战略管理第三章行业及竞争分析课件

第三章行业及竞争分析第三章

战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段就是本章的主要内容。战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略变革的回旋余地有多大？最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是否有着很好的一致性？它是否会有助于建立某种竞争优势？它是否有助于提高公司的业绩水平？

战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择对行业及竞争环境从战略的角度进行思考对自己公司的形势从战略角

对这些的问题的答案实际就构建了公司对外部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？1、行业最主要的经济特性是什么？2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?6、决定竞争成败的关键因素是什么？

第三章行业及竞争分析第一节行业的经济特性第三章行业及竞争分析第一节

因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题1:行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，

考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:

如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。

由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元（80%100美元）。

下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）$1单位成本成本递减10%成本递减20%成本递减30%100万单位200万单位400万单位800万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累第三章行业及竞争分析第二节竞争的五种力量模型第三章行业及竞争分析第二节

深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力

提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力竞争压力来自：提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂1.

当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时,竞争会加剧。2.

当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。3.

当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往往会加剧。4.

当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。5.

当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.

竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某种战略来抓住这个市场机会。7.

当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.

如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。9.

当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。一、现有厂商之间的竞争1.当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗二、潜在进入者

潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。二、潜在进入者潜在进入者，可以是一个新办的企进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。2.不能获得技术和专业诀窍——许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济——若行业内进入壁垒高低的主要因素3.学习和经验曲线效应——如果单位成本的降低其原因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。4.品牌偏好与客户忠诚——产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着,新进入者的利润率比较低。进入壁垒高低的主要因素3.学习和经验曲线效应——如果单位成本进入壁垒高低的主要因素5.资源要求——成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。6.与规模无关的成本劣势——现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。进入壁垒高低的主要因素5.资源要求——成功进行某一市场所需的进入壁垒高低的主要因素7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。8.管理政策——政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路,市场进入都是受政府控制的。9.关税及国际贸易方面的限制——国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。进入壁垒高低的主要因素7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入

实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒——新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁",鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求三、来自替代品的竞争压力

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。

来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。三、来自替代品的竞争压力替代品是指那些与本行业产品具容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格。同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在不降低成本的情况下所获得的利润。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。

因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代四、供应商的权力1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。四、供应商的权力1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可五、购买者的权力1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势:

如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低——一旦购买者在满足其需求时拥有灵活度,可以转换品牌或者可以从几家卖方厂商采购,购买者就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。

如果购买者的数量较小——购买者的数量越小,卖方厂商在失去已有客户时寻找替代客户就越不容易。由于可能失去一个客户,所以一个卖方厂商往往更加愿意给让一种或多种折让。如果购买者对卖方厂商的产品、价恪和成本了如指掌——购买者所拥有的信息越多,它们所处的地位就越强。如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大——像Compell'sSoup等公司都后向整合进入金属罐生产行业.其目的就在于在从其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。对是否购买产品有决策权——对于PC机来说,英特尔的芯片和微软的软件起着至关重要的作用,它们使得PC机对用户颇具吸引力,所以PC机制造商在购买英待尔的芯片和微软的软件时其购买权力就被大大抹杀了。五、购买者的权力1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优

要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的[小结]竞争性市场的原则：1.在竞争性市场的原则情况下，新进入者所带来的威胁程度就会加强：进入壁垒很低，合格的潜在进入者很多，现有的公司不能或者不愿意进行激烈的反抗以抵御潜在新进入者攫取市场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。2.替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。3.一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势——它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。4.购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。[小结]竞争性市场的原则：1.在竞争性市场的原则情第三章行业及竞争分析第三节行业变革的驱动因素第三章行业及竞争分析第三节

行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业行业变革的驱动因素：1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低行业变革的驱动因素：1、行业长期增长率的变化驱动因素与战略关系

对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地,如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。驱动因素与战略关系对一个行业的驱动因素作良好的分析是环境扫描技术

公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来5——20年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件,设计行动方案，采用德尔菲法(一种在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法)。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题(然后开始寻找其战略答案),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。环境扫描技术公司的管理者可以用环境扫描这项技第三章行业及竞争分析第四节行业内的战略集团第三章行业及竞争分析第四节

提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群1.辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、全部、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。2.按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。3.把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。4.给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。

绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战略群其过程如下：1.辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格

在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量.不应该具有强相关性。第二，被选定作为群体的坐标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时战略群体图可以给出什么信息

一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。战略群体图可以给出什么信息一般来说，群体图上，战略群小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百货商店高级百货商店全国性珠宝连锁Carlyle&Co.Gorclon’s当地珠宝商（大约有1000家店）信用珠宝商Kay’sBush’s连锁店J.C.PenneySears分销展销商ServiceMerchandise优惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折让零售商凯马蒂塔吉特沃玛特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商业区分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高价格/质量/形象中

低专业珠宝商（金子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商品零售商种类广泛的零售商珍宝零售业竞争者9幅战略群体简图小型独立行会珠宝商全国性、名仕百货商店高级百货商店全国性信用第三章行业及竞争分析第五节理解竞争对手的战略第三章行业及竞争分析第五节

问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？

力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。问题5：行业中竞争厂商最可能力求竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略·当地·区域·全国

·全球·成为占统治地位的领导者·打败现有行业领导者，取得行业的领导地位·成为行业领导者的一员（前5名）·在行业排名中上升一两个位置·打败某个具体的竞争对手（不一定是行业领导者）·维持公司现有的地位·活下去就行了·既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张。·通过内部的增长实现扩张（从竞争对手那里攫取市场份额）。·通过购并实现公司的扩张。·把持现有的市场份额（通过拥有和行业一样的增长速度）。

·如果有必要获得短期的利润目标（重视盈利水平，而不是销量），就放弃市场份额。·越来越强大，蒸蒸日上。·公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位。·在行业的竞争厂商之间处于中游的位置。·正在追逐一个与以前不一样的市场地位（尽力从一个弱势的位置转移到一个更强势的市场位置上去）。·重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。

·主要是进攻型·主要是防守型·进攻和防守的组合·积极的风险承担者·保守的跟随者·竭尽全力追求低成本领导地位。·基本上是聚焦于某一个市场之上——高价位——低价位——地域——有着特殊需求的购买者——其他市场点·所追求的差别化的基础——质量——服务——技术卓越性——产品宽度——形象和声誉——为购买者所支付的价格提供更多的价值——其他属性 竞争对手分析图竞争范围战略意图市场份额目标竞1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商

如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息,那么,在其他条件相同的情况下,该公司就拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。

现在,谁是主要的行业竞争厂商,这一点通常是明显的。但是,这些主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强大。长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快滑落到行业的平庸之列。而有些小公司可能会迅速成长为强有利的竞争对手。要取得一定的市场地位,公司现在的地位是有利还是不利取决于如下这个问题:公司业绩改善或恶化的潜在原因是什么。一般来说,一家公司维持其现有市场地位的安全系数是下面几个因素的函数:面临市场驱动因素及竞争压力时所表观出来的脆弱性,公司是处于竞争优势还是处于竞争劣势,以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂商所发起的进攻性行动的目标。1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商如果一家公司能够不2.预测竞争对手的下一轮行动

这是竞争对手分析中最难也是最有用的一关。具体研究一家公司的战略意图,监测其在市场上的表现,确定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公司下一步行动的线索。一家公司继续实施当前战略的可能性取决于该公司当前的业绩表现,以及继续实施当前战略的前景。屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现很差,所以它们会推出新的战略行动(不管是进攻性的还是防御性的),积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的战略意图,有着强大的实力,很可能会追求新兴的市场机会,充分利用和“盘剥”弱一点的竞争厂商。2.预测竞争对手的下一轮行动这是竞争对手分析中最难也是第三章行业及竞争分析第六节竞争成功的关键因素第三章行业及竞争分析第六节

一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素—特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。问题6：竞争成功的关键因素是什么？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和竞争能力?一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响常见的几种关键成功因素：1.与技术相关的关键成功因素(1)

科学研究技能(在下面这些领域中尤为重要:制药行业、药品行业、空间探测以及其他一些高科技行业)(2)

在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力(3)

产品革新能力(4)

在既定技术上的专有技能运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力常见的几种关键成功因素：1.与技术相关的关键成功因素2.与制造相关的关键成功因素(1)低成本生产效率(获得规模经济,取得经验曲线效应)(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的行业中尤为重要)(3)低成本的生产工厂定位(4)能够获得足够的娴熟劳动力(5)劳动生产率很高(对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要)(6)成本低的产品设计和产品工程(降低制造成本)(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的定单常见的几种关键成功因素2.与制造相关的关键成功因素常见的几种关键成功因素3.与分销相关的关键成功因素(1)强大的批发分销商/特约经销商网络(或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力)(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点(4)分销成本低(5)送货很快常见的几种关键成功因素3.与分销相关的关键成功因素常见的几种关键成功因素4.与市场营销相关关键成功因素(1)快速准确的技术支持(2)礼貌的客户服务(3)顾客定单的准确满足(定单返回很少或者没有出现错误)(4)产品线和可供选择的产品很宽(5)商品推销技巧(6)有吸引力的款式/包装(7)顾客保修和保险(对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要)精明的广告常见的几种关键成功因素4.与市场营销相关关键成功因素常见的几种关键成功因素5.与技能相关的关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)

劳动力拥有卓越的才能〈对于专业型的服务,如会计和投资银行,这一点尤为重要)(2)

质量控制诀窍(3)

设计方面的专有技能(在时装糊民装行业尤为重要,对于低成本的制造也是一个关键的成功因素)(4)

在某一项具体的技术上的专有技能(5)

能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进(6)

能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上(7)

组织能力(8)

卓越的信息系统(对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的)(9)

能够快速地对变化的市场环境做出反应(简捷的决策过程,

将新产品推向市场的时间很短)(10)能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意(11)拥有比较多的经验和诀窍5.与技能相关的关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)6.其他类型的关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉(2)总成本很低(不仅仅是在制造中)(3)便利的设施选址〈对于很多的零售业务都很重要)(4)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲(5)能够获得财务资本(对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的)(6)专利保护6.其他类型的关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)在购买

关键成功因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说,在某一特定时候,极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中,其中也有一两个占据较重要的地位。因此,公司管理者不能将那种不够重要的因素列为关键成功因素的清单之上--确定KSF的目的是判断何为重要何为不重要,如果包含那些只起了一丁点作用的某些因素,就会破坏管理层对这些关键因素的聚焦。关键成功因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,第三章行业及竞争分析第七节行业的吸引力第三章行业及竞争分析第七节

行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题的答案得出有关行业的相对吸引性或行业非吸引性.包括近期的和远期的,公司的管理者需要考虑的一些重要因素包括:问题7：行业是否有吸引力?

获取平均水平之上的盈利其前景如何?1.行业的成长潜力。2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱?3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利?4.公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落?行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题的答案得5.公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形势转变成一个有着不薄回报的公司机会）

6.公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响。

7.公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何.8.行业未来的风险和不确定性程度。

9.整个行业所面临的各种问题的严重程度。

10.继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力。公司管理者需要考虑的一些重要因素5.公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力公司

一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是,如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸引力却是错误的。是否有吸引力是相对的,不是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的“一家之言”——行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水第三章行业及竞争分析总结行业及竞争分析的实际操作第三章行业及竞争分析总结

下述表单所提示的格式可以用来报告行业及竞争分析所得到的一些重要发现和结论。它包括所有上述的七个问题,可以指导分析家评价行业及竞争环境所必需的战略思考和评价。下述表单所提示的格式可以用来报告行业及竞争分析所得到的1.行业环境最主要的经济特征（市场规模和增长速度，所覆盖的地理区域，买者和卖者的数量和规模。技术变革和革新的速度，规模的经济性，经验曲线效应。资本要求，等等）2.竞争分析·

卖方竞争厂商之间的竞争(这是一种强烈的、一般、还是微弱的竞争力量/

竞争的手段)·

潜在进入的威胁(这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/进入壁垒)·

来自替代品的竞争(这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/为什么)·

供应商的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/为什么）·

顾客的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/为什么）3.驱动因素4.主要竞争厂商的竞争地位/战略群·

公司的地位处于有利的位置/为什么·

公司的地位处于不利的位置/为什么5.竞争对手分析·

关键竞争对手的战略性经营方式/已经预见到的行动·

公司需要的考察的对象是哪些竞争对手/为什么6.关键成功因素7.行业的前景和总体吸引力·

使得公司所在的行业有吸引力的因素·

使得公司所在的行业没有吸引力的因素·

特殊的行业关注点/问题·

利润前景（有利/不利）行业竞争分析概述表1.行业环境最主要的经济特征（市场规模和增长速度，所覆盖的地本章思考题1、行业最主要的经济特征是什么？2、市场竞争的运作模式是怎样的,以及这五种竞争力量各自的力量有多大？3、行业中的变革驱动因素是什么,它们将产生什么样的影响？4、怎样运用战略群体图？5、竞争对手下一步很可能会采取什么样的战略行动？战略管理第三章行业及竞争分析战略管理第三章行业及竞争分析战略管理第三章行业及竞争分析第三章行业及竞争分析第三章

战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段就是本章的主要内容。战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略变革的回旋余地有多大？最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是否有着很好的一致性？它是否会有助于建立某种竞争优势？它是否有助于提高公司的业绩水平？

战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择对行业及竞争环境从战略的角度进行思考对自己公司的形势从战略角

对这些的问题的答案实际就构建了公司对外部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？1、行业最主要的经济特性是什么？2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?6、决定竞争成败的关键因素是什么？

第三章行业及竞争分析第一节行业的经济特性第三章行业及竞争分析第一节

因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题1:行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，

考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:

如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。

由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元（80%100美元）。

下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）$1单位成本成本递减10%成本递减20%成本递减30%100万单位200万单位400万单位800万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累第三章行业及竞争分析第二节竞争的五种力量模型第三章行业及竞争分析第二节

深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力

提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力竞争压力来自：提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂1.

当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时,竞争会加剧。2.

当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。3.

当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往往会加剧。4.

当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。5.

当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.

竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某种战略来抓住这个市场机会。7.

当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.

如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的发源国度来看,公司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。9.

当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。一、现有厂商之间的竞争1.当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗二、潜在进入者

潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。二、潜在进入者潜在进入者，可以是一个新办的企进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。2.不能获得技术和专业诀窍——许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济——若行业内进入壁垒高低的主要因素3.学习和经验曲线效应——如果单位成本的降低其原因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。4.品牌偏好与客户忠诚——产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着,新进入者的利润率比较低。进入壁垒高低的主要因素3.学习和经验曲线效应——如果单位成本进入壁垒高低的主要因素5.资源要求——成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。6.与规模无关的成本劣势——现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。进入壁垒高低的主要因素5.资源要求——成功进行某一市场所需的进入壁垒高低的主要因素7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。8.管理政策——政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路,市场进入都是受政府控制的。9.关税及国际贸易方面的限制——国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。进入壁垒高低的主要因素7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入

实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒——新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁",鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求三、来自替代品的竞争压力

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。

来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。三、来自替代品的竞争压力替代品是指那些与本行业产品具容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格。同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在不降低成本的情况下所获得的利润。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。

因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代四、供应商的权力1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。四、供应商的权力1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可五、购买者的权力1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势:

如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低——一旦购买者在满足其需求时拥有灵活度,可以转换品牌或者可以从几家卖方厂商采购,购买者就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。

如果购买者的数量较小——购买者的数量越小,卖方厂商在失去已有客户时寻找替代客户就越不容易。由于可能失去一个客户,所以一个卖方厂商往往更加愿意给让一种或多种折让。如果购买者对卖方厂商的产品、价恪和成本了如指掌——购买者所拥有的信息越多,它们所处的地位就越强。如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大——像Compell'sSoup等公司都后向整合进入金属罐生产行业.其目的就在于在从其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。对是否购买产品有决策权——对于PC机来说,英特尔的芯片和微软的软件起着至关重要的作用,它们使得PC机对用户颇具吸引力,所以PC机制造商在购买英待尔的芯片和微软的软件时其购买权力就被大大抹杀了。五、购买者的权力1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优

要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的[小结]竞争性市场的原则：1.在竞争性市场的原则情况下，新进入者所带来的威胁程度就会加强：进入壁垒很低，合格的潜在进入者很多，现有的公司不能或者不愿意进行激烈的反抗以抵御潜在新进入者攫取市场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。2.替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。3.一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势——它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。4.购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。[小结]竞争性市场的原则：1.在竞争性市场的原则情第三章行业及竞争分析第三节行业变革的驱动因素第三章行业及竞争分析第三节

行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业行业变革的驱动因素：1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低行业变革的驱动因素：1、行业长期增长率的变化驱动因素与战略关系

对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地,如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。驱动因素与战略关系对一个行业的驱动因素作良好的分析是环境扫描技术

公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来5——20年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件,设计行动方案，采用德尔菲法(一种在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法)。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题(然后开始寻找其战略答案),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。环境扫描技术公司的管理者可以用环境扫描这项技第三章行业及竞争分析第四节行业内的战略集团第三章行业及竞争分析第四节

提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群1.辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、全部、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。2.按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。3.把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。4.给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。

绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战略群其过程如下：1.辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格

在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量.不应该具有强相关性。第二，被选定作为群体的坐标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时战略群体图可以给出什么信息

一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。战略群体图可以给出什么信息一般来说，群体图上，战略群小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百货商店高级百货商店全国性珠宝连锁Carlyle&Co.Gorclon’s当地珠宝商（大约有1000家店）信用珠宝商Kay’sBush’s连锁店J.C.PenneySears分销展销商ServiceMerchandise优惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折让零售商凯马蒂塔吉特沃玛特VentrueSaksFifthAvenueNeim