卓越团队管理课程课件

卓越团队管理课程----祥苑地产卓越团队管理课程----祥苑地产1为什么要给员工培训很多人的误区：浪费时间没什么作用学不到任何东西公司的任务，随便听听，应付过去。表面不敢说，心底很排斥。为什么要给员工培训很多人的误区：2一群手无寸铁的士兵与一群手拿步枪的士兵对垒敌军或两军对垒时，他们的阵亡的比率是多少？一群手拿步枪的士兵与一群特种兵相遇时，他们的阵亡的比率又是多少？一群手无寸铁的士兵与一群手拿步枪的士兵对垒敌军或两军对垒时，3团队发展的五个阶段卓越团队管理课程4第一个阶段：成立期特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切，那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼，很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力第一个阶段：成立期特征：5误区团队都是新人，热情度高，也很听话，没有什么问题要解决;我对成员不了解，团队的方向也不清晰，标准也不明确，过一段时间再算;对于要做的事，我也不是很懂，目前没有什么问题就先干，等有问题再说;误区团队都是新人，热情度高，也很听话，没有什么问题要解决;6第二个阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力主管的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现第二个阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有的期望与现实的7误区对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪淘沙”的过程，公司的情况本来就是这样，工作也只能这么安排，肯定会出现有人满意，有人不满意的情况，我也没有什么好办法，你们谁爱干就干，不爱干就不干。误区对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪8第三个阶段：稳定期特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显出来团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露出来第三个阶段：稳定期特征：9误区团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己可以松口气了，这时只要能维持现状就行了，主要任务是多做业绩。误区团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己10第四个阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作团队中的派素观念淡化甚至消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来来充满了信心团队出现巅峰的表现团队成员能为领导分担工作第四个阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作11误区被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出现什么问题，于是放松了对团队的管理，认为哪一位成员离开也不怕，不再重视成员的个人发展及其隐藏的一些问题。误区被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出12第五个阶段：高危期或发展期高危期特征：团队成员认为自己的业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑第五个阶段：高危期或发展期高危期特征：13误区团队领导不能正确看待问题，总是怨天尤人，不能从自身找出问题，仍自以为是。误区团队领导不能正确看待问题，总是怨天尤人，不能从自身找出问14发展期特征：团队的人员需求倍增人员面临分拆及再发展的考验团队成员与新成员之间的磨合拆分后的业务部署受到考验团队的凝聚力受到冲洗发展期特征：15误区分拆是削减团队战斗力分拆与再发展间接否定了原来的劳动误区分拆是削减团队战斗力16经理人的事业观（并非按个人喜好做事）经理人的事业观（并非按个人喜好做事）17我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务的人员，由于自己在做业务时工作做得非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着以下七大变化:我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业经理，我们很多所18（一）在工作内容上，从做业务到做管理职业经理既要涉及管理，又涉及业务，许多经理常常陷入业务与管理的两难局面，一方面，经理必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。究竟是先做好业务，还是先做好管理？如果你的瓶颈是这个问题，你就必须解决这个问题：从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是先做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属能够顺利开展业务工作，然后你再去解决业务上必须你去做的事情。（一）在工作内容上，从做业务到做管理职业经理既要涉及管理，又19（二）在实现方式上，从野牛型到雁群型

野牛是南美草原上最具杀伤力的群体动物，后来有人发现，这几万只野牛当中，只有一个首领，所有野牛跟着首领跑东跑西，当首领被猎杀后，所有野牛都站在原地不动，不知所措;而雁群就不一样，领头雁不是永远在前面领飞的，因体力消耗大，通常是交替领飞。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。（二）在实现方式上，从野牛型到雁群型野牛是南美草原上最具杀20（三）在工作方式上，从个性化到组织化由于许多经理人是从做业务出身的，许多的工作方式往往习惯于并且是个性化的，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都是自己说了算，随着团队发展，要尽快从个性化管理方式向组织化的管理方式转化。（三）在工作方式上，从个性化到组织化由于许多经理人是从做业务21（四）在人际关系上，从感情关系到事业关系很多经理在刚上任时，都会考虑如何协调与下属之间的关系？作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，其关系很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。（四）在人际关系上，从感情关系到事业关系很多经理在刚上任时，22（5）在工作力度上，从守成到变革职业经理面临着守成与创新的两难，一方面常常希望创新，另一方面却对公司推行的新制度，新机制明里暗里抵触。面对不断变化的市场环境，不断创新才能提升个人的竞争力。（5）在工作力度上，从守成到变革职业经理面临着守成与创新的两23（六）在管理方式上，从指挥到授权很多职业经理在其成长初期，由于是从业务员的个体形式逐步做起，所以会习惯于指挥式的管理方式，往往以自己给下属下达命令，按照自己的某些做法去做的方式来管理下属，而且往往对下属的评价是以直观的判断，看着下属努力干活还是没努力干活，以眼见为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这样的管理方式的话，那么现在越来越不能适应组织发展的需要了。（六）在管理方式上，从指挥到授权很多职业经理在其成长初期，由24（七）在目标上，从个人目标到团队目标过往，我们只追求个人的目标，作为经理，工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多少，而是团队完成任务的多少。其关注点不再是我是否能做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。（七）在目标上，从个人目标到团队目标过往，我们只追求个人的目25经理人的职业准则（权责与义务）你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是一种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事经理人的职业准则（权责与义务）你的职权基础是来自上司的委托或26卓越团队的基本特征卓越团队的基本特征27优秀的领导高度的向心力和凝聚力良好有效的沟通队员有明确的职责分工团队目标一致，有共识成员互相帮助，乐于合作团职士气高涨，充满积极向上的气氛优秀的领导28不少主管对团队有不同程度的误解把组织等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系险隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己湮没在团队中把团队当成一种工具不少主管对团队有不同程度的误解把组织等同于团队29职业经理人应具备的八项特质职业经理人应具备的八项特质30（一）要有一颗“公心”所谓的“公心”，一方面是做到“一视同仁”，更重要的是“积极奉献”，作为一个领导者，你对公司所做的贡献和公司给你的报偿之间并不是能够完全重合的。也就是说，你做的贡献也许得到了认可，也许因为某种原因没有得到认可;你为下属和其他同事所做的事情，也许得到了他们的理解和回报，也许不能，甚至还可能产生误解。。。。但是，作为一个领导者，你必须首先考虑的是付出，你总有一部分付出是没有回报的，这就是奉献。（一）要有一颗“公心”所谓的“公心”，一方面是31（二）成为业务的“领头羊”职业经理面对的是具体的业务工作，一方面要带领部门成员进行实际操作，一方面也需要自己亲自操作，特别是在下属遇到问题的时候，更需要职业经理到第一线解决问题，辅导并为下属做出榜样，否则，你又如何期望下属的工作能力得到提高呢？（二）成为业务的“领头羊”职业经理面对的是具体的业32（三）诚信作为一位领导者，必须说到做到，不能只说不做;也不能只做不说。不光对外要诚实信用，对下属也要诚实信用。更不应该养成处处归罪于外部的习惯，使下属对领导的诚信度产生质疑。（三）诚信作为一位领导者，33（四）预见性职业经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次推算准确地预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。（四）预见性职业经理作为领导应当34（五）煽动性作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法感染下属，说服下属的能力。特别是在处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明美好的未来，一同克服困难，取得成功。（五）煽动性作为领导，你应该35（六）坚持作为领导，在困难的时候，要有坚忍不拔的毅力，比你的下属更能够接受困难和压力，从而树立自身的影响力。（六）坚持作为领导，在36（七）亲和力领导的个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但是没有魅力，有多大的魅力，主要还在于其他人尤其是直接的下属的感受与评价。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦诚相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。但切记：亲和力并非有求必应。（七）亲和力领导的个人魅力虽37（八）关心下属领导是通过别人来工作的，因此，只有真正关心下属，下属才会为你效劳，你也才能真正建立自己的影响力。这个道理几乎每个人都知道，但在具体操作时却往往走了样。（八）关心下属领导是通过别人来工38团队的有效沟通卓越团队管理课程39铁杆与钥匙一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开．钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”有效的沟通就如一道锁匙，将所有的问题迎刃而解。铁杆与钥匙一把坚实的大40

什么是沟通?沟通是一种思想，信息，情感交流的过程，但不少人认为沟通只是听与说，我们每次说话都会传送的三元素包括：言语内容，声音以及视像，即言语沟通-----声音沟通----视觉沟通。言语是信息本身------是你说话的内容与措辞;声音是指你的声线-----作为言语载体的语调，发音控制和声音的洪亮程度;视觉----聆听者的所见，如对表达都的面部和身体的视觉感觉。很多时候，我们强调的是说话的内容---言语，但事实上，影响我们沟通效果的并不是言语的因素，据调查发现，上述三项因素的可信比率如下：言语：7%声音：38%视觉：55%如果上述三项因素的传导不一致，则使沟通效果十分差，如信息统一和谐，这三类因素全都起作用，自然为人所理解和接受。什么是沟通?沟通是一41

为什么沟而不通？经理人每天要花费50%以上的时间去沟通，但经理人工作中50%以上的障碍是无效沟通或不良沟通引起的，那么，沟而不通的原因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个个小的细节当中。为什么沟而不通？经理人每天要花费42原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通是一个信息门交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通的效果。有一些经理人在沟通期间会做大量的工作，可这些准备却是追查沟通者的旧账，当与对方沟通时，不断地为对方“翻旧账”，对方则认为你对他的看法是建立在过往那些不愉快的事情上，使对方认为你的建议带有偏见，影响了沟通的效果。原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通是一个信息门交流的43

原因二：沟通的时机选择不对如当业务员希望就工作中的感受或所遇到的困难与我们进一步沟通时，却发现我们作为经理人，却以“马上要出去办事!”或当员工急需出外办工时却把他拉住等情况，最终因此而未能满足员工在沟通上的需求。逐渐地，员工为免阻碍你的工作，把沟通对象描准了其他人，从而间接地加大了管理的难度。

原因二：沟通的时机选择不对如当业务员希望就工作中的感受44

原因三：沟通渠道的混浠应当正式沟通的事情，却用了非正式沟通的方式进行;或者是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行，如当员工有严重的工作过失时，我们却选择在出外活动的时候与员工进行教育，而沟通严重的问题时，不要有第三者在场，应顾及到对方的面子。原因三：沟通渠道的混浠应当正式沟通的事情，却用45

原因四：缺乏信任沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。很多时候，经理人在与员工沟通过程中会运用一些字句，使员工感到不悦甚至不满，如：“怎么又是上次出现的问题？”“我对你无信心，你还是重复多一次。。。”“肯定又是你漏了。。。。，不然怎么会。。。。。““还是让我来吧，怕你又搞砸了！”原因四：缺乏信任沟通时，双方缺乏起46

原因五：没有时间经理人经常会由于种种原因而“没有时间”做好沟通，试想，如果沟通能让你解决管理上的许多因难与问题，你还会说没有时间吗？如果能对下属养成主动沟通的习惯，经理人在管理工作中将能减少很多遗漏。其实，不少的人员心态问题均是因为经理人日常的担误，使得问题越趋严重。原因五：没有时间经理人经常会由于种47

扁鹊行医的故事

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都清于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：[我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。扁鹊行医的故事魏文王问名医扁48

故事启示

不少经理人认同沟通的高手在于当出现严重的冲突时能应付自如，但事实上，长期处理解决冲突的角色，也表明了经理人缺乏实际管理工作上的预见性，真正的沟通高手在于能尽量减低及预防问题或冲突的发生，而并非制造问题。故事启示不少经理人49

原因六：职责约定不清不些不良的沟通是职责不清，分工或约定不清所带来的，如一件简单的事情，却由几位同事一同完成，每人却只知道自己应执行的部份，最终使整件事情未能达到理想面告终。原因六：职责约定不清不些不良的沟通50

原因七：情绪化

在高兴的时候沟通和不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别，另外，对其他人的指责和抱怨，让员工在思想上有包袱，从而未能达到预期的沟通效果。甚至在沟通过程中的一些不良的表情或动作，也会沟通带来极大的影响，如沟通期间不时看表，手里转动着笔，显示出对沟通的内容不感兴趣，甚至不注意对方的反应等。一些经理人在沟通时十分投入，但在沟通期间却压抑对方的情绪，这样也使沟通受阻，如：“你先听听我说。。。。”“吵什么吵，先静下来。。。。”“你还顶嘴。。。”原因七：情绪化在高兴的时候沟通和51

原因八：不反馈无论是经理人还是员工，每次沟通后必须要有相应的反馈，尤其在商讨相关的问题时，如未有确切的方案时，经理人应主动反馈及跟进沟通，即使已明确执行的方案，经理人也要与员工进一步沟通，了解其执行的状况，是否遇到困难或出现执行的误差。如员工在沟通工作中欠缺主管的反馈，员工会认为经理人给予自己正确有效的指引，长此以住，会使经理人在员工心里失去威信。原因八：不反馈无论是经理人还是员52

原因九：表达不准确很多时间，当沟通者表达含糊不清，想说的没说清楚时，会导致对方理解有导议。如经理人表达：“你迟些才给电话业主！”所谓的“迟一些”是什么时候？迟到什么时候才合适呢？没有一个准则。原因九：表达不准确很多时间，当沟通者表达53

原因十：拒绝聆听人们一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心倾听别人的意见。原因十：拒绝聆听人们一般都习惯于54

如何与下属沟通

55在与下属沟通时，一些经理人不时把自己的工作标准与下属划等号，又或是认为下属本应听取命令，故在沟通过程中往往形成了单向沟通，并总认为下属应该做得好等沟通的阻碍。在与下属沟通时应该注意的包括：在与下属沟通时，一些经理人不时把自己的工作标准与下属划等号，56（一）下达命令争论性或强硬性的表达方式，使对方变得强硬起来，坚持他们自己的看法。如经理人在下达命令时使用过于强硬的语气和态度，只会使下属的抵触情绪越加剧烈。（一）下达命令争论性或强硬性的表57遵循5W1H的原则（who谁：when什么时间;where在那里;what做些什么;why为什么;how怎么做）在同下属沟通之前，认真思考所要沟通的是什么事情;为什么要同下属沟通;在什么时间，什么地点进行，同谁进行沟通以及如何进行，以达到清晰，明了地下达命令或指示的目的。经理人应当根据总的工作安排，确定下属的具体工作内容，明确地告诉下属他所要承担的工作是什么，什么时间完成以及完成的标准。遵循5W1H的原则（who谁58（二）激发意愿经理人常见的误区是：认为下命令就是我说你执行，不考虑下属是否有足够的意愿做这些事情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可怀疑和不可挑战的组织原则，其实，并不是下属对你的决定没有看法或者没有其他的想法，只不过他们不说什么罢了。如：“这一位客户虽然外表平庸，但据我了解他有一定的经济能力且买房显得比较急，为人比较爽快，虽然你是新人，但尝试跟进这类客人对你今后的成交会有帮助。”（二）激发意愿经理人常见的误区是：59（三）口吻平等，用词礼貌使用“请”“我们”等平等的口吻同下属进行沟通，而不是用“你应当怎么。。。”居高临下的口吻，以便充分了解下属的心态，及早发现下属及部门，团队中存在的问题。（三）口吻平等，用词礼貌使用“请”“我们”等平等的60（四）确认下属理解确认下属已经准确无误地理解了你的命令;并通过一些简单的提问了解下属是否会有不同的意见？你将如何解决他们的问题？为了得到自己所希望得到的反应，是否需要对信息进行“包装”，在下达命令时，是否还需要当场进行示范？

（四）确认下属理解确认下属已经准确无误地61（五）你会为下属做些什么经理人在向下属下达指示的时候，还有一点值得注意，即告诉下属，为了完成这项工作，作为中层经理的你会为下属提供什么样的支持;“如遇到无法决断的情况可随时打电话给我或资深的同事。。。”确立下属对完成工作的信心。（五）你会为下属做些什么经理人在向下属下达指示62（六）相应的授权在下放任务的同时，相应的权限和范围是必须要向下属说明的，如针对秘书的工作：“如现场的情况难以控制，你可以向滋事的同事发出口头警告。”（六）相应的授权在下放任务的同时，63（七）让下属提出疑问当下属按受完相关的指示后，经理人应向下属了解是否存在不同的意见或疑问。即使经理人在安排工作时已明确工作的要求，但对于不同能力的下属，经理人应根据下属的自身情况，予以相应的指导，并了解下属如何按该项指今开展工作。（七）让下属提出疑问当下属按受完相关的指示后64经理人对时间管理的误区正确心态的建立经理人对时间管理的误区65误区一误区一：忙就好误区二：“时间管理能有多大用”误区三：“身不由己”误区四：“江山易改，习惯难移”误区一误区一：忙就好66正确心态的建立门店业绩的好坏跟经理人的学历没有关系，跟经理人的出身背景没有关系，跟经理人的年龄没有关系，跟经理人的性别更没有关系。门店业绩的好坏却跟经理人的心态有直接的关系。一个人的心态，取决了不同的行为，不同的行为造成不同的结果，经过统计有效的工作时间不超过4个小时。正确心态的建立门店业绩的好坏跟经理人的学历没有关67提升自信心及自我价值经理人自信心低落的主要原因：因为你在这个领域中缺乏经验或者是充分的专业能力;方法：想要提升在管理上的自信心，最重要的事情就是赶快通过各种方法提升自己的管理及业务能力，不断地去创造你的成功经验。可能你今天通过跟别人学习或看了一些管理和技巧的书籍，而学到了世界上最有效的销售技巧，管理方式或业务知识，这样你的管理及团队的成交能力就可以不断提升，这是非常简单的方法。提升自信心及自我价值经理人自信心低落的主要原因：68注意力的控制举例：生日宴会同样的一个事件，当你用不同的角度来看时，会得出两种截然不同的结果。每一个人的一生，都有高低起伏的时候，有顺心不顺心的时候，在成就有挫折的时候，你对自己所带领的团队或你对自己人生的定义，完全取决于你自己的注意力对准的是哪一些事情。注意力的控制举例：生日宴会69第一时间你注意到什么1+8=92+7=93+6＝94+5＝95+3＝9很多的经理人看别人做事都是先看别人的失败，别人的错误。记得当你用一个手指指责别人的时候，你还有三个指头是指着你自己。第一时间你注意到什么1+8=970注意力的掌控一个做得好的经理人总是把注意力放在好的一面，输入好的信息，强化好的行为，得到好的结果。一个失败的经理人却把注意力放在坏的一面，错误的地方，重复这些错误，自然得到坏的结果。举例：双胞胎兄弟故事结论：不是环境和遭遇决定我们的命运，而是我们对环境和遭遇所抱的态度决定了我们的命运。注意力的掌控一个做得好的经理人71限制性信念经纪人潜能的激发受信念的影响门店业绩定5万，你能不能做到七万或更高呢？例子，集中营能力上限及下限的调整（舒适区）。不要自我设限。限制性信念经纪人潜能的激发受信念的72事件如何定义例子：两个女人离婚结论：任何事情没有定义，是你自己下的定义；练习：每个人列出每月业绩不能完成业绩的定义每个人转换业绩不能完成定义(唯有）事件如何定义例子：两个女人73成功者找方法突破，失败者找借口抱怨。成功者找方法突破，失败者找借口抱怨。74高效经理人的日常工作安排高效经理人的日常工作安排75接收，整理市场资讯，准备早会业务员的工作梳理与指导针对个别的业务员进行心态辅导业务拓展处理日常的行政，财务文件收集笋盘及带动业务员的工作士气参与培训课程接收，整理市场资讯，准备早会76参与实际业务拓展工作对业务员进行业务总结为业务员定立相应的工作目标与秘书进行沟通和指引特殊情况的处理定期对工作情况进行总结（包括状况，人员绩效等）参与实际业务拓展工作77祝愿：大家不断的攀登峰，追求自己卓越的人生！祝愿：78卓越团队管理课程----祥苑地产卓越团队管理课程----祥苑地产79为什么要给员工培训很多人的误区：浪费时间没什么作用学不到任何东西公司的任务，随便听听，应付过去。表面不敢说，心底很排斥。为什么要给员工培训很多人的误区：80一群手无寸铁的士兵与一群手拿步枪的士兵对垒敌军或两军对垒时，他们的阵亡的比率是多少？一群手拿步枪的士兵与一群特种兵相遇时，他们的阵亡的比率又是多少？一群手无寸铁的士兵与一群手拿步枪的士兵对垒敌军或两军对垒时，81团队发展的五个阶段卓越团队管理课程82第一个阶段：成立期特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切，那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼，很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力第一个阶段：成立期特征：83误区团队都是新人，热情度高，也很听话，没有什么问题要解决;我对成员不了解，团队的方向也不清晰，标准也不明确，过一段时间再算;对于要做的事，我也不是很懂，目前没有什么问题就先干，等有问题再说;误区团队都是新人，热情度高，也很听话，没有什么问题要解决;84第二个阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力主管的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现第二个阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有的期望与现实的85误区对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪淘沙”的过程，公司的情况本来就是这样，工作也只能这么安排，肯定会出现有人满意，有人不满意的情况，我也没有什么好办法，你们谁爱干就干，不爱干就不干。误区对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪86第三个阶段：稳定期特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显出来团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露出来第三个阶段：稳定期特征：87误区团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己可以松口气了，这时只要能维持现状就行了，主要任务是多做业绩。误区团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己88第四个阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作团队中的派素观念淡化甚至消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来来充满了信心团队出现巅峰的表现团队成员能为领导分担工作第四个阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作89误区被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出现什么问题，于是放松了对团队的管理，认为哪一位成员离开也不怕，不再重视成员的个人发展及其隐藏的一些问题。误区被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出90第五个阶段：高危期或发展期高危期特征：团队成员认为自己的业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑第五个阶段：高危期或发展期高危期特征：91误区团队领导不能正确看待问题，总是怨天尤人，不能从自身找出问题，仍自以为是。误区团队领导不能正确看待问题，总是怨天尤人，不能从自身找出问92发展期特征：团队的人员需求倍增人员面临分拆及再发展的考验团队成员与新成员之间的磨合拆分后的业务部署受到考验团队的凝聚力受到冲洗发展期特征：93误区分拆是削减团队战斗力分拆与再发展间接否定了原来的劳动误区分拆是削减团队战斗力94经理人的事业观（并非按个人喜好做事）经理人的事业观（并非按个人喜好做事）95我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务的人员，由于自己在做业务时工作做得非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着以下七大变化:我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业经理，我们很多所96（一）在工作内容上，从做业务到做管理职业经理既要涉及管理，又涉及业务，许多经理常常陷入业务与管理的两难局面，一方面，经理必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。究竟是先做好业务，还是先做好管理？如果你的瓶颈是这个问题，你就必须解决这个问题：从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是先做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属能够顺利开展业务工作，然后你再去解决业务上必须你去做的事情。（一）在工作内容上，从做业务到做管理职业经理既要涉及管理，又97（二）在实现方式上，从野牛型到雁群型

野牛是南美草原上最具杀伤力的群体动物，后来有人发现，这几万只野牛当中，只有一个首领，所有野牛跟着首领跑东跑西，当首领被猎杀后，所有野牛都站在原地不动，不知所措;而雁群就不一样，领头雁不是永远在前面领飞的，因体力消耗大，通常是交替领飞。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。（二）在实现方式上，从野牛型到雁群型野牛是南美草原上最具杀98（三）在工作方式上，从个性化到组织化由于许多经理人是从做业务出身的，许多的工作方式往往习惯于并且是个性化的，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都是自己说了算，随着团队发展，要尽快从个性化管理方式向组织化的管理方式转化。（三）在工作方式上，从个性化到组织化由于许多经理人是从做业务99（四）在人际关系上，从感情关系到事业关系很多经理在刚上任时，都会考虑如何协调与下属之间的关系？作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，其关系很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。（四）在人际关系上，从感情关系到事业关系很多经理在刚上任时，100（5）在工作力度上，从守成到变革职业经理面临着守成与创新的两难，一方面常常希望创新，另一方面却对公司推行的新制度，新机制明里暗里抵触。面对不断变化的市场环境，不断创新才能提升个人的竞争力。（5）在工作力度上，从守成到变革职业经理面临着守成与创新的两101（六）在管理方式上，从指挥到授权很多职业经理在其成长初期，由于是从业务员的个体形式逐步做起，所以会习惯于指挥式的管理方式，往往以自己给下属下达命令，按照自己的某些做法去做的方式来管理下属，而且往往对下属的评价是以直观的判断，看着下属努力干活还是没努力干活，以眼见为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这样的管理方式的话，那么现在越来越不能适应组织发展的需要了。（六）在管理方式上，从指挥到授权很多职业经理在其成长初期，由102（七）在目标上，从个人目标到团队目标过往，我们只追求个人的目标，作为经理，工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多少，而是团队完成任务的多少。其关注点不再是我是否能做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。（七）在目标上，从个人目标到团队目标过往，我们只追求个人的目103经理人的职业准则（权责与义务）你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是一种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事经理人的职业准则（权责与义务）你的职权基础是来自上司的委托或104卓越团队的基本特征卓越团队的基本特征105优秀的领导高度的向心力和凝聚力良好有效的沟通队员有明确的职责分工团队目标一致，有共识成员互相帮助，乐于合作团职士气高涨，充满积极向上的气氛优秀的领导106不少主管对团队有不同程度的误解把组织等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系险隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己湮没在团队中把团队当成一种工具不少主管对团队有不同程度的误解把组织等同于团队107职业经理人应具备的八项特质职业经理人应具备的八项特质108（一）要有一颗“公心”所谓的“公心”，一方面是做到“一视同仁”，更重要的是“积极奉献”，作为一个领导者，你对公司所做的贡献和公司给你的报偿之间并不是能够完全重合的。也就是说，你做的贡献也许得到了认可，也许因为某种原因没有得到认可;你为下属和其他同事所做的事情，也许得到了他们的理解和回报，也许不能，甚至还可能产生误解。。。。但是，作为一个领导者，你必须首先考虑的是付出，你总有一部分付出是没有回报的，这就是奉献。（一）要有一颗“公心”所谓的“公心”，一方面是109（二）成为业务的“领头羊”职业经理面对的是具体的业务工作，一方面要带领部门成员进行实际操作，一方面也需要自己亲自操作，特别是在下属遇到问题的时候，更需要职业经理到第一线解决问题，辅导并为下属做出榜样，否则，你又如何期望下属的工作能力得到提高呢？（二）成为业务的“领头羊”职业经理面对的是具体的业110（三）诚信作为一位领导者，必须说到做到，不能只说不做;也不能只做不说。不光对外要诚实信用，对下属也要诚实信用。更不应该养成处处归罪于外部的习惯，使下属对领导的诚信度产生质疑。（三）诚信作为一位领导者，111（四）预见性职业经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次推算准确地预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。（四）预见性职业经理作为领导应当112（五）煽动性作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法感染下属，说服下属的能力。特别是在处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明美好的未来，一同克服困难，取得成功。（五）煽动性作为领导，你应该113（六）坚持作为领导，在困难的时候，要有坚忍不拔的毅力，比你的下属更能够接受困难和压力，从而树立自身的影响力。（六）坚持作为领导，在114（七）亲和力领导的个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但是没有魅力，有多大的魅力，主要还在于其他人尤其是直接的下属的感受与评价。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦诚相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。但切记：亲和力并非有求必应。（七）亲和力领导的个人魅力虽115（八）关心下属领导是通过别人来工作的，因此，只有真正关心下属，下属才会为你效劳，你也才能真正建立自己的影响力。这个道理几乎每个人都知道，但在具体操作时却往往走了样。（八）关心下属领导是通过别人来工116团队的有效沟通卓越团队管理课程117铁杆与钥匙一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开．钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”有效的沟通就如一道锁匙，将所有的问题迎刃而解。铁杆与钥匙一把坚实的大118

什么是沟通?沟通是一种思想，信息，情感交流的过程，但不少人认为沟通只是听与说，我们每次说话都会传送的三元素包括：言语内容，声音以及视像，即言语沟通-----声音沟通----视觉沟通。言语是信息本身------是你说话的内容与措辞;声音是指你的声线-----作为言语载体的语调，发音控制和声音的洪亮程度;视觉----聆听者的所见，如对表达都的面部和身体的视觉感觉。很多时候，我们强调的是说话的内容---言语，但事实上，影响我们沟通效果的并不是言语的因素，据调查发现，上述三项因素的可信比率如下：言语：7%声音：38%视觉：55%如果上述三项因素的传导不一致，则使沟通效果十分差，如信息统一和谐，这三类因素全都起作用，自然为人所理解和接受。什么是沟通?沟通是一119

为什么沟而不通？经理人每天要花费50%以上的时间去沟通，但经理人工作中50%以上的障碍是无效沟通或不良沟通引起的，那么，沟而不通的原因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个个小的细节当中。为什么沟而不通？经理人每天要花费120原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通是一个信息门交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通的效果。有一些经理人在沟通期间会做大量的工作，可这些准备却是追查沟通者的旧账，当与对方沟通时，不断地为对方“翻旧账”，对方则认为你对他的看法是建立在过往那些不愉快的事情上，使对方认为你的建议带有偏见，影响了沟通的效果。原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通是一个信息门交流的121

原因二：沟通的时机选择不对如当业务员希望就工作中的感受或所遇到的困难与我们进一步沟通时，却发现我们作为经理人，却以“马上要出去办事!”或当员工急需出外办工时却把他拉住等情况，最终因此而未能满足员工在沟通上的需求。逐渐地，员工为免阻碍你的工作，把沟通对象描准了其他人，从而间接地加大了管理的难度。

原因二：沟通的时机选择不对如当业务员希望就工作中的感受122

原因三：沟通渠道的混浠应当正式沟通的事情，却用了非正式沟通的方式进行;或者是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行，如当员工有严重的工作过失时，我们却选择在出外活动的时候与员工进行教育，而沟通严重的问题时，不要有第三者在场，应顾及到对方的面子。原因三：沟通渠道的混浠应当正式沟通的事情，却用123

原因四：缺乏信任沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。很多时候，经理人在与员工沟通过程中会运用一些字句，使员工感到不悦甚至不满，如：“怎么又是上次出现的问题？”“我对你无信心，你还是重复多一次。。。”“肯定又是你漏了。。。。，不然怎么会。。。。。““还是让我来吧，怕你又搞砸了！”原因四：缺乏信任沟通时，双方缺乏起124

原因五：没有时间经理人经常会由于种种原因而“没有时间”做好沟通，试想，如果沟通能让你解决管理上的许多因难与问题，你还会说没有时间吗？如果能对下属养成主动沟通的习惯，经理人在管理工作中将能减少很多遗漏。其实，不少的人员心态问题均是因为经理人日常的担误，使得问题越趋严重。原因五：没有时间经理人经常会由于种125

扁鹊行医的故事

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都清于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：[我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。扁鹊行医的故事魏文王问名医扁126

故事启示

不少经理人认同沟通的高手在于当出现严重的冲突时能应付自如，但事实上，长期处理解决冲突的角色，也表明了经理人缺乏实际管理工作上的预见性，真正的沟通高手在于能尽量减低及预防问题或冲突的发生，而并非制造问题。故事启示不少经理人127

原因六：职责约定不清不些不良的沟通是职责不清，分工或约定不清所带来的，如一件简单的事情，却由几位同事一同完成，每人却只知道自己应执行的部份，最终使整件事情未能达到理想面告终。原因六：职责约定不清不些不良的沟通128

原因七：情绪化

在高兴的时候沟通和不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别，另外，对其他人的指责和抱怨，让员工在思想上有包袱，从而未能达到预期的沟通效果。甚至在沟通过程中的一些不良的表情或动作，也会沟通带来极大的影响，如沟通期间不时看表，手里转动着笔，显示出对沟通的内容不感兴趣，甚至不注意对方的反应等。一些经理人在沟通时十分投入，但在沟通期间却压抑对方的情绪，这样也使沟通受阻，如：“你先听听我说。。。。”“吵什么吵，先静下来。。。。”“你还顶嘴。。。”原因七：情绪化在高兴的时候沟通和129

原因八：不反馈无论是经理人还是员工，每次沟通后必须要有相应的反馈，尤其在商讨相关的问题时，如未有确切的方案时，经理人应主动反馈及跟进沟通，即使已明确执行的方案，经理人也要与员工进一步沟通，了解其执行的状况，是否遇到困难或出现执行的误差。如员工在沟通工作中欠缺主管的反馈，员工会认为经理人给予自己正确有效的指引，长此以住，会使经理人在员工心里失去威信。原因八：不反馈无论是经理人还是员130

原因九：表达不准确很多时间，当沟通者表达含糊不清，想说的没说清楚时，会导致对方理解有导议。如经理人表达：“你迟些才给电话业主！”所谓的“迟一些”是什么时候？迟到什么时候才合适呢？没有一个准则。原因九：表达不准确很多时间，当沟通者表达131

原因十：拒绝聆听人们一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心倾听别人的意见。原因十：拒绝聆听人们一般都习惯于132

如何与下属沟通

133在与下属沟通时，一些经理人不时把自己的工作标准与下属划等号，又或是认为下属本应听取命令，故在沟通过程中往往形成了单向沟通，并总认为下属应该做得好等沟通的阻碍。在与下属沟通时应该注意的包括：在与下属沟通时，一些经理人不时把自己的工作标准与下属划等号，134（一）下达命令争论性或强硬性的表达方式，使对方变得强硬起来，坚持他们自己的看法。如经理人在下达命令时使用过于强硬的语气和态度，只会使下属的抵触情绪越加剧烈。（一）下达命令争论性或强硬性的表135遵循5W1H的原则（who谁：when什么时间;where在那里;what做些什么;why为什么;how怎么做）在同下属沟通之前，认真思考所要沟通的是什么事情;为什么要同下属沟通;在什么时间，什么地点进行，同谁进行沟通以及如何进行，以达到清晰，明了地下达命令或指示的目的。经理人应当根据总的工作安排，确定下属的具体工作内容，明确地告诉下属他所要承担的工作是什么，什么时间完成以及完成的标准。遵循5W1H的原则（who谁136（二）激发意愿经理人常见的误区是：认为下命令就是我说你执行，不考虑下属是否有足够的意愿做这些事情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可怀疑和不可挑战的组织原则，其实，并不是下属对你的决定没有看法或者没有其他的想法，只不过他们不说什么罢了。如：“这一位客户虽然外表平庸，但据我了解他有一定的经济能力且买房显得比较急，为人比较爽快，虽然你是新人，但尝试跟进这类客人对你今后的成交会有帮助。”（二）激发意愿经理人常见的误区是：137（三）口吻平等，用词礼貌使用“请”“我们”等平等的口吻同下属进行沟通，而不是用“你应当怎么。。。”居高临下的口吻，以便充分了解下属的心态，及早发现下属及部门，团队中存在的问题。（三）口吻平等，用词礼貌使