项目监督控制培训教材课件

项目监督控制项目监督控制1内容提纲项目监督与控制概述项目监督与控制内容2.1

监督与控制项目工作

2.2

整体变更控制

2.3

范围核实

2.4范围控制2.5进度控制2.6成本控制2.7执行质量控制2.8项目团队管理2.9绩效报告2.10管理项目干系人2.11风险监督与控制2.12合同管理内容提纲项目监督与控制概述21.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。1.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及31.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划-实施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。1.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞4项目监督与控制4.5监督和控制项目工作.1输入

.1

项目管理计划

.2工作绩效信息

.3拒绝的变更请求

.2工具和技术

.1项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3挣值管理技术

.4专家判断.3输出

.1推荐的纠正措施

.2推荐的预防措施

.3预测

.4被推荐的缺陷修复

.5请求的变更4.6整合变更控制.1输入

.1项目管理计划

.2请求的变更

.3工作绩效信息

.4推荐的预防措施

.5推荐的纠正措施

.6推荐的缺陷修复.7可交付成果.2工具和技术

.1

项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3专家判断.3输出

.1批准的变更请求

.2拒绝的变更请求

.3项目管理计划(更新)

.4项目范围说明书(更新)

.5批准的纠正措施

.6批准的预防措施

.7批准的缺陷修复

.8确认的缺陷修复

.8可交付成果

5.4范围确认.1输入

.1项目范围说明书

.2WBS字典

.3项目范围管理计划

.4可交付物

.2工具及技术

.1检查.3输出

.1已接受的可交付成果

.2变更请求

.3推荐的纠正措施5.5范围控制.1输入

.1项目范围说明书

.2工作分解结构

.3WBS字典

.4项目范围管理计划

.5绩效报告

.6批准的变更请求

.7工作绩效信息.2工具和技术

.1变更控制系统

.2偏差分析

.3重新计划

.4配置管理系统.3输出

.1项目范围管理计划(更新).2工作分解结构(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5变更请求

.6推荐的纠正措施

.7组织的过程资产(更新).8项目管理计划(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号项目监督与控制4.5监督和控制.1输入4.6整合变更控5项目监督与控制6.6进度控制

.1输入.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告

.4经批准的变更请求.2工具和技术.1

进度报告

.2进度变更控制系统

.3绩效测量

.4项目管理软件

.5偏差分析

.6进度比较甘特图.3输出

.1进度模型数据(更新)

.2进度基线(更新)

.3绩效测量

.4请求的变更

.5被推荐的纠正措施

.6组织的过程资产(更新)

.7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)7.3成本控制.1输入

.1成本基线

.2项目资金需求

.3绩效报告

.4工作绩效信息

.5批准的变更请求

.6项目管理计划

.2工具和技术

.1成本变更控制系统

.2绩效测量分析

.3预测

.4项目绩效审核

.5项目管理软件

.6偏差管理

.3输出

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）.1输入.1质量管理计划

.2质量测量指标.3质量检查表

.4组织过程资产

.5工作绩效信息.6批准的变更请求.7可交付成果.2工具和技术

.1因果图

.2控制图.3流程图.4直方图

.5帕雷托图.6趋势图.7散点图.8统计抽样.9检查

.10缺陷修复审查.3输出.1质量控制度量.2确认的缺陷修复.3质量基准(更新).4推荐的纠正措施.5推荐的预防措施.6请求的变更.7推荐的缺陷修复.8组织过程资产(更新).9确认的可交付成果.10项目管理计划(更新)9.4管理项目团队.1输入

.1组织过程资产.2项目人员分配.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划.6团队绩效评估.7工作绩效信息.8绩效报告

.2工具和技术.1观察与交谈.2项目绩效评估.3冲突管理.4问题日志

.3输出

.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3推荐的预防措施.4组织过程资产(更新).5项目管理计划(更新)8.3执行质量控制

项目监督与控制6.6进度控制.1输入7.3成本控制.6项目监督与控制11.6风险监控.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.3批准的变更请求

.4

工作绩效信息

.5绩效报告.2工具及技术

.1风险再评估

.2风险审计

.3偏差和趋势分析

.4技术绩效度量

.5储备金分析

.6状态审查会.3输出

.1风险登记册(更新).2请求的变更

.3推荐的纠正措施

.4推荐的预防措施

.5组织的过程资产(更新).6项目管理计划(更新)12.5合同管理.1输入.1

合同.2合同管理计划.3选中的卖方.4绩效报告.5批准的变更请求.6工作绩效信息.2工具和技术.1合同变更控制系统.2买方进行的绩效审核.3检查和审计.4绩效报告.5支付系统.6索赔管理.7报告管理系统.8信息技术.3输出.1合同文档.2请求的变更.3推荐的纠正措施.4组织过程资产（更新）.5项目管理计划（更新）.采购管理计划.合同管理计划10.3绩效报告.1输入

.1工作绩效信息

.2绩效度量

.3完工预测

.4质量控制测量

.5项目管理计划

.绩效度量基准

.6批准的变更需求

.7可交付成果.2工具和技术

.1信息演示工具

.2绩效信息收集和汇总

.3状态审查会议

.4工时汇报系统

.5成本汇报系统.3输出

.1绩效报告

.2预测

.3请求的变更

.4推荐的纠正措施

.5组织过程资产(更新)10.4管理项目干系人.1输入

.1沟通管理计划

.2组织过程资产

.2工具和技术

.1沟通方法

.2问题日志.3输出

.1问题得以解决

.2批准的变更请求

.3批准的纠正措施

.4组织过程资产

(更新).5项目管理计划

(更新)项目监督与控制11.6风险监控.1输入12.5合同管72.1

监控项目工作输入工具和技术输出.1项目管理计划.2工作绩效信息.3拒绝的变更请求

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3挣值管理技术.4专家判断.1推荐的纠正措施.2推荐的预防措施.3预测.4推荐的缺陷修复.5请求的变更2.1监控项目工作输入工具和技术输出.1项目管理计划8项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之—一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方9项目跟踪控制的关系跟踪系统控制系统信息决策和命令10chapter__11项目跟踪控制的关系跟踪系统控制系统信息决策和命令10cha项目控制的范围-集成管理进度成本产品规格/质量11chapter__11项目控制的范围-集成管理进度成本产品规格/质量11chap跟踪控制的程度项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？建立偏差的接受准则，注意力放在解决特殊问题上计划12chapter__11跟踪控制的程度项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗控制标准13chapter__11控制标准13chapter__11项目控制的步骤建立标准采集项目信息,观察项目的性能将项目的实际结果与计划进行比较如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施。修正计划,通知有关人员和部门14chapter__11项目控制的步骤建立标准14chapter__11建立控制标准主要的三个基准计划范围（质量）进度成本15chapter__11建立控制标准主要的三个基准计划15chapter__11需求（范围）控制标准16chapter__11需求（范围）控制标准16chapter__11进度控制标准17chapter__11进度控制标准17chapter__11成本控制标准18chapter__11成本控制标准18chapter__11质量控制标准19chapter__11质量控制标准19chapter__112.2

整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划.2请求的变更.3工作绩效信息.4推荐的预防措施.5推荐的纠正措施.6推荐的缺陷修复.7可交付成果

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3专家判断.1批准的变更请求.2拒绝的变更请求.3项目管理计划(更新).4项目范围说明书(更新).5批准的纠正措施.6批准的预防措施.7批准的缺陷修复.8确认的缺陷修复.9

可交付成果

2.2整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划20包含如下的变更管理活动:确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。审查和批准请求的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围．成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。将请求的变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。包含如下的变更管理活动:确定是否需要变更或者变更是否已经发生21制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠正措施吗？是否如果根据变更修订了计划，并已得到客户的批准同意，那么就必须建立一个新的基准计划。高级管理层？项目结束制定基准计划在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制分析目22生成工程变更顺序将变更分配给配置对象“检出”配置对象（SCI）变更方式（mode）变更复审（审计）“登入”变更后的配置项建立测试基线执行质量保证和测试活动产生变更报告通知用户将变更包括在下一修正版中重建软件版本复审所有变更的配置项将变更包括到新版本中发布新版本变更负责人做出决定产生变更报告开发人员进行评价用户提交变更请求识别变更请求生成工程变更顺序将变更分配给配置对象“检出”配置对象（SCI23文档与过程控制“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。“动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。如：PTM（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；

一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。文档与过程控制“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。24变更控制避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。“可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。变更控制避免25变更的控制每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。

必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。

变更的控制每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，26需求变更申请书的参考格式

申请日期需求变更内容的关键词申请人归属子系统变更内容变更理由对其他子系统的影响及所需资源申请人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若变更，那么优先级编号执行人结束时间负责人负责人签发日期需求变更申请书的参考格式申请日期需求变更内容的关键词申请人27是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。2.3

范围核实是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。282.3

范围核实输入工具和技术输出.1项目范围说明书.2WBS字典.3项目范围管理计划

.4可交付成果

.1检查.1验收的可交付成果.2请求的变更.3推荐的纠正措施包括测量、考查、检验等活动以确定结果是否符合要求。检查也可叫做审查、产品审查、审计和走查等

2.3范围核实输入工具和技术输出.1项目范围说明书.129工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；(b)确定范围变更已经发生；(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。未控制的变更-》范围爬行2.4

范围控制工作内容包括：2.4范围控制302.4

范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.2WBS.3WBS字典.4项目范围管理计划.5绩效报告.6批准的变更请求.7工作绩效信息

.1变更控制系统.2偏差分析.3补充计划.4配置管理系统.1项目范围说明书（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5请求的变更.6推荐的纠正措施.7组织过程资产(更新).8项目管理计划(更新)它定义了项目范围的基准计划

提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的事项。口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的

变更可能需要扩展或者缩小项目的范围2.4范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.1312.4.1变更的来源外部事件政府的法规发生了变化纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施一个应急计划2.4.1变更的来源外部事件32.1

范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。注意：与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。工具与技术.1范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：工33范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败34控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议352）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。2）减少不完整的、易变的要求和说明36输入工具和技术输出.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告.4批准的变更请求

.1进展报告.2进度变更控制系统.3绩效测量

.4项目管理软件.5偏差分析.6进度比较横道图.1进度模型数据(更新).2进度基线(更新).3绩效测量.4请求的变更.5推荐的纠正措施.6组织过程资产(更新).7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)2.5

进度控制输入工具和技术输出.1进度管理计划.1进展报告.137影响项目工期计划变化的因素进行事前控制

进度的度量和采取纠偏措施

对计划变更进行控制

进度控制影响项目工期计划变化的因素进行事前控制

进度的度量和采取纠38为何需要报告？理解/追踪进度监督和预测识别变更等级需求注意/事先警告激发记录沟通为何需要报告？理解/追踪进度39需要何时汇报?日常报告例外报告特别分析报告需要何时汇报?日常报告40报告类型进度计划执行情况项目关键点项目执行状态任务完成报告重大突发事件项目变更项目进度项目管理报告参考讲义材料报告类型进度计划执行情况参考讲义材料41向谁报告?项目经理项目业主/客户项目团队视情况而定向谁报告?项目经理42使用何种格式?表格横道图文本图表红绿灯使用何种格式?表格43报告方式提交适当散发硬拷贝电子及时被记录或被控制储存报告方式提交44控制进度变更进度计划的实际检查处理人的问题授权——项目团队成员对他们的活动负责激励——罚1元钱纪律——Deadline谈判：技术人员内向->外向（销售部门、高层）年轻->年长坚持立场控制进度变更进度计划的实际检查45项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制462.6

成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.2项目资金需求.3绩效报告.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6项目管理计划.1成本变更控制系统.2绩效测量分析.3预测.4项目绩效审核.5项目管理软件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）增加的可用资金

范围变更基线更新2.6成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.1成本变47成本控制要点（1）设计标准的控制采购合同的控制大件招标支付进度的控制防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性建设周期的控制业主损失变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序不可预见费的控制预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。成本控制要点（1）设计标准的控制48成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和49成本控制要适度成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制合同和财务两重监督连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具不喜欢被控制，破坏心情刹车控制成本控制要适度成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏50时间-成本平衡C1可变成本C2不变成本时间成本C=C1+C2时间-成本平衡C1可变成本C2不变成本时间成本C51时间-成本平衡法

时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设

:每项活动有两组工期和成本估计:正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间-成本平衡法时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性52单位时间加急成本

缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：

每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：活动A:6000元/周

活动B:10000元/周

活动C:5000元/周

活动D:6000元/周

应急成本-正常成本正常时间-应急时间单位时间加急成本=单位时间加急成本缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算53时间-成本平衡法的举例

加速前后的项目工期(周)加速前的关键路径被加速的活动增加的成本(元)加速后的总成本(元)备注18C—D200000正常估计1817C—DC5000205000C已到应急时间1716C—DD60002110001615A—B，C—DA，D12000223000D已到应急时间1515A—B，C—DA，B36000259000加速A，B，只能增加总成本，不能再缩减工期。时间-成本平衡法的举例加速前后的项目工期(周)加速前的关键54比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实55累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周的实际成本：周12345678AC设计2595122建造2810141246安装与测试0合计2597910141268累计2716233242566868累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC）56

但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每月租了间公寓。在D.C.有很多家卖汽车的公司，你决定先四处转转，在3月底再决定在哪家买车最合算。实际上第一季度的开支是：

$1,500x3=$4,500实际情况 但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每57你第一个季度的“支出率”只有

预算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

节省了$15,500的成本/显然是省钱了分析你第一个季度的“支出率”只有预算的22.5%[也就58你第一个季度的“支出率”只有

预算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

节省了$15,500的成本/显然是省钱了但是，你

还没有买车呢，

而且房租比原来预期的高分析累计实际成本（ACWP）与累计预算成本（BCWS）进行比较，只能说明问题的一个侧面，有时能导致错误的结论你第一个季度的“支出率”只有预算的22.5%[也就59需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预60挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（EarnedValue，简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：61建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算第三步，计算累计挣值曲线建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比62包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.633394854包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计102563报告期超出14000美元，不是4000美元包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际成本挣值5400068000报告期超出14000美元，不是4000美元包装机项目预算曲6464%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况65

“挣值分析”方法—4个基本概念—4个差异值指标—3个指数指标“挣值分析”方法66“挣值分析”方法—4个基本概念PV

=PlannedValue(计划成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本]AC=AcutualCost

（实际成本）[截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，

ACWP]EV

=

EarnedValue（挣值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本]BAC

=BudgetedCostatCompletion（完工预算） [完成整个项目的预算成本]“挣值分析”方法—4个基本概念PV=PlannedVa67“挣值分析”方法—4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]SV=ScheduleVariance（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金]“挣值分析”方法—4个差异值指标CV=CostVari68“挣值分析”方法—3个指数指标CPI=CostPerformanceIndex（成本绩效指数）

[每开支$1.00所带来的价值]SPI=SchedulePerformanceIndex（进度绩效指数）[EV和PV之间的比率]3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工绩效指数） [为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值]“挣值分析”方法—3个指数指标CPI=CostPer69计算4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget

（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]

CV=EV–AC即：挣值减去实际成本计算4个差异值指标CV=CostVariancef70计算4个差异值指标SV=ScheduleVariance

（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后]

SV=EV–PV即：挣值减去计划成本计算4个差异值指标SV=ScheduleVarian71计算4个差异值指标EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算]

EAC=BAC/CPI即：总预算除以成本绩效指数计算4个差异值指标72计算4个差异值指标ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金]ETC=EAC–AC即：最新估算减去实际发生的成本计算4个差异值指标ETC=EstimatetoCo73计算3个指数指标CPI=CostPerformanceIndex（成本绩效指数）

[每开支$1.00所带来的价值]

CPI=EV/AC计算3个指数指标CPI=CostPerforman74计算3个指数指标SPI=SchedulePerformanceIndex

（进度绩效指数）[EV和PV之间的比率]

SPI=EV/PV计算3个指数指标75计算3个指数指标3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工绩效指数）

[为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值]

TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）

计算3个指数指标3.TCPI=ToComplet76请记住

两个差异指标、两个指数指标成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本偏差指数CPI=EV/AC进度绩效指数

SPI=EV/PV请记住

两个差异指标、两个指数指标成本偏差77用挣值法跟踪项目进度（1）成本时间分析日期PVSVCV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（1）成本时间分析日期PVSVCV50078用挣值法跟踪项目进度（2）成本时间分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支用挣值法跟踪项目进度（2）成本时间分析日期PVACEVSVC79用挣值法跟踪项目进度（3）成本时间分析日期PV500400600ACEVSV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（3）成本时间分析日期PV500400680用挣值法跟踪项目进度（4）成本时间分析日期PVSVACEVSV5004006001项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（4）成本时间分析日期PVSVACEVS81用挣值法跟踪项目进度（5）成本时间分析日期PVSV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么CV质量因子用挣值法跟踪项目进度（5）成本时间分析日期PVSV5004082完工估算（EAC）的预测方法（1）在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：

EAC=AC+重估剩余工作成本过去的实施情况表明原来所作的估算假定彻底过时了；由于条件的变化原来的估算已不再适合完工估算（EAC）的预测方法（1）在项目进展中，需要不断估算83完工估算（EAC）的预测方法（2）根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：1、保守估计

EAC=AC+（BAC-EV）

这里假定当前发生的偏差被视为非典型的，项目管理班子认为将来不会发生类似的偏差。余下的工作按预算进行。2、趋势估计

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI[BAC/CPI]

这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的，当前发生的偏差被视为典型的。完工估算（EAC）的预测方法（2）根据挣值分析方法，可以有多84完工估算（EAC）的预测方法（3）上述三种估计，从保守估计、趋势估计到临界估计的EAC值是逐步提高的。以包装机项目为例（单位：千美元）保守估计：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9完工估算（EAC）的预测方法（3）上述三种估计，从保守估计、85挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要进行的

3）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本86挣值法参数分析与对应措施表序号图型三参数关系分析（含义）措施1AC>PV>EVSV<0CV<O效率低速度较慢投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员2EV>PV>ACSV>0CV>0效率高速度较快投入延后若偏离不大，维持现状3EV>AC>PVSV>0CV>0效率较高速度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4AC>EV>PVSV>0CV<0效率较低速度较快投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员5PV>AC>EVSV<0CV<0效率较低速度慢投入延后增加高效人员投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：红色表示AC，白色表示EV，蓝色表示PV挣值法参数分析与对应措施表序号图型三参数关系分析（含义）措施87挣值分析示例挣值分析示例882.7

执行质量控制输入工具和技术输出.1质量管理计划.2质量测量指标.3质量检查表.4组织过程资产.5工作绩效信息.6批准的变更请求.7可交付成果.1因果图.2控制图.3流程图.4直方图.5帕雷托图.6趋势图.7散点图.8统计抽样.9检查.10缺陷修复审查.1质量控制度量.2确认的缺陷修复.3质量基准(更新).4推荐的纠正措施.5推荐的预防措施.6请求的变更.7推荐的缺陷修复.8组织过程资产(更新).9确认的可交付成果.10项目管理计划(更新)2.7执行质量控制输入工具和技术输出.1质量管理89项目质量控制“把要做的写下来”计划制定“按写的内容去做”计划的监控和调整“把做的过程记下来”过程记录项目质量控制“把要做的写下来”90质量控制的基本工具

——老七种工具排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法主要以数理统计方法为主用于过程控制质量控制的基本工具

——老七种工具排列图、因果图、调查表、直91质量控制的基本工具

——新七种工具亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDPC法、矩阵数据分析法用语言分析和逻辑思维的方法善于发现问题，利于语言资料和情报的整理重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作善于抓住关键，利于引导构思质量控制的基本工具

——新七种工具亲和图、关联图、系统图、矩92ISO推荐使用的十一种工具用于数字数据的工具和技术控制图评估过程的稳定性控制，决定何时某一过程需要调整和改进，何时该过程需要继续保持下去直方图显示数据波动的形态，直观地传达过程行为的信息，决定在何处集中力量进行改进排列图按重要性顺序表示每一个因素对整体作用的贡献，排列改进的因素散布图发现和确认两组相关数据之间的关系，确认两组相关数据之间的预期关系根据ISO-9004-4-1993”质量改进指南“ISO推荐使用的十一种工具用于数字数据的工具和技术控制图评估93ISO推荐使用的十一种工具用于非数字资料的工具和技术亲和图将有关某一特定论题的大量观点、意见或想法进行组织归类水平对比同一个过程或公认的领先过程进行对比，以识别质量改进的机会头脑风暴法识别可能的问题的解决办法和潜在的质量改进机会因果图分析和表达因果图解关系，通过从症状到分析原因到寻找答案的过程，促进问题的解决流程图描述现存的过程，设计新的过程树图表示某个论题与某组成要素之间的关系调查表系统地收集资料，以得到真实的清晰情况ISO推荐使用的十一种工具用于非数字资料的工具和技术亲和图将94排列图（帕累托定律）帕累托定律：80%的问题是由于20%原因造成的帕累托图是“根据优先次序表达信息的一种图形,能够突出关键因素,以引起必要的关注”排列图（帕累托定律）帕累托定律：95项目监督控制培训教材课件96项目监督控制培训教材课件97项目监督控制培训教材课件98因果图（鱼刺图）也称为Ishikawa逻辑图指出造成问题的多种原因和子原因描述一种有创意的方法来揭示问题的原因或其潜在原因鼓励组织内部的思考和讨论可以用于探究未来的结果以及相关的因素因果图（鱼刺图）也称为Ishikawa逻辑图99轮胎提前报废原因轮胎提前报废调换使用轮胎不当Sidewalldamage颠簸扎破轮子边缘受损气阀失灵CaseWobbles过热轮胎提前报废原因轮胎提前报废调换使用Sidewall颠簸扎破100现代质量控制方法——关联图头脑风暴用于原因——结果关系分析分析复杂因素交织在一起的问题抓住关键问题便于成员取得一致意见现代质量控制方法——关联图头脑风暴101关联图举例影响仓库管理因素不负责任料区杂草干多干少一样考核不严钢材锈蚀通风差通风设施差仓库设施差操作不便布局不合理工作失误业务素质低缺乏业务知识培训少积水料棚漏雨关联图举例影响仓库管理因素不负责任料区杂草干多干少一样考核不1022.8

管理项目团队输入工具和技术输出.1组织过程资产.2项目人员分配.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划.6团队绩效评估.7工作绩效信息.8绩效报告

.1观察和交谈.2项目绩效评估.3冲突管理.4问题日志

.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3推荐的预防措施.4组织过程资产(更新).5项目管理计划(更新)绩效报告常用格式：甘特图S-曲线图（挣值分析）直方图表格2.8管理项目团队输入工具和技术输出.1组织过程资产.1032.8.1项目工作中的冲突来源（工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、个体差异）冲突处理（回避和撤退、竞争和逼迫、调停或消除、妥协、合作正视和解决问题）头脑风暴法管理时间2.8.1项目工作中的冲突来源（工作内容、资源分配、进1042.8.1冲突——解决方法A解决问题：是最好的方法B妥协：双方各让一步，第二好方法C调和：强调共性，弱化分歧D撤退：一方退出E强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败注意：第C、D只是暂时的方法，E是最坏的方法2.8.1冲突——解决方法A解决问题：是最好的方法105冲突——解决方法（续）强制解决问题（面对问题）撤退调和妥协尊重人际关系面向决策冲突——解决方法（续）强制解决问题妥协尊重人际关系面106管理风格(冲突解决方法)官僚式

传统的老板形象，严格控制，独裁放任式

非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目民主式

参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在少数人的手里）管理风格(冲突解决方法)官僚式107处理压力和冲突当项目的每一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度。让成员承担那些他们认为和项目相关的任务。适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等要控制、解决或者纠正人际间的冲突以消除这种类型的压力。冲突是常见的，在某种程度上是一种有利的因素。一般有两种冲突，人际间冲突和项目决策观点的冲突。处理压力和冲突当项目的每一个细节都被周密地规划好，风险分析和1082.9

绩效报告输入工具及技术输出.1工作绩效信息.2绩效测量.3完工预测.4质量控制度量.5项目管理计划

.绩效测量基准.6批准的变更请求.7可交付成果.1信息表示工具.2绩效信息收集和汇总.3状态审查会.4进度报告系统.5费用报告系统.1绩效报告.2预测.3请求的变更.4推荐的纠正措施.5组织过程资产

(更新)现状进展预测绩效报告常用格式：甘特图S-曲线图（挣值分析）直方图表格2.9绩效报告输入工具及技术输出.1工作绩效信息.1109项目监督与控制为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：项目监督与控制为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例110项目监督与控制执行状况检查例会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程自上次检查例会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时项目执行状况检查例会：项目监督与控制执行状况检查例会准备：项目执行状况检查例会：1112.10

管理项目干系人输入工具及技术输出.1沟通管理计划.2组织过程资产.1沟通方法.2问题日志.1已解决的问题.2批准的变更请求.3批准的纠正措施.4组织过程资产(更新).5项目管理计划(更新)2.10管理项目干系人输入工具及技术输出.1沟通管理计112沟通技能书面和口头、听和说。内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体、公众等）。正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）。纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。沟通的技巧传媒的选择写作风格——积极或被动的口吻、词汇选择表达技巧——体态语言、直观手段的设计会议管理技术——准备议程，处理时间冲突

沟通技能书面和口头、听和说。113沟通技巧非语言沟通：身体语言（手势、眼神、空间和触摸）

环境氛围、组织文化口头沟通：感情色彩

应谨慎、主动、坦白明确

时间、场所选择书面沟通：三种书面媒介：面向个人：信件、记录和报告等面向法律：合同、协议、政策、指示、方针、程序等面向组织：手册、表格等沟通技巧非语言沟通：身体语言（手势、眼神、空间和触摸）

1142.11

风险监督与控制输入工具及技术输出.1风险管理计划.2风险登记册.3批准的变更请求.4工作绩效信息.5绩效报告.1风险再评估.2风险审计.3偏差和趋势分析.4技术绩效度量.5储备金分析.6状态审查会.1风险登记册(更新).2请求的变更.3推荐的纠正措施.4推荐的预防措施.5组织过程资产(更新).6项目管理计划（更新)2.11风险监督与控制输入工具及技术输出.1风险管理计划115风险监控——风险图表风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别规避进度拖延13可预见减轻需求变更24可预见减轻功能未达要求32已知减轻费用超预算41已知后备措施人员无经验1010已知转移风险监控——风险图表风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别116在监视风险期间可以考虑的其它迹象来源

1.临时请来的专家小组讨论会2.会议报告3.同项目有关的文献4.项目财务报表5.人事报告

6.项目阶段审核

7.以往项目的教训报告8.项目变更建议9.保险报告10.营销报告11.咨询报告

在监视风险期间可以考虑的其它迹象来源1.临时请来的专家小组1172.12.合同管理——

ContractAdministration确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。项目队伍应强烈地意识到在管理合同中所采取行为的法律含义。合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。(项目计划实施、绩效报告、质量控制、变更控制)合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义，并应建立卖方执行进度和费用支付的联系。2.12.合同管理——

ContractAdministr1182.12合同管理输入工具和技术输出.1

合同.2合同管理计划.3选中的卖方.4绩效报告.5批准的变更需求.6工作绩效信息.1合同变更控制系统.2买方进行的绩效审核.3检查和审计.4绩效报告.5支付系统.6索赔管理.7报告管理系统.8信息技术.1合同文档.2请求的变更.3推荐的纠正措施.4组织过程资产（更新）.5项目管理计划（更新）.采购管理计划.合同管理计划2.12合同管理输入工具和技术输出.1合同.1合同变更1192.12.1索赔管理索赔由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执行合同过程中增加其它费用，承包商因此寻求合法补偿合约索赔：索赔权利来自合约合约外索赔：索赔权利来自相关法律、法规优惠补偿：于法无据，于情有理2.12.1索赔管理索赔1202.12.1索赔管理如何索赔：索赔程序理由说明计算依据相关证据反索赔范围、质量要求变更工期延误图纸或工程量表中的错误施工条件的变化指定分包商、供应商违约违约、拖延支付特殊风险和不可抗力……2.12.1索赔管理如何索赔：范围、质量要求变更121项目监督控制项目监督控制122内容提纲项目监督与控制概述项目监督与控制内容2.1

监督与控制项目工作

2.2

整体变更控制

2.3

范围核实

2.4范围控制2.5进度控制2.6成本控制2.7执行质量控制2.8项目团队管理2.9绩效报告2.10管理项目干系人2.11风险监督与控制2.12合同管理内容提纲项目监督与控制概述1231.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。1.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及1241.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划-实施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。1.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞125项目监督与控制4.5监督和控制项目工作.1输入

.1

项目管理计划

.2工作绩效信息

.3拒绝的变更请求

.2工具和技术

.1项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3挣值管理技术

.4专家判断.3输出

.1推荐的纠正措施

.2推荐的预防措施

.3预测

.4被推荐的缺陷修复

.5请求的变更4.6整合变更控制.1输入

.1项目管理计划

.2请求的变更

.3工作绩效信息

.4推荐的预防措施

.5推荐的纠正措施

.6推荐的缺陷修复.7可交付成果.2工具和技术

.1

项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3专家判断.3输出

.1批准的变更请求

.2拒绝的变更请求

.3项目管理计划(更新)

.4项目范围说明书(更新)

.5批准的纠正措施

.6批准的预防措施

.7批准的缺陷修复

.8确认的缺陷修复

.8可交付成果

5.4范围确认.1输入

.1项目范围说明书

.2WBS字典

.3项目范围管理计划

.4可交付物

.2工具及技术

.1检查.3输出

.1已接受的可交付成果

.2变更请求

.3推荐的纠正措施5.5范围控制.1输入

.1项目范围说明书

.2工作分解结构

.3WBS字典

.4项目范围管理计划

.5绩效报告

.6批准的变更请求

.7工作绩效信息.2工具和技术

.1变更控制系统

.2偏差分析

.3重新计划

.4配置管理系统.3输出

.1项目范围管理计划(更新).2工作分解结构(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5变更请求

.6推荐的纠正措施

.7组织的过程资产(更新).8项目管理计划(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号项目监督与控制4.5监督和控制.1输入4.6整合变更控126项目监督与控制6.6进度控制

.1输入.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告

.4经批准的变更请求.2工具和技术.1

进度报告

.2进度变更控制系统

.3绩效测量

.4项目管理软件

.5偏差分析

.6进度比较甘特图.3输出

.1进度模型数据(更新)

.2进度基线(更新)

.3绩效测量

.4请求的变更

.5被推荐的纠正措施

.6组织的过程资产(更新)

.7活