项目管理实战精粹课件

讲师：崔冰

项目管理实战精粹讲师：崔冰总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措职能经理对计划只提供“口头服务”，不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看做是对个人的攻击很少以客户为中心，倾听客户的反馈重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平倾听项目组织的抱怨总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！倾听项第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述第一单元：项目管理概述主要内容：什么是项目项目管理基本知识为什么需要项目管理？项目管理知识体系简介项目经理的能力要求项目管理13步第一单元：项目管理概述主要内容：现代项目管理的产生及PMI/PMP现代项目管理的产生及PMI/PMP什么是项目

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult奥运会房地产开发基础设施什么是项目为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目四大特性1、2、3、4、项目四大特性1、2质量(Quality,Objective,requirements)成本(Cost,Budget)时间(Time,Schedule)牵一发而动全身范围风险项目的目标与制约质量受五个约束因素的影响资源质量(Quality,Objective,require项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能性能期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本什么是成功的项目？再论：多快好省

ToGetTheJobDownOnTimeAndOnBudget！

项目成功的定义期望管理质量时间成本什么是成功的项目？再论：多项目经理:计划、组织、协调、控制

负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求－做正确的事情确定清晰而能实现的目标－做正确的事情平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求上下贯通左右逢缘项目经理:计划、组织、协调、控制

负责实现项目目标的个人项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）专业判断力：了解业界最佳标准计划、跟踪、控制WBS、CPM、GANT会议、报告软技巧（团队管理）物色资源、资源整合追求质量、力求完美，杜绝“差不多”团队建设、激励沟通协调、谈判、冲突解决PM=GM项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）软技巧（团队管理五大过程组五大过程组项目管理过程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理识别风险实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对项目风险管理结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理报告绩效信息发布

管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队建设项目团队

管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理控制成本估算成本制定预算项目成本管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制进度定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动

持续时间制定进度计划项目时间管理核实范围控制范围收集需求定义范围

创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾监控执行规划启动

过程组知识领域统计2208102项目管理过程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理第1步：项目选择第2步：干系人需求第3步：项目章程第4步：WBS分解第5步：进度计划第6步：资源估算第7步：团队建设第8步：质量保证第9步：资源协调第10步：绩效报告第11步：风险监控第12步：变更控制第13步：项目收尾项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控阶段帐前受命运筹帷幄按图索骥防微杜渐承前启后收尾阶段第1步：项目选择项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目管理实战精粹课件项目管理实战精粹课件不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。“在考虑使用者的时候，不应该仅仅考虑那些产品的收获者，而应该考虑所有可能会影响到的人们。谁会因为这个解决方案而受到损失？他们会失去什么？如果我们不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功！”

不存在不损害任何人利益的产品！不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系把握项目干系人的需求和优先级别维护需求规格说明书的规范性与可追溯性管理项目干系人的期望值，推动项目干系人的决策负责项目干系人的沟通和信息发布项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系需求探询的障碍他们对于一件事物的理解不同case：茶水他们无法陈述自己的期望他们的需求相互冲突他们难以构想新的工作方法“最好也要有”－－过度的要求隐含需求需求探询的障碍他们对于一件事物的理解不同case：茶水需求探询的常见方法文档研究问卷调查观察访谈需求探询的常见方法文档研究问卷调查观察访谈探询技术比较探询技术比较客户需求的动态特性顾客期望层次：“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”

—

柯恩斯客户需求的动态特性顾客期望层次：“每当我们有进步时，竞争者同需求确认与转换管理过程需求管理过程(IBM的需求管理过程案例)软件需求管理过程的概貌Discover阶段Define阶段需求维护阶段理解客户的问题了解客户的现状了解客户业务模式个性化解决方案分析项目目标和成功因素需求分析和功能分析需求分析基线/产品基线建立需求矩阵需求/功能分析说明书SOW工作说明书需求变更单文挡需求变更控制需求跟踪需求配置管理需求确认与转换管理过程需求管理过程(IBM的需求管理过项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行什么是项目章程项目章程ProjectCharter正式批准项目的文件项目目标、阶段里程碑、制约、假设与风险描述授权PM在项目活动中动用组织资源项目章程由谁来签发?通常由项目发起人（initiator）或赞助人（sponsor）签发，或组织中项目之外的相应层级的领导签发什么是项目章程项目章程ProjectCharter制约因素constraint：影响项目绩效的限制事先规定的预算合同条款项目在社会、经济与环保上具有可持续性组织结构与组织程序制约因素constraint：影响项目绩效的限制事先规定里程碑计划事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr里程碑计划往往是关键的过程管理控制点1.规划项目整体进度2.项目里程碑评审3.进行项目阶段性内部验收4.对下阶段工作进行重新的论证和计划的调整5.里程碑报告样板里程碑计划事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目计划

在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时不做计划意味着混乱!!对项目而言，计划是头等重要的，因为项目所从事的是过去从未从事过的事情项目时间的20-30%项目计划在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时制定项目进度计划根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图，确定各个里程碑对WBS工作任务进行进度规划，形成二级进度图细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排制定项目进度计划根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图项目管理基础课程要点WBS分解

2.21进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.21进度计划

2.2执计划与基准基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准断续改变、维持稳定计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制随时更新、与时俱进计划与基准基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准范围基准ScopeBaseline包括：经批准的详细项目工作说明书SOW相应的WBSWBS词典范围基准的变化将影响项目三角形范围基准的变更必须经过CCB审批PMI的原则：“不做额外工作“或称”不要镀金“（NoGold-plating）?范围基准ScopeBaseline包括：?资源支付日期项目结构YX成本,收入物料计划的几个方面计划的主要方面记住5W2H一个好的计划是指导项目成功的关键资源支付日期项目结构YX成本,收入物料计划的几个方面计划的1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、制定项目计划、编制项目预算、分配工作的基础3、各个资源部门对项目有完整/深入/详细的共识了解WBS的作用1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以预测→易于预测，难以WBS的四种类型按组成部分轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器按项目生命周期可研工程项目施工设计试车按功能用途电气新设施电力照明机械自控空调通风管线按地理区域地区A总部办公室

1办公室

2办公室

3地区

C地区BWBS的四种类型轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器可研工什么是工作包工作包–workpackage(工作细目)往往是可交付成果定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分(component)能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制单点责任人（RAM矩阵）工作包下面是进度活动(scheduleactivity)和进度里程碑(schedulemilestone)什么是工作包工作包–workpackage(工作细目

WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的工作包可支持对进度和成本的充分估算；WBS分解的标准：-分解后的活动结构清晰；-逻辑上形成一个大的活动；-集成了所有的关键因素；-包含临时的里程碑和监控点；-所有活动全部定义清楚；编写WBS的指导WBS分解的原则：编写WBS的指导WBS的表示方法—树状结构WBS的表示方法—树状结构项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目进度制定的工具活动逻辑关系项目进度制定的工具活动逻辑关系前导图法PDM前导图网络图:节点=活动,箭线=逻辑关系四种逻辑关系：ESEFLSLFESEFLSLF装配线工作准备BOMPurc.order采购订单启动FS关系SS关系FF关系SF关系生产设计工程接受前导图法PDM前导图网络图:ESEFLSLFESEFLS项目进度制定的工具活动节点项目进度制定的工具活动节点活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,d8练习：绘制网络图请根据以上条件，绘制单代号网络图、双代号网络图、甘特图活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,关键路径法(CriticalPathMethod)关键路径法(CriticalPathMethod)前推法计算前推法计算逆推法计算逆推法计算课堂练习：网络图分析课堂练习：网络图分析甘特图甘特图项目管理实战精粹课件项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0风险监控

4.1绩效报告

4.3监控阶段

4.0变更控制

4.2收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行确定所需的资源和预算预算资源、验收标准、单点责任人！确定所需的资源和预算预算资源、验收标准、单点责任人！讨论在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？估算工期谁说了算？领导？项目经理？项目团队成员？出现估算矛盾怎么办？有没有“头戴三尺帽”或者“拦腰砍一刀”的情况？估算归估算，计划赶不上变化。拖期总有原因，没有时间去研究它讨论在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？三点估算（PERT法）三点估算（PERT法）三点估算（Gaussian正态分布）＄三点估算（Gaussian正态分布）＄项目管理实战精粹课件第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

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3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行团队的发展过程形成Forming磨合Storming(conflict)规范Norming(organized)表现Performing(productive)解散Adjourning团队士气工作绩效时间工作绩效和团队士气项目团队的成长过程团队的发展过程形成磨合规范表现解散团队士气工作绩效时间工作绩第一步：树立共同目标远景第二步：完善项目成员技能第三步：区别对待员工状态第四步：建立项目激励机制第五步：培养默契协作配合项目团队建设五步曲第一步：树立共同目标远景项目团队建设五步曲树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。要点：解决“凭什么？！”，“为什么？！”的问题要点：目标的实现和成员的收获有着紧密的联系，因此成员们是“自主”、“情愿”地全力以赴实现目标的！

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会

示范：我做你看

协助：我们一起做

监督：你做我看

授权：你做我放心培训员工四个步骤示范：我做你看协助：我们一起做监督：能做愿意做能做不愿做不能做愿意做不能做不愿做区别对待员工状态能做愿意做能做不愿做不能做愿意做不能做不愿做区别对待员工状态经济激励项目奖金股票红利社会福利社会激励聆听认可称赞工作头衔工作环境每周一星通报表扬公众露脸参与高层会议SOHO发展激励职业晋升培训学习参与决策获高层辅导建立内部激励机制经济激励建立内部激励机制培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队成员关心成员的健康把握家庭成员、宠物、爱好等情感要素体现人与人之间感性的一面培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作12个团队建设的工具12个团队建设的工具案例：某公司项目组建设共同的成就感成员配合共同完成一件事，成功后大力赞扬，达到里程碑后，通过聚餐＋表扬的方式增强员工的成就感共同的精神愉悦感多举办团队活动，为来自各个部门的项目成员提供私下沟通的机会，提高他们工作中的配合度。共同的安全感学习许三多的不抛弃不放弃，对于能力较差的员工进行帮扶，不让每一个人掉队。共同的目标让项目成员对项目的目标有一个明确清醒的认识，并相互间协作共同努力，力争达到项目目标，实现产品化共同的归属感提供一间会议室作为项目作战室。案例：某公司项目组建设共同的成就感成员配合共同完成一件事，成项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

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3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目质量管理1、KPI合同书与任务书管理2、信号灯管理3、同行专家评审4、文档管理5、过程中的物、事、人质量控制6、量化工具：控制图、帕雷托图、趋势图、因果图、散点图、直方图、流程图项目质量管理1、KPI合同书与任务书管理责任分配（RAM）矩阵－RACI表任务张三李四王五周六胡七安全策略

R

IA建立威胁模型A

IIR安全设计原则AII

C安全体系结构AC

R体系结构与设计审查R

A代码开发

A

R技术特定威胁

A

R代码审查

RIA安全测试C

IAC网络安全CR

A主机安全CAI

R应用程序安全CIA

R部署审查CRAIR•Responsible－负责执行任务的角色 •Accountable－对任务负全责的角色•Consulted－提供信息，辅助执行任务的人员 Informed－拥有既定特权、应及时得到通知的人员责任分配（RAM）矩阵－RACI表任务张三李四王五周六胡七安项目质量管理：合同书与任务书项目质量管理：合同书与任务书项目质量管理：合同书与任务书合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等人均毛利额：主要指人均销售毛利额器件复用提高、独家供应商减少方面的目标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：资源及时提供，特别是人力资源的及时提供保证及时组织评审保证及时提供相关文档资料保证及时处理跨部门问题等合同书/任务书：项目质量管理：合同书与任务书合同书/任务书主要规范合同双方的项目质量管理：评审项目质量管理：评审质量管理：评审硬件开发过程中的器件质量活动：质量管理：评审硬件开发过程中的器件质量活动：质量管理：评审硬件开发过程中的器件质量活动（续）：质量管理：评审硬件开发过程中的器件质量活动（续）：项目质量管理：评审项目质量管理：评审质量管理：文档管理1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、良好工作习惯的形成3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率）4、文档作为工作完成的标志5、明确各阶段应交付的文档，列出模板6、根据周报、状态报告、问题报告了解项目状况7、报告模板文档管理：质量管理：文档管理1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）文根据基线做出控制纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹ProjectisallaboutCHANGES！根据基线做出控制纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹P制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期是否项目控制过程制定基准计划项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料质量管理的量化工具质量七工具因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图CAUSE&EFFECTDIAGRAMISHIKAWACONTROLCHARTFLOWCHARTHISTOGRAMPARETODIAGRAMSCATTERDIAGRAM质量管理的量化工具质量七工具CAUSE&EFFECTD项目管理基础课程要点WBS分解

2.1资源估算

2.3质量保证3.2进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0团队建设

3.1监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1资源估算

2.3质量沟通意味着交流协商、交换观点达成共识自己的观点对方的观点达成共识Case：楼经理的沟通妥协强迫谈判沟通意味着交流协商、交换观点达成共识自己的观点对方的观点达成对内协调五部曲第一步：______________第二步：______________第三步：______________第四步：______________第五步：______________对内协调五部曲第一步：______________内部配合状态四分图有资源有意愿无资源有意愿无资源无意愿有资源无意愿资源意愿ABDC内部配合状态四分图有资源有意愿无资源有意愿无资源无意愿有资源内部配合状态四分图应对策略资源意愿ABDC内部配合状态四分图应对策略资源意愿ABDC资源平衡资源平衡resourceleveling资源平衡、资源均衡、资源平滑用于已经用关键路径法分析过的进度模型中问题来源：关键资源只在一定时间可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源将稀缺资源分配到关键路径上资源决定法（resource-basedmethod）：项目进度比预期长（受资源限制）使资源从非关键路径重新分配（reallocation）到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法资源平衡资源平衡resourcelevelingES=1EF=5最早开始在非关键路径进行资源平衡123456789101112131415ES=1EF=5ES=6EF=15工作A（5天）工作B（10天）开始结束工作C（5天）ES=1EF=5最早开始在非关键路径进行资源平衡12时间/成本应急储备批准的变更没有经过谈判的书面变更授权利润/费用合同费用已批准但未量化的工作已经分配的预算[SofallCAs]应急储备管理储备绩效计量基准(PMB)合同预算基准(CBB)合同时间/成本应急储备批准的变更没有经过谈判的利润/费用合同费用进度压缩进度压缩第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0绩效报告

4.3变更控制

4.2监控阶段

4.0风险监控

4.1收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目风险的概念项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生，将导致某种后果。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险影响风险概率得失量(AmountatStake)＝风险影响×风险概率风险具有两面性项目风险的概念项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某项目风险的重要性墨非定律：(1)凡是可能出错的都会出错；(2)每次出错的时候，总在最不可能出错的地方；

(3)不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；(4)不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；(5)所以，在做任何事情之前，都必须先做一些储备。我们的口号：风险计划是项目经理的第一天职项目风险的重要性墨非定律：我们的口号：风险计划是项目经理的第项目管理实战精粹课件项目需求的不完整缺少用户参与缺乏资源和相应的预留项目期望不现实，市场需求/政策环境的变化缺乏职能部门的执行支持需求和规范在不断变化缺少详实的计划，或计划不是根据实际状况调整项目目标缺乏唯一性对关键任务或准关键任务缺乏工程方法技术的成熟程度，对所采用技术的熟悉程度StandishGroup对1000位PM调查结果项目需求的不完整StandishGroup对1000位P概率/影响矩阵概率/影响矩阵将概率与影响的标度结合起来建立一个对风险或风险情况的评定等级（极低、低、中、高、极高）可使用描述性文字或使用数字表示组织偏好PI矩阵probabilityimpactmatrix概率/影响矩阵概率/影响矩阵项目管理实战精粹课件项目管理实战精粹课件风险应对策略

减轻(纠正活动)规避(预防)接受(接受结果)转移(转移责任)风险应对策略减轻规避接受转移项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行对范围蔓延和镀金的正确控制这并不是说：不尊重客户的要求不要做改进不能做任何无收费的变更而是说：应当永远都要经过变更控制系统的程序知道该项变更对于整个项目范围、成本的影响下次客户要求你再照顾他时，有证可查对范围蔓延和镀金的正确控制这并不是说：变更控制委员会变更控制委员会（ＣＣＢ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更其它名称：ERB,TRB,TAB所有决议和建议都记录在案配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任得到项目发起人、客户及相关项目干系人认可大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准变更控制委员会变更控制委员会（ＣＣＢ）：正式成立的一个项目干变更控制流程示例配置管理请求各方的评价评价CR(变更请求)文件夹参考建议CR文件夹参考建议CR文件和CCB的决定CR执行单CR执行单协调员CCB(变更控制委员会)执行者各方(评价)申请者协调员申请申请CR编号分配更新CR数据库收集各方评价更新CR数据库更新CR数据库更新CR数据库更新CR数据库散发CCB的决定协同工作平台应该支持变更管理和配置管理变更控制流程示例配置管理请求各方的评价评价CR(变更请求)文变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目变更申请报告变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行根据基线做出控制纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹ProjectisallaboutCHANGES！根据基线做出控制纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹P制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期是否项目控制过程制定基准计划项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料绩效报告类型状态报告进展报告预测报告事件报告问题登记册绩效报告类型状态报告项目主要干系人分析序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求和期望在本项目中的利益程度(H,M,L)对项目的影响程度(H,M,L)管理与其关系的建议12345678项目主要干系人分析序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求项目可交付成果管理报告WBS编码可交付成果名称可交付成果类型责任人验收标准验收方法验收签署人员是否通过验收可交付成果偏差描述纠正措施计划解决日期实际解决日期解决负责人项目可交付成果管理报告WBS编码可交付成果名称可交付成果类型各种项目控制报表示例——关键点检查报告

关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期各种项目控制报表示例——关键点检查报告关键点名称：检查组名项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：签名：日期项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际重大突发性事件的报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性项目进度报告项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目进度报告项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问项目管理报告

项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:项目管理报告项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期实现价值(EarnedValue)报告综合考虑项目进度、费用和工作范围，对项目执行情况进行有效的考察；为项目控制提供真实可信的数据资料；能够提前发现项目执行中不利的趋势，及早做出相应对策；不断积累项目历史数据，为今后项目计划和控制提供便利。当前日期成本时间ACPVEVSVCVETCVACEACBAC实现价值(EarnedValue)报告综合考虑项目进度、费项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行可交付成果的安装、试运行可交付成果的验收文件归档（SOW,WBS,GANT,FAX，MEM，Design，Risk&QuestionRegister，REVIEWReport，etc）实施后审计目标达成情况分析TQCS约束达成情况客户的满意度商业价值实现程度收集经验教训项目总结报告项目收尾:合同与管理收尾可交付成果的安装、试运行项目收尾:合同与管理收尾项目终结(Close-outProject)合同与管理收尾完成交接工作汇报主要收获

致谢及奖励终结仪式项目终结(Close-outProject)合同与管理收课程回顾与总结在本次课程中，我学习到的最重要的理念是……在本次课程后，我在实际工作中马上可以用的是……在本次课程后，我要立即改变的事情是……下一步，我的行动计划……课程回顾与总结在本次课程中，我学习到的最重要的理念是……讲师：崔冰

项目管理实战精粹讲师：崔冰总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措职能经理对计划只提供“口头服务”，不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看做是对个人的攻击很少以客户为中心，倾听客户的反馈重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平倾听项目组织的抱怨总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！倾听项第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述第一单元：项目管理概述主要内容：什么是项目项目管理基本知识为什么需要项目管理？项目管理知识体系简介项目经理的能力要求项目管理13步第一单元：项目管理概述主要内容：现代项目管理的产生及PMI/PMP现代项目管理的产生及PMI/PMP什么是项目

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult奥运会房地产开发基础设施什么是项目为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目四大特性1、2、3、4、项目四大特性1、2质量(Quality,Objective,requirements)成本(Cost,Budget)时间(Time,Schedule)牵一发而动全身范围风险项目的目标与制约质量受五个约束因素的影响资源质量(Quality,Objective,require项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能性能期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本什么是成功的项目？再论：多快好省

ToGetTheJobDownOnTimeAndOnBudget！

项目成功的定义期望管理质量时间成本什么是成功的项目？再论：多项目经理:计划、组织、协调、控制

负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求－做正确的事情确定清晰而能实现的目标－做正确的事情平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求上下贯通左右逢缘项目经理:计划、组织、协调、控制

负责实现项目目标的个人项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）专业判断力：了解业界最佳标准计划、跟踪、控制WBS、CPM、GANT会议、报告软技巧（团队管理）物色资源、资源整合追求质量、力求完美，杜绝“差不多”团队建设、激励沟通协调、谈判、冲突解决PM=GM项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）软技巧（团队管理五大过程组五大过程组项目管理过程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理识别风险实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对项目风险管理结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理报告绩效信息发布

管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队建设项目团队

管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理控制成本估算成本制定预算项目成本管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制进度定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动

持续时间制定进度计划项目时间管理核实范围控制范围收集需求定义范围

创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾监控执行规划启动

过程组知识领域统计2208102项目管理过程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理第1步：项目选择第2步：干系人需求第3步：项目章程第4步：WBS分解第5步：进度计划第6步：资源估算第7步：团队建设第8步：质量保证第9步：资源协调第10步：绩效报告第11步：风险监控第12步：变更控制第13步：项目收尾项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控阶段帐前受命运筹帷幄按图索骥防微杜渐承前启后收尾阶段第1步：项目选择项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目管理实战精粹课件项目管理实战精粹课件不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。“在考虑使用者的时候，不应该仅仅考虑那些产品的收获者，而应该考虑所有可能会影响到的人们。谁会因为这个解决方案而受到损失？他们会失去什么？如果我们不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功！”

不存在不损害任何人利益的产品！不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系把握项目干系人的需求和优先级别维护需求规格说明书的规范性与可追溯性管理项目干系人的期望值，推动项目干系人的决策负责项目干系人的沟通和信息发布项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系需求探询的障碍他们对于一件事物的理解不同case：茶水他们无法陈述自己的期望他们的需求相互冲突他们难以构想新的工作方法“最好也要有”－－过度的要求隐含需求需求探询的障碍他们对于一件事物的理解不同case：茶水需求探询的常见方法文档研究问卷调查观察访谈需求探询的常见方法文档研究问卷调查观察访谈探询技术比较探询技术比较客户需求的动态特性顾客期望层次：“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”

—

柯恩斯客户需求的动态特性顾客期望层次：“每当我们有进步时，竞争者同需求确认与转换管理过程需求管理过程(IBM的需求管理过程案例)软件需求管理过程的概貌Discover阶段Define阶段需求维护阶段理解客户的问题了解客户的现状了解客户业务模式个性化解决方案分析项目目标和成功因素需求分析和功能分析需求分析基线/产品基线建立需求矩阵需求/功能分析说明书SOW工作说明书需求变更单文挡需求变更控制需求跟踪需求配置管理需求确认与转换管理过程需求管理过程(IBM的需求管理过项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行什么是项目章程项目章程ProjectCharter正式批准项目的文件项目目标、阶段里程碑、制约、假设与风险描述授权PM在项目活动中动用组织资源项目章程由谁来签发?通常由项目发起人（initiator）或赞助人（sponsor）签发，或组织中项目之外的相应层级的领导签发什么是项目章程项目章程ProjectCharter制约因素constraint：影响项目绩效的限制事先规定的预算合同条款项目在社会、经济与环保上具有可持续性组织结构与组织程序制约因素constraint：影响项目绩效的限制事先规定里程碑计划事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr里程碑计划往往是关键的过程管理控制点1.规划项目整体进度2.项目里程碑评审3.进行项目阶段性内部验收4.对下阶段工作进行重新的论证和计划的调整5.里程碑报告样板里程碑计划事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目计划

在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时不做计划意味着混乱!!对项目而言，计划是头等重要的，因为项目所从事的是过去从未从事过的事情项目时间的20-30%项目计划在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时制定项目进度计划根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图，确定各个里程碑对WBS工作任务进行进度规划，形成二级进度图细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排制定项目进度计划根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图项目管理基础课程要点WBS分解

2.21进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.21进度计划

2.2执计划与基准基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准断续改变、维持稳定计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制随时更新、与时俱进计划与基准基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准范围基准ScopeBaseline包括：经批准的详细项目工作说明书SOW相应的WBSWBS词典范围基准的变化将影响项目三角形范围基准的变更必须经过CCB审批PMI的原则：“不做额外工作“或称”不要镀金“（NoGold-plating）?范围基准ScopeBaseline包括：?资源支付日期项目结构YX成本,收入物料计划的几个方面计划的主要方面记住5W2H一个好的计划是指导项目成功的关键资源支付日期项目结构YX成本,收入物料计划的几个方面计划的1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、制定项目计划、编制项目预算、分配工作的基础3、各个资源部门对项目有完整/深入/详细的共识了解WBS的作用1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以预测→易于预测，难以WBS的四种类型按组成部分轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器按项目生命周期可研工程项目施工设计试车按功能用途电气新设施电力照明机械自控空调通风管线按地理区域地区A总部办公室

1办公室

2办公室

3地区

C地区BWBS的四种类型轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器可研工什么是工作包工作包–workpackage(工作细目)往往是可交付成果定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分(component)能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制单点责任人（RAM矩阵）工作包下面是进度活动(scheduleactivity)和进度里程碑(schedulemilestone)什么是工作包工作包–workpackage(工作细目

WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的工作包可支持对进度和成本的充分估算；WBS分解的标准：-分解后的活动结构清晰；-逻辑上形成一个大的活动；-集成了所有的关键因素；-包含临时的里程碑和监控点；-所有活动全部定义清楚；编写WBS的指导WBS分解的原则：编写WBS的指导WBS的表示方法—树状结构WBS的表示方法—树状结构项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目进度制定的工具活动逻辑关系项目进度制定的工具活动逻辑关系前导图法PDM前导图网络图:节点=活动,箭线=逻辑关系四种逻辑关系：ESEFLSLFESEFLSLF装配线工作准备BOMPurc.order采购订单启动FS关系SS关系FF关系SF关系生产设计工程接受前导图法PDM前导图网络图:ESEFLSLFESEFLS项目进度制定的工具活动节点项目进度制定的工具活动节点活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,d8练习：绘制网络图请根据以上条件，绘制单代号网络图、双代号网络图、甘特图活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,关键路径法(CriticalPathMethod)关键路径法(CriticalPathMethod)前推法计算前推法计算逆推法计算逆推法计算课堂练习：网络图分析课堂练习：网络图分析甘特图甘特图项目管理实战精粹课件项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0风险监控

4.1绩效报告

4.3监控阶段

4.0变更控制

4.2收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行确定所需的资源和预算预算资源、验收标准、单点责任人！确定所需的资源和预算预算资源、验收标准、单点责任人！讨论在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？估算工期谁说了算？领导？项目经理？项目团队成员？出现估算矛盾怎么办？有没有“头戴三尺帽”或者“拦腰砍一刀”的情况？估算归估算，计划赶不上变化。拖期总有原因，没有时间去研究它讨论在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？三点估算（PERT法）三点估算（PERT法）三点估算（Gaussian正态分布）＄三点估算（Gaussian正态分布）＄项目管理实战精粹课件第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元项目管理概述项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行团队的发展过程形成Forming磨合Storming(conflict)规范Norming(organized)表现Performing(productive)解散Adjourning团队士气工作绩效时间工作绩效和团队士气项目团队的成长过程团队的发展过程形成磨合规范表现解散团队士气工作绩效时间工作绩第一步：树立共同目标远景第二步：完善项目成员技能第三步：区别对待员工状态第四步：建立项目激励机制第五步：培养默契协作配合项目团队建设五步曲第一步：树立共同目标远景项目团队建设五步曲树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。要点：解决“凭什么？！”，“为什么？！”的问题要点：目标的实现和成员的收获有着紧密的联系，因此成员们是“自主”、“情愿”地全力以赴实现目标的！

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会

示范：我做你看

协助：我们一起做

监督：你做我看

授权：你做我放心培训员工四个步骤示范：我做你看协助：我们一起做监督：能做愿意做能做不愿做不能做愿意做不能做不愿做区别对待员工状态能做愿意做能做不愿做不能做愿意做不能做不愿做区别对待员工状态经济激励项目奖金股票红利社会福利社会激励聆听认可称赞工作头衔工作环境每周一星通报表扬公众露脸参与高层会议SOHO发展激励职业晋升培训学习参与决策获高层辅导建立内部激励机制经济激励建立内部激励机制培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队成员关心成员的健康把握家庭成员、宠物、爱好等情感要素体现人与人之间感性的一面培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作12个团队建设的工具12个团队建设的工具案例：某公司项目组建设共同的成就感成员配合共同完成一件事，成功后大力赞扬，达到里程碑后，通过聚餐＋表扬的方式增强员工的成就感共同的精神愉悦感多举办团队活动，为来自各个部门的项目成员提供私下沟通的机会，提高他们工作中的配合度。共同的安全感学习许三多的不抛弃不放弃，对于能力较差的员工进行帮扶，不让每一个人掉队。共同的目标让项目成员对项目的目标有一个明确清醒的认识，并相互间协作共同努力，力争达到项目目标，实现产品化共同的归属感提供一间会议室作为项目作战室。案例：某公司项目组建设共同的成就感成员配合共同完成一件事，成项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行阶段

3.0规划阶段

2.0课程结构项目选择

1.1项目章程

1.3干系人需求

1.2启动阶段

1.0监控阶段

4.0收尾阶段

5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告

4.3变更控制

4.2风险监控

4.1资源估算

2.3质量保证3.2团队建设

3.1资源协调

3.3项目管理基础课程要点WBS分解

2.1进度计划

2.2执行项目质量管理1、KPI