项目管理培训课程 课件

Projectmanagement

《项目管理》玉环电大陈洁1Projectmanagement1课堂调查你的项目经验你对项目管理的认识你对项目管理课程的期望2课堂调查你的项目经验2授课内容项目管理知识体系与国际发展趋势

组织的环境：战略、结构和文化项目选择与项目启动

项目经理与项目团队项目风险识别与控制项目实施与控制项目收尾3授课内容项目管理知识体系与国际发展趋势3参考书哈罗德·科兹纳，项目管理：计划、进度和控制的系统方法，2001美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第3版，2004JackR.Meredith，项目管理：管理新视角（第4版），2000RobertK.Wysocki，RuddMcGany，有效的项目管理(第3版),2005罗伯特·

P·巴特里克，项目过程测评与管理（第2版）卢有杰，现代项目管理学，2004

4参考书哈罗德·科兹纳，项目管理：计划、进度和控制的系统方项目管理知识体系与国际发展趋势5项目管理知识体系与国际发展趋势5前言时代的挑战企业步入“终结者时代”我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；2001年，美国宣布破产的大型公司有257家，总资产高达2580亿美元，仅第一季度就有67家破产。如何在激烈的商业竞争中生存和发展下去，成为每个企业乃至个人必须思考的问题。6前言时代的挑战企业步入“终结者时代”时代的挑战全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete企业要在个方面都取得成功，如何做呢？7时代的挑战全球经济自由贸时代的挑战做好非重复性的事服务加工制造研发高低附加值无论是研发还是服务活动都有一个共同特征，那就是它们做的都属于非重复性的工作8时代的挑战做好非重复性的事服务在不久的将来，高效的项目经理是成功的企业不可缺少的一部分，越来越多的公司得出了相同的结论并将项目管理作为企业生存的手段。事实上，许多行业，如建筑、保险、金融和软件等行业都已经对项目越来越了解，并希望其员工也能做到这有点。9在不久的将来，高效的项目经理是成功的企业不可缺少的一部分，越

项目管理概述

10项目管理概述10项目管理的必要性1995年，斯坦迪什（standishgroup）公布了一项著名的研究报告(混沌):IT项目中仅16.2%的项目成功31%以上的项目在成功前就被取消了时间超期达到222%成本超支达到189%11项目管理的必要性11到2001年,仅28%的项目成功现在这个现象仍在继续12到2001年,仅28%的项目成功12IT项目管理的改进Timeoverrunssignificantlydecreasedto63%comparedto222%Costoverrunsweredownto45%comparedto189%Requiredfeaturesandfunctionswereupto67%comparedto61%78,000U.S.projectsweresuccessfulcomparedto28,00028%ofITprojectssucceededcomparedto16%-------------------------The2001StandishGroupReport(from1995)13IT项目管理的改进Timeoverrunssignifi

项目管理的作用能够更好控制财务、资源改进客户关系缩短开发时间降低成本提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调提高员工士气14

项目管理的作用能够更好控制财务、资源提高利润率14项目管理发展历史与未来现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的曼哈顿项目（1942）1917年，亨利.甘特发明了著名的甘特图,用于车间日常工作安排1958年,美国海军在北极星导弹/潜艇项目中发明了计划评审技术(PERT)1970年,军方开始大量使用项目管理软件,建筑行业也是一样到1990年,各行各业都开始使用项目管理软件15项目管理发展历史与未来现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation,IPMA）1969年，美国也成立了“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute,PMI）1987年PMI推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。161965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目管理协项目管理协会(PMI)的会员估计在美国有450万人,世界其他地方有1200万人将项目管理作为首选职业美国每年花费在项目上的经费是2.3万亿17项目管理协会(PMI)的会员估计在美国有450万人,世界其他项目管理职业1996年,《财富》杂志将项目管理称做“首选职业”1999年，《电脑世界》将项目经理列为头号职位每个项目经理的年薪平均在81,000以上PMI协会成员急剧增长对项目经理的需求一直在不断增长，尤其是IT领域18项目管理职业1996年,《财富》杂志将项目管理称做“首选职业

PMPs的增长19PMPs的增长19PMI成员的增长20PMI成员的增长20项目管理在企业中的应用领域21项目管理在企业中的应用领域21企业对项目管理接受程度22企业对项目管理接受程度22项目管理知识正在增长和成熟2000，6，PMI在巴黎举办了第一届研讨会议，2002，7举办了第二届IPMA每2年举办一次世界项目管理大会(1-16）,06年是第20届,在上海举行.许多高校开设了项目管理课程，招收项目管理硕士班近几年，几百种书、论文都已出版23项目管理知识正在增长和成熟23中国项目管理现状华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“统筹法”（OverallPlanningMethod），1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理1991年,中国项目管理研究委员会成立(ProjectManagementResearchCommittee,PMRC),并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会(IPMA)，成为IPMA的成员组织1996年代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织24中国项目管理现状华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“中国项目管理现状(续)2001,7,“21世界项目管理的专业发展-国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构PMRC出版内部刊物《项目管理》2003，7，出版了正式刊物：《项目管理技术》2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作25中国项目管理现状(续)2001,7,“21世界项目管理的专业中国项目管理现存问题对项目管理的核心内涵和影响范围认识不足、准备不足。项目管理体系建设的系统性不足，往往仅从人员的项目管理能力方面去入手。吸收借鉴有余，创新发展不足。26中国项目管理现存问题对项目管理的核心内涵和影响范围认识不足、认识项目27认识项目27Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.项目是为完成某一独特的产品、服务或结果所做的一次性努力.-----------PMBOK200428Aprojectisatemporaryendea一个项目就是一个计划要解决的问题

J.M.朱兰198929一个项目就是一个计划要解决的问题29项目的特点:临时性或一次性（Temporary）独特的产品、服务和结果逐步完善（ProgressiveElaboration）-----------PMBOK200430项目的特点:30另一种描述：有一个独特的目的一次性的整体性多目标性有一个主要发起人或客户不确定性31另一种描述：有一个独特的目的31项目类型战略的并购重大IT投资－ERP,CRM建造新的设施建立战略联盟新产品开发策略的引入新的绩效管理系统新的广告宣传活动新产品投放企业流程改进现有IT应用软件的改进现有设施的扩展经营运作的制定销售计划编写报告32项目类型战略的32CMMI3级精简并行过程SPP

模型33CMMI3级精简并行过程SPP模型33IT项目（PMRC）：利用有限资源，在一定时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作。特点：目标不确定性需求的不稳定性费用的不可控性对智力的依赖性项目的创新性项目评价的主观性34IT项目（PMRC）：34沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素35沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队项目vs.作业36项目vs.作业36项目链

某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求,为后者带来计划,创造出一个“项目链”。37项目链37项目运作项目与企业发展38项目运作项目与企业发展38项目成功的决定因素COST目标成本绩效时间

在限定的时间、成本和范围条件下客户满意39项目成功的决定因素COST目标成本绩效时间在限定的时间、绩效:顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务时间:完成项目需要多少时间?成本:完成项目需要多少花费？40绩效:顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务40项目经理的职责就是保持三者之间的平衡,同时要使客户满意41项目经理的职责就是41时间与资源的矛盾给一个已经延误的项目增加人员只会使其完成的更慢Frend.L.Brooks---TheMythicalMan-month42时间与资源的矛盾给一个已经延误的项目增加人员只会使其完成的更时间与质量的矛盾43时间与质量的矛盾43项目成功的标准评判标准是主观的成功是多层次的

交付成功过程成功人员成功成功的评判标准是多方面的44项目成功的标准评判标准是主观的44评价项目成功的七个标准45评价项目成功的七个标准45项目成功的标准（续）三个基本标准:赞助的机构(业主/用户)满意传统或经典的项目管理目标:按时/符合预算/达到质量要求项目参与者获利来自IPMA46项目成功的标准（续）三个基本标准:4637%ofglobalexecutivessaythatthemostimportantcriterionforsuccessisaccomplishmentofstrategicgoalsCompletedontime(21%)Well-managed(13%)Completedonbudget(13%)67%ofcompanieswith$500M+inrevenues,and52%ofmulti-nationalcompanies,rankaccomplishmentofstrategicgoalsasmostimportantWhenfirstandsecondcriterionarecombined,leadingconcernsare:Completedonbudget(47%)Completedontime(46%)Accomplishesstrategicgoals(42%)Wellmanaged(29%)项目成功的标准（续）4737%ofglobalexecutivess全面理解要管理的项目为什么要管理这个项目项目的目标是什么项目的背景是什么如何识别项目干系人客户优先考虑什么48全面理解要管理的项目为什么要管理这个项目48绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸49绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸49项目管理50项目管理50如何使项目成功？“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”-------------《项目管理成功的故事》51如何使项目成功？“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短案例：请留简短的留言“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”这是我的语音信箱工作时你将听到的话。下面我告诉你这是为什么。我首次使用这个留言，是在我管理一个机构内部项目时，当时我们望远镜的测试进行了一半。我们的团队工作了很长时间，但总是很难达到预期效果。而进度非常紧，成功是我们的目标。有一天深夜，当我们的为期10天、一天24小时的热真空测试进行到近一半时，出了一些问题，这将导致我们的项目延期。测试人员不愿意当面告诉我这件事，而是在我的语音信箱给我了留了详细的留言，这样我第二天早上一上班时就可知道这件事。他认为他的任务完成了，因为他已汇报了问题。哦，他错了！这可不是我开始一天工作的好方法！而且，如果测试人员正在家睡个小觉，我怎么可能在这时候问他问题呢？52案例：请留简短的留言“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下在此类令人惊奇的事情发生几次后，我意识到了应该实施新的政策了。团队人员的留言不得是长长的坏消息，他们必须当面告诉我坏消息。他们可以传呼我，给我们家打电话，怎么都行；但他们就是不可以在留言中留下坏消息，然后就以为万事大吉。然而，如果有好消息，他们可以随便，多长都行。要使这个政策生效，必须在团队中建立信任。建立信任的方法之一就是消除恐惧，团队成员必须知道，我不会在听到坏消息后勃然大怒，也不会责备他们。我的态度一直是，“只要告诉我所发生的事情，然后让我们大家一起决定如何纠正它。”这个特别教训是主要来自于我的前任经理的一段不愉快的经历。他不是创造一个可能讨论坏消息并从中学习的环境，而是经常在遇到不受欢迎的消息时，勃然大怒，冷嘲热讽。他从来不理解坏消息是事情的自然组成部分，特别是在实验和开发性工作中。53在此类令人惊奇的事情发生几次后，我意识到了应该实施新的政策了我坚定地相信你必须学会将失败看作是学习过程的不可分割部分，而不是看作最终结果。简单地说，没有失败，就没有进步，当然，我并不是指粗心或麻痹大意类的错误。尽管失败了，但只要尽了力，我就永远不会因为出现问题而责备个人，毕竟，我们的团队习惯了成功，我们总是期望自己能做得最好，我们自己比任何一位经理都要难过。因此自此以后，尽管我仍会在早晨听到留言箱内的坏消息，但至少是言简意赅的，例如，“谢里吗？我是大卫。我们昨晚有点不走运。我将当面跟告诉你具体内容。”这将很快引出一次对话和一次学习过程。即使这样开头的留言也会好点：“谢里吗？我是大卫。你不会相信发生了什么。你看，我们…”我知道我可以靠在椅子背上，把脚架在桌上，开始微笑了。54我坚定地相信你必须学会将失败看作是学习过程的不可分割部分，而Projectmanagement

istheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理是：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足甚至超越项目利益相关各方对项目的需求以及期望。(PMI,项目管理知识体系指南(PMBOK),2000)55ProjectmanagementistheapplProjectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.-----------PMBOK200456Projectmanagementistheappl定义二项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。57定义二项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束使利益相关者满意项目管理目标发生质变项目管理实践完成任务活动58传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束使利益相关者满意项目管理知识体系96，2000，2004年，PMBOK(PMI)1997年,ISO—10006(ISO)1998年，IPMA推出ICB（IPMACompetenceBaseline，国际项目管理资质标准）CPMBOKCMMI(CapabilityMaturityModelIntegration)59项目管理知识体系96，2000，2004年，PMBOK(P项目管理知识项目生命周期的定义5个项目管理过程组9个知识领域60项目管理知识项目生命周期的定义60项目阶段和项目生命周期由于项目是作为系统的一部分加以运作的,并且有一定的不确定性，因此，将项目分为几个阶段进行，以便有效地进行管理和控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来，这样一系列项目阶段的集合就是项目生命周期61项目阶段和项目生命周期由于项目是作为系统的一部分加以运作的,识别需求提出解决方案执行项目结束项目启动规划实施和控制收尾可行性分析报告需求建议书合同项目目标62识别需求提出解决方案执行项目结束项目启动项目生命周期的各阶段的主要活动收集数据阶段概念开发执行收尾成本成员配置水平5%20%60%15%

每一阶段完成的典型活动指定关键人员建立:产品最终审查识别需求建立范围基准线:--组织接收建立:最终产品--沟通结算目标和目的质量目标激励团队工作转交产品责任可行性资源细化技术要求评估干系人活动建立:

风险水平总计划--工作包

战略预算,现金流--信息控制系统

可能的团队WBS采购货物和服务

估计资源程序与政策执行工作包

交付成果识别方案评估风险指导/监视/预测/控制结果文档化提交建议书确认验证--范围重新分配资源得到下一阶段的批准批准继续进行--时间

项目章程提交项目概要--质量

--成本

解决问题

63项目生命周期的各阶段的主要活动收集数据阶段概念开发执行收尾成美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期64美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期64建筑工程项目生命期100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护65建筑工程项目生命期100%完成百分比项目立项决策主要合同发包系统分析策划系统设计系统测试系统验收交付软件项目开发的生命周期66系统分析策划系统设计系统测试系统验收软件文件管理项目修改分析与决策项目周期项目查詢

项目分析工作現況

文件存取工作派遣

進度回報项目规划

资源分配问题发现

项目成立项目发包商客户/领导项目管理部门项目经理人项目小组成員项目生命周期与产品生命周期有何区别？67文件管理项目修改分析与决策项目周期项目查詢

项目分析工作現況项目阶段和管理评审的重要性在进入下一阶段前必须通过前面的每一个项目阶段应该在每个项目阶段结束后进行评审（称为阶段出口或终止点）,以对项目进度、成功的可能性以及项目与组织目标持续的兼容性作出评价68项目阶段和管理评审的重要性在进入下一阶段前必须通过前面的每一单个项目的五个标准过程计划执行控制启动结束计划执行控制启动结束69单个项目的五个标准过程计划执行控制启动结束计划执行控制启动结项目过程与项目阶段70项目过程与项目阶段70项目管理框架71项目管理框架71项目管理九大知识领域四大核心知识领域四大辅助知识领域一大知识领域72项目管理九大知识领域四大核心知识领域四大辅助知识领域一大知识四大核心知识领域:范围、时间、成本和质量。他们形成了具体的项目目标四大辅助知识领域：人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。项目目标通过他们实现一大知识领域：整体管理。对项目管理起整体支撑作用，与其他项目管理知识领域互相影响73四大核心知识领域:范围、时间、成本和质量。73国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）能力＝知识＋经验＋个人素质两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理四十二个要素74国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）四十二个要素：项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目启动项目收尾项目的结构内容、范围时间进度资源项目费用和财务状态与变化项目风险75四十二个要素：75四十二个要素效果衡量项目控制信息、文挡与报告项目组织协作（团队工作）领导沟通冲突与危机采购、合同项目质量项目信息学标准与规划问题解决会谈与磋商76四十二个要素效果衡量项目控制四十二个要素固定的组织业务过程人力开发组织学习变化管理行销、产品管理系统管理安全、健康与环境法律方面财务与会计77四十二个要素固定的组织业务过程项目概念项目规划项目实施项目收尾A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾R项目评价Q合同收尾道特项目管理实战模型78项目项目规划项目项目A项目B项目C项目D项目E项目F工作G课堂讨论请问：您认为应从哪些方面着手建立企业的项目管理运作体系？79课堂讨论请问：您认为应从哪些方面着手建立企业的项目管理运作体项目管理工具和技术项目管理工具和技术在各方面辅助项目管理者和团队项目管理工具和技术的几个典型代表

范围：项目章程和WBS(工作分解结构)

时间：甘特图、网络图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）

成本：成本估计和挣值管理

质量：鱼刺图、帕累托图和统计抽样80项目管理工具和技术项目管理工具和技术在各方面辅助项目管理者和甘特图81甘特图81网络图82网络图82挣值分析图83挣值分析图83正态分布和标准差84正态分布和标准差84项目管理与其他学科的关系许多用于项目管理的知识是项目管理学中独有的然而，项目经理还必须具备一般的管理知识和经验项目经理必须集中于达成特定的项目目标85项目管理与其他学科的关系许多用于项目管理的知识是项目管理学中项目管理与其他学科的关系86项目管理与其他学科的关系86高层管理的承诺许多研究表明,高层管理的承诺是项目成功的关键因素之一高层管理的承诺能帮助项目经理:

获得充足的资源可以及时地为独特的项目需要得到支持得到整个组织人员的协作学习如何成为一个更好的领导87高层管理的承诺许多研究表明,高层管理的承诺是项目成功的关键因项目管理的发展趋势基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（OrganizationalProjectManagementMaturityModelOPM3）项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族资料来源PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究88项目管理的发展趋势基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准项目管理六大趋势1风险管理每周前10个风险报告项目风险登记表项目风险影响综合分析评估技术风险经验研究风险管理数据库89项目管理六大趋势1风险管理892项目管理与战略管理使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略902项目管理与战略管理903大项目管理与组合项目管理大项目由多项为了同一目标而建立的项目所组成组织结构较为复杂大项目的特征投资大、参与人员多、周期长风险和不确定性因素多913大项目管理与组合项目管理913大项目管理与组合项目管理（续）集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险923大项目管理与组合项目管理（续）集中强势的大项目管理同时要3大项目管理与组合项目管理（续）借鉴“投资组合”概念组合项目管理强调项目间的项目影响不同行业间的项目平衡金融、电信、政府、保险、税务等不同类型间的项目平衡工程项目、研发项目、产品项目等不同阶段间的项目平衡招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段933大项目管理与组合项目管理（续）934下一代项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理944下一代项目管理945项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架955项目管理中的人员管理95IPMA的个人能力标准沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力96IPMA的个人能力标准96PMI的项目经理能力开发框架成就和行动帮助和对人的服务影响力管理方面认知个人效率97PMI的项目经理能力开发框架976虚拟项目管理虚拟项目的特点非营利组织的项目、物理空间隔离的项目SARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）986虚拟项目管理98“项目管理是未来的浪潮！”99“项目管理是未来的浪潮！”99测试：TheProjectLifeCycle:A.

DefinestheProductLifeCycleB.

Hasdistinctphasesthatarethesameforallproject.

C.DefineswhatworkshouldbedoneineachphaseD.

HasgatesthatmustbecompletedbeforemovingontothenextphaseoftheprojectAtwhatpointintheprojectistherethemostriskofprojectfailure?A.

Closeout

B.

DevelopmenC.

ImplementationD.

Concept100测试：TheProjectLifeCycle:100如何评价一个项目是否成功？你认为项目经理最重要的能力、素质是什么？101如何评价一个项目是否成功？101Projectmanagement

《项目管理》玉环电大陈洁102Projectmanagement1课堂调查你的项目经验你对项目管理的认识你对项目管理课程的期望103课堂调查你的项目经验2授课内容项目管理知识体系与国际发展趋势

组织的环境：战略、结构和文化项目选择与项目启动

项目经理与项目团队项目风险识别与控制项目实施与控制项目收尾104授课内容项目管理知识体系与国际发展趋势3参考书哈罗德·科兹纳，项目管理：计划、进度和控制的系统方法，2001美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第3版，2004JackR.Meredith，项目管理：管理新视角（第4版），2000RobertK.Wysocki，RuddMcGany，有效的项目管理(第3版),2005罗伯特·

P·巴特里克，项目过程测评与管理（第2版）卢有杰，现代项目管理学，2004

105参考书哈罗德·科兹纳，项目管理：计划、进度和控制的系统方项目管理知识体系与国际发展趋势106项目管理知识体系与国际发展趋势5前言时代的挑战企业步入“终结者时代”我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；2001年，美国宣布破产的大型公司有257家，总资产高达2580亿美元，仅第一季度就有67家破产。如何在激烈的商业竞争中生存和发展下去，成为每个企业乃至个人必须思考的问题。107前言时代的挑战企业步入“终结者时代”时代的挑战全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete企业要在个方面都取得成功，如何做呢？108时代的挑战全球经济自由贸时代的挑战做好非重复性的事服务加工制造研发高低附加值无论是研发还是服务活动都有一个共同特征，那就是它们做的都属于非重复性的工作109时代的挑战做好非重复性的事服务在不久的将来，高效的项目经理是成功的企业不可缺少的一部分，越来越多的公司得出了相同的结论并将项目管理作为企业生存的手段。事实上，许多行业，如建筑、保险、金融和软件等行业都已经对项目越来越了解，并希望其员工也能做到这有点。110在不久的将来，高效的项目经理是成功的企业不可缺少的一部分，越

项目管理概述

111项目管理概述10项目管理的必要性1995年，斯坦迪什（standishgroup）公布了一项著名的研究报告(混沌):IT项目中仅16.2%的项目成功31%以上的项目在成功前就被取消了时间超期达到222%成本超支达到189%112项目管理的必要性11到2001年,仅28%的项目成功现在这个现象仍在继续113到2001年,仅28%的项目成功12IT项目管理的改进Timeoverrunssignificantlydecreasedto63%comparedto222%Costoverrunsweredownto45%comparedto189%Requiredfeaturesandfunctionswereupto67%comparedto61%78,000U.S.projectsweresuccessfulcomparedto28,00028%ofITprojectssucceededcomparedto16%-------------------------The2001StandishGroupReport(from1995)114IT项目管理的改进Timeoverrunssignifi

项目管理的作用能够更好控制财务、资源改进客户关系缩短开发时间降低成本提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调提高员工士气115

项目管理的作用能够更好控制财务、资源提高利润率14项目管理发展历史与未来现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的曼哈顿项目（1942）1917年，亨利.甘特发明了著名的甘特图,用于车间日常工作安排1958年,美国海军在北极星导弹/潜艇项目中发明了计划评审技术(PERT)1970年,军方开始大量使用项目管理软件,建筑行业也是一样到1990年,各行各业都开始使用项目管理软件116项目管理发展历史与未来现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation,IPMA）1969年，美国也成立了“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute,PMI）1987年PMI推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。1171965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目管理协项目管理协会(PMI)的会员估计在美国有450万人,世界其他地方有1200万人将项目管理作为首选职业美国每年花费在项目上的经费是2.3万亿118项目管理协会(PMI)的会员估计在美国有450万人,世界其他项目管理职业1996年,《财富》杂志将项目管理称做“首选职业”1999年，《电脑世界》将项目经理列为头号职位每个项目经理的年薪平均在81,000以上PMI协会成员急剧增长对项目经理的需求一直在不断增长，尤其是IT领域119项目管理职业1996年,《财富》杂志将项目管理称做“首选职业

PMPs的增长120PMPs的增长19PMI成员的增长121PMI成员的增长20项目管理在企业中的应用领域122项目管理在企业中的应用领域21企业对项目管理接受程度123企业对项目管理接受程度22项目管理知识正在增长和成熟2000，6，PMI在巴黎举办了第一届研讨会议，2002，7举办了第二届IPMA每2年举办一次世界项目管理大会(1-16）,06年是第20届,在上海举行.许多高校开设了项目管理课程，招收项目管理硕士班近几年，几百种书、论文都已出版124项目管理知识正在增长和成熟23中国项目管理现状华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“统筹法”（OverallPlanningMethod），1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理1991年,中国项目管理研究委员会成立(ProjectManagementResearchCommittee,PMRC),并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会(IPMA)，成为IPMA的成员组织1996年代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织125中国项目管理现状华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“中国项目管理现状(续)2001,7,“21世界项目管理的专业发展-国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构PMRC出版内部刊物《项目管理》2003，7，出版了正式刊物：《项目管理技术》2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作126中国项目管理现状(续)2001,7,“21世界项目管理的专业中国项目管理现存问题对项目管理的核心内涵和影响范围认识不足、准备不足。项目管理体系建设的系统性不足，往往仅从人员的项目管理能力方面去入手。吸收借鉴有余，创新发展不足。127中国项目管理现存问题对项目管理的核心内涵和影响范围认识不足、认识项目128认识项目27Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.项目是为完成某一独特的产品、服务或结果所做的一次性努力.-----------PMBOK2004129Aprojectisatemporaryendea一个项目就是一个计划要解决的问题

J.M.朱兰1989130一个项目就是一个计划要解决的问题29项目的特点:临时性或一次性（Temporary）独特的产品、服务和结果逐步完善（ProgressiveElaboration）-----------PMBOK2004131项目的特点:30另一种描述：有一个独特的目的一次性的整体性多目标性有一个主要发起人或客户不确定性132另一种描述：有一个独特的目的31项目类型战略的并购重大IT投资－ERP,CRM建造新的设施建立战略联盟新产品开发策略的引入新的绩效管理系统新的广告宣传活动新产品投放企业流程改进现有IT应用软件的改进现有设施的扩展经营运作的制定销售计划编写报告133项目类型战略的32CMMI3级精简并行过程SPP

模型134CMMI3级精简并行过程SPP模型33IT项目（PMRC）：利用有限资源，在一定时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作。特点：目标不确定性需求的不稳定性费用的不可控性对智力的依赖性项目的创新性项目评价的主观性135IT项目（PMRC）：34沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素136沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队项目vs.作业137项目vs.作业36项目链

某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求,为后者带来计划,创造出一个“项目链”。138项目链37项目运作项目与企业发展139项目运作项目与企业发展38项目成功的决定因素COST目标成本绩效时间

在限定的时间、成本和范围条件下客户满意140项目成功的决定因素COST目标成本绩效时间在限定的时间、绩效:顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务时间:完成项目需要多少时间?成本:完成项目需要多少花费？141绩效:顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务40项目经理的职责就是保持三者之间的平衡,同时要使客户满意142项目经理的职责就是41时间与资源的矛盾给一个已经延误的项目增加人员只会使其完成的更慢Frend.L.Brooks---TheMythicalMan-month143时间与资源的矛盾给一个已经延误的项目增加人员只会使其完成的更时间与质量的矛盾144时间与质量的矛盾43项目成功的标准评判标准是主观的成功是多层次的

交付成功过程成功人员成功成功的评判标准是多方面的145项目成功的标准评判标准是主观的44评价项目成功的七个标准146评价项目成功的七个标准45项目成功的标准（续）三个基本标准:赞助的机构(业主/用户)满意传统或经典的项目管理目标:按时/符合预算/达到质量要求项目参与者获利来自IPMA147项目成功的标准（续）三个基本标准:4637%ofglobalexecutivessaythatthemostimportantcriterionforsuccessisaccomplishmentofstrategicgoalsCompletedontime(21%)Well-managed(13%)Completedonbudget(13%)67%ofcompanieswith$500M+inrevenues,and52%ofmulti-nationalcompanies,rankaccomplishmentofstrategicgoalsasmostimportantWhenfirstandsecondcriterionarecombined,leadingconcernsare:Completedonbudget(47%)Completedontime(46%)Accomplishesstrategicgoals(42%)Wellmanaged(29%)项目成功的标准（续）14837%ofglobalexecutivess全面理解要管理的项目为什么要管理这个项目项目的目标是什么项目的背景是什么如何识别项目干系人客户优先考虑什么149全面理解要管理的项目为什么要管理这个项目48绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸150绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸49项目管理151项目管理50如何使项目成功？“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”-------------《项目管理成功的故事》152如何使项目成功？“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短案例：请留简短的留言“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”这是我的语音信箱工作时你将听到的话。下面我告诉你这是为什么。我首次使用这个留言，是在我管理一个机构内部项目时，当时我们望远镜的测试进行了一半。我们的团队工作了很长时间，但总是很难达到预期效果。而进度非常紧，成功是我们的目标。有一天深夜，当我们的为期10天、一天24小时的热真空测试进行到近一半时，出了一些问题，这将导致我们的项目延期。测试人员不愿意当面告诉我这件事，而是在我的语音信箱给我了留了详细的留言，这样我第二天早上一上班时就可知道这件事。他认为他的任务完成了，因为他已汇报了问题。哦，他错了！这可不是我开始一天工作的好方法！而且，如果测试人员正在家睡个小觉，我怎么可能在这时候问他问题呢？153案例：请留简短的留言“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下在此类令人惊奇的事情发生几次后，我意识到了应该实施新的政策了。团队人员的留言不得是长长的坏消息，他们必须当面告诉我坏消息。他们可以传呼我，给我们家打电话，怎么都行；但他们就是不可以在留言中留下坏消息，然后就以为万事大吉。然而，如果有好消息，他们可以随便，多长都行。要使这个政策生效，必须在团队中建立信任。建立信任的方法之一就是消除恐惧，团队成员必须知道，我不会在听到坏消息后勃然大怒，也不会责备他们。我的态度一直是，“只要告诉我所发生的事情，然后让我们大家一起决定如何纠正它。”这个特别教训是主要来自于我的前任经理的一段不愉快的经历。他不是创造一个可能讨论坏消息并从中学习的环境，而是经常在遇到不受欢迎的消息时，勃然大怒，冷嘲热讽。他从来不理解坏消息是事情的自然组成部分，特别是在实验和开发性工作中。154在此类令人惊奇的事情发生几次后，我意识到了应该实施新的政策了我坚定地相信你必须学会将失败看作是学习过程的不可分割部分，而不是看作最终结果。简单地说，没有失败，就没有进步，当然，我并不是指粗心或麻痹大意类的错误。尽管失败了，但只要尽了力，我就永远不会因为出现问题而责备个人，毕竟，我们的团队习惯了成功，我们总是期望自己能做得最好，我们自己比任何一位经理都要难过。因此自此以后，尽管我仍会在早晨听到留言箱内的坏消息，但至少是言简意赅的，例如，“谢里吗？我是大卫。我们昨晚有点不走运。我将当面跟告诉你具体内容。”这将很快引出一次对话和一次学习过程。即使这样开头的留言也会好点：“谢里吗？我是大卫。你不会相信发生了什么。你看，我们…”我知道我可以靠在椅子背上，把脚架在桌上，开始微笑了。155我坚定地相信你必须学会将失败看作是学习过程的不可分割部分，而Projectmanagement

istheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理是：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足甚至超越项目利益相关各方对项目的需求以及期望。(PMI,项目管理知识体系指南(PMBOK),2000)156ProjectmanagementistheapplProjectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.-----------PMBOK2004157Projectmanagementistheappl定义二项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。158定义二项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束使利益相关者满意项目管理目标发生质变项目管理实践完成任务活动159传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束使利益相关者满意项目管理知识体系96，2000，2004年，PMBOK(PMI)1997年,ISO—10006(ISO)1998年，IPMA推出ICB（IPMACompetenceBaseline，国际项目管理资质标准）CPMBOKCMMI(CapabilityMaturityModelIntegration)160项目管理知识体系96，2000，2004年，PMBOK(P项目管理知识项目生命周期的定义5个项目管理过程组9个知识领域161项目管理知识项目生命周期的定义60项目阶段和项目生命周期由于项目是作为系统的一部分加以运作的,并且有一定的不确定性，因此，将项目分为几个阶段进行，以便有效地进行管理和控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来，这样一系列项目阶段的集合就是项目生命周期162项目阶段和项目生命周期由于项目是作为系统的一部分加以运作的,识别需求提出解决方案执行项目结束项目启动规划实施和控制收尾可行性分析报告需求建议书合同项目目标163识别需求提出解决方案执行项目结束项目启动项目生命周期的各阶段的主要活动收集数据阶段概念开发执行收尾成本成员配置水平5%20%60%15%

每一阶段完成的典型活动指定关键人员建立:产品最终审查识别需求建立范围基准线:--组织接收建立:最终产品--沟通结算目标和目的质量目标激励团队工作转交产品责任可行性资源细化技术要求评估干系人活动建立:

风险水平总计划--工作包

战略预算,现金流--信息控制系统

可能的团队WBS采购货物和服务

估计资源程序与政策执行工作包

交付成果识别方案评估风险指导/监视/预测/控制结果文档化提交建议书确认验证--范围重新分配资源得到下一阶段的批准批准继续进行--时间

项目章程提交项目概要--质量

--成本

解决问题

164项目生命周期的各阶段的主要活动收集数据阶段概念开发执行收尾成美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期165美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期64建筑工程项目生命期100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护166建筑工程项目生命期100%完成百分比项目立项决策主要合同发包系统分析策划系统设计系统测试系统验收交付软件项目开发的生命周期167系统分析策划系统设计系统测试系统验收软件文件管理项目修改分析与决策项目周期项目查詢

项目分析工作現況

文件存取工作派遣

進度回報项目规划

资源分配问题发现

项目成立项目发包商客户/领导项目管理部门项目经理人项目小组成員项目生命周期与产品生命周期有何区别？168文件管理项目修改分析与决策项目周期项目查詢

项目分析工作現況项目阶段和管理评审的重要性在进入下一阶段前必须通过前面的每一个项目阶段应该在每个项目阶段结束后进行评审（称为阶段出口或终止点）,以对项目进度、成功的可能性以及项目与组织目标持续的兼容性作出评价169项目阶段和管理评审的重要性在进入下一阶段前必须通过前面的每一单个项目的五个标准过程计划执行控制启动结束计划执行控制启动结束170单个项目的五个标准过程计划执行控制启动结束计划执行控制启动结项目过程与项目阶段171项目过程与项目阶段70项目管理框架172项目管理框架71项目管理九大知识领域四大核心知识领域四大辅助知识领域一大知识领域173项目管理九大知识领域四大核心知识领域四大辅助知识领域一大知识四大核心知识领域:范围、时间、成本和质量。他们形成了具体的项目目标四大辅助知识领域：人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。项目目标通过他们实现一大知识领域：整体管理。对项目管理起整体支撑作用，与其他项目管理知识领域互相影响174四大核心知识领域:范围、时间、成本和质量。73国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）能力＝知识＋经验＋个人素质两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理四十二个要素175国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）四十二个要素：项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目启动项目收尾项目的结构内容、范围时间进度资源项目费用和财务状态与变化项目风险176四十二个要素：75四十二个要素效果衡量项目控制信息、文挡与报告项目组织协作（团队工作）领导沟通冲突与危机采购、合同项目质量项目信息学标准与规划问题解决会谈与磋商177四十二个要素效果衡量项目控制四十二个要素固定的组织业务过程人力开发组织学习变化管理行销、产品管理系统管理安全、健康与环境法律方面财务与会计178四十二个要素固定的组织业务过程项目概念项目规划项目实施项目收尾