产）7边际贡献③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利润⑦=③-⑥1000500/150010结论只要该产品的变动成本低于售价就应该生产例三：亏损产品是否继续生产？整整相差3500元──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①12004、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。需要正视的问题（B）4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！特别说明1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想“目标”环节的对策和导向（B）二、技术开发中心：1、研发指标：12个新产品（`2001）研发成功其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售2、“正向激励”为主的政策。3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间；计划安排：由计划处统筹安排、平衡。4、解决“经销二处”的称谓问题-应有利于经营活动的开展。5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的问题教训）

“目标”环节的对策和导向（B）二、技术开发中心：“目标”环节的对策和导向（C）三、经销处：1、全厂“4亿”销售指标，目前原则上“不退不认”。2、年终依据行业统计数据（增减比例）调整完成指标。3、全公司的指标分解方法建议：a、全厂四亿销售收入由三家共同完成（除去进出口公司和技术开发中心两家承担的指标之余额，全部由经销处承担,约3.7（=40000-300*8-1000）亿元左右）b、依据历史数据，结合可能性，确定老客户的销售量指标（参见〖附件六〗）。c、其余指标则依据区域责任制（详见附件）经销人员的素质及以往业绩等。分解新客户开发任务指标。“目标”环节的对策和导向（C）三、经销处：三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活机动）1、对内销产品的销售部门的考核，建议按照下述三大项内容考核：①销售收入（总量规模问题）②成品资金毛利率=销售毛利率×成品资金周转率

（效益问题）③回款率（现金流问题）2、由三家承担销售任务指标的部门，自行制定销售计划（含定单及预测，预测计划要确保符合生产组织的“期量标准”，确定“优先级”，以利计划平衡）。/计划一经平衡确定开始实施、按时、保质供应，三家则要对销售结果负责。“目标”环节的对策和导向（D）三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售计划时作为依据）；对于经过平衡的销售计划，必须确保完成。4、财务处要在改进、完善成本核算方法的基础上，尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具。5、综合管理部对于成本核算方法的改进与完善，要给予财务部门及车间以足够的支持，必须当成自己的事情来办，亲自参与其中，只有待该项工作成功进入规范化管理阶段后，综合部门方可逐步后退（再次重申：此乃综合部门的工作思路之一）。“目标”环节的对策和导向（E）3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规定：①拿出20%的产能，确保技术开发中心的新产品试制计划的进行。形成具有20%生产能力的“虚拟化”试制车间。但是，当试制计划未充分利用时，完全可以安排正常生产。②对于进出口公司的销售计划，原则上要给予充分保证，做好其出口“裕华”产品、创汇增收的坚强后盾。③对于突发的、至关重要的临时性定单任务，计划处应首先发挥主观能动性，尽全力予以保证。如果与原定计划发生冲突、而难以解决，则由计划处提请“经营计划委员会”会审决定。“目标”环节的对策和导向（E）6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规7、综合部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对于出口产品的成本核算，进行深入、科学的计算，以保证与进出口公司的交易有一个合理的价位。对于这个问题，相关人员必须站在裕华集团的立场上，客观公正地对待。8、产品库所属主管部门，要每天及时向三家通报库存情况。9、综合管理部信息中心-IT支持部门，要应当首先解决库存信息的计算机管理和数据共享问题。

“目标”环节的对策和导向（F）7、综合部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。裕华已经通过了ISO9000认证，认证体系中对于各部门的工作职责、工作流程及相关作业文件，均有明确、规范的标准化要求。而在本次咨询中，我们又围绕着主价值流及主要关键性支持岗位进行了“三流”调查（参见下页图示和〖附件四〗）、规范了岗位职责和明确的工作内容。而在〖附件二〗中，则对主要工作流程进行了明确的优化处理。上述这些标准、规范首先应当成为裕华各部门的行为准则。认真执行──则是防止产生偏差的首要关键。“纠偏”环节的对策和导向（A）一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。“纠偏”环节的对裕

华

岗

位

职

责

及

信

息

关

联

表

编号:YH-GL_1-

输入信息信息载体名称来源

输出信息信息载体名称去向岗位名称:直接辖员:人直接领导:第页

岗位职责储存信息明细及用途信息载体名称用途信息载体名称用途1、员员1、1、1、存档2、存档2、员员2、2、裕华岗位职责及信息关联表编号:YH“纠偏”环节的对策和导向（B）二、主要在于通过强化综合管理职能，提升裕华的管理效能。指导、监督、协调、帮助、考核，对裕华而言，在现阶段还是十分必要的！

具体请参照《强化综合管理、提高企业效益》（〖附件七〗）的报告内容。“纠偏”环节的对策和导向（B）二、主要在于通过强化综合管理职━

主价值流的优化

━优化流程基本宗旨提高效率客户满意实现双赢━主价值流的优化━优化流程基本宗旨提高效率客户满主价值流的优化要点（A）一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务的意识）1、客户服务中心的组建和职能设计。（见附件三）

（重点讲一下合同签订之后的工作移交……)客户数据库管理。2、电话总机接线员的服务改善3、门卫接待的规范(如何更加方便客户)4、进出门的安保规定（下班后拉货出厂）*客户服务中心职责详见附件三、附件六态度、语气接线→客户服务中心经销一处、经销二处/技术服务中心进出口部、相关主要领导主价值流的优化要点（A）一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务中心经销处技术开发中心进出口公司客户服务请求客户信息数据库经销处技术开发中心进出口公司业务员（内勤）建立一个“岗位”，完善该项职能！客户服务中心基本功能

接到信号后，输入客户名；若为老客户，立即显示全部信息（包括：背景资料、交往记录-起始时间、对方联系人、己方业务员、成交数量、历次报价情况及最终成交价位……）客户服务中心经销处技术开发中心进出口公司客户服务客客户门卫监督考核电话总机接线员完善服务态度方便客户的职责要求客户满意度//经销处、研发中心、进出口公司反馈信息客户服务中心经销一处经销二处进出口公司对裕华的“门面”岗位的要求技术开发中心客户门卫监督考核电话总机接线员完善服务态度客户满意二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一）1、研发力量的加强（建议将人员逐步增至10名，留出筛选、淘汰的余地）2、（待人力资源开发部组建完善后）推行竞聘上岗的机制。3、必要时，可以考虑组建第二技术开发中心，以利开展竞争。4、建议组建“研发技术沙龙”，充分利用社会力量为裕华服务。可以采取聘为“顾问”，发一定费用的固定津贴；而主要采取效益提成的奖励办法。5、推行“立项评审”制，保护知识产权和立项人的权益。主价值流的优化要点（B）二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一）主价值流的充分利用社会研发力量研发技术沙龙行业科研机构大专院校世界动态技术支持裕华纺织运作方式：顾问+立项&效益提成外界研发中心纺织行业特点往往“信息即产品”充分利用社会研发力量研发技术行三、对市场的快速反应。1、经销处/进出口公司/技术开发中心/的销售预测计划的制定与下达。（突出预测职能的强化）2、计划处组织生产对市场的快速反应和尽可能的满足，及优质服务。

主价值流的优化要点（C）三、对市场的快速反应。主价值流的优化要点（C）四、采购、供应管理职能的强化重在“采购什么”、“发放什么”，就要“管”什么！“管”的内涵，除去按规范执行比价采购、质量验收、入库、领发、报销手续外，更重要的在于必须要管理“使用”环节，包括：实物清盘（报告期的一致性问题/生产均衡与期初期末在制品余额问题……）与使用核销。对于发出的所管物资，“到底用到哪儿去了”？“用了多少”？“消耗水平如何”？“多余物资如何处理”？等等，都要做到心中有数，充分发挥物资管理的“供”、“用”、“管”的职能。主价值流的优化要点（D）四、采购、供应管理职能的强化主价值流的优化要点（D）五、生产制造的优化。1、试制车间虚拟化处理。（20%产能的新品试制任务的下达和完成保证）

[

2、环锭纺车间的组建：减少扯皮、方便投入产出考核。锻炼人才、提供平台平稳过渡，暂时保留三套人马。（采用共商大计、轮流值班、各负其责制）最终（半年到一年后，视具体情况）将减少管理人员（至少一半），提高效能。]3、新品试制须纳入规范的质保体系（竹节纱的问题教训）主价值流的优化要点（E）隐藏、不公开五、生产