项目成本管理教材课件

第六章

项目成本管理第六章

项目成本管理1项目成本管理教材课件2项目成本管理教材课件3项目成本管理教材课件4项目成本管理教材课件5项目成本管理教材课件6项目成本管理教材课件7项目成本管理教材课件8：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。9项目成本管理教材课件10项目成本管理教材课件11项目成本管理教材课件12项目成本管理教材课件13项目成本管理教材课件14项目成本管理教材课件15例1：成本预算表工作名称估算值进度日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200月计3500100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500例1：成本预算表工作名称估算值进度日程预算（项目日历16成本负荷曲线工时月成本负荷曲线工月17工时月成本累积负荷曲线(成本基准线)PMB成本绩效基准绩效测量基准工月成本累积负荷曲线(成本基准线)PMB成本绩效基准18储备分析

应急储备管理储备

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。管理储备是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。

储备分析19应急储备的特点：

（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；

（2）是成本绩效基准的一部分；

（3）项目经理可以自由使用；

（4）作为预算分配；

（5）是挣值计算的一部分。

管理储备的特点：

（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；

（2）不属于成本绩效基准；

（3）动用之前一般需要获得批准；

（4）不作为预算分配；

（5）不是挣值计算的一部分。应急储备的特点：

（1）用来处理预期但不确定的事件（20项目成本管理教材课件21挣值管理（EVM）挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值管理（EVM）挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即221.挣值管理三个指标：（1）.计划价值（PV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。（2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。（3）.挣值（EV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工作的百分比乘以项目预算。1.挣值管理三个指标：23假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总242.公式挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比

成本偏差（CV）＝挣值（EV）－实际成本（AC）成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着成本超支。如果CV>0，意味着成本在预算控制之内。

进度偏差（SV）＝挣值（EV）－计划价值（PV）进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异SV<0，意味着进度拖延，项目较进度计划滞后。SV>0，意味着进度提前。

2.公式挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比25项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC12/17/202226项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/实际成本（AC）成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同如果CPI<1，则项目超出预算如果CPI>1，则项目没有超预算。进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/计划价值（PV）进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较进度计划滞后SPI>1，项目较进度计划提前完成。负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。

成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/实际成本（AC）27

进度偏差SV成本偏差CVSV>0SV<0CV>0项目在成本预算控制之内，并且进度提前项目在成本预算控制之内，但进度落后CV<0项目成本超支，但进度提前成本超支且进度落后，项目计划失去控制进度偏差SVSV>0SV<0CV>0项目在283.利用挣值进行预测在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。预测项目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最终成本，有三种方法：（1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定项目未完工部分按预算单价完成。

EAC=AC+BAC－EV（3）全面重估剩余工作成本的预测方法

EAC=AC+ETC

其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。3.利用挣值进行预测在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）29（4）完工尚需绩效指数（TCPI）

指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。E（4）完工尚需绩效指数（TCPI）E30术语解释/计算公式PV

计划价值PlannedValue应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）EV

挣值EarnedValue完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）AC

实际成本ActualCost完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）BAC

完工预算全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。EAC完工估算(全部工作的成本是多少)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。EAC=AC+BAC–EV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)EAC=BAC/CPICPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC=ETC+AC

(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)ETC

完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？CV

成本差异CV=EV–ACCV>0代表成本节约，好！SV

进度差异SV=EV–PVSV>0代表进度提前，好！CPI

成本绩效指数CPI=EV/ACCPI>1代表工作价值高，好！SPI

进度绩效指数SPI=EV/PVSPI>1代表实际进度快，好！TCPI

到完成时的绩效指数PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)表示剩余要完成的工作的成本业绩表现术语解释/计算公式PV计划价值PlannedValu314.挣值方法举例分析®1.2.例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于开工后的第五天末进行实地测量，发现此刻公路修建项目已完工了500M，且获悉截至到该日应支付给承包商的公路工程款为350000元人民币。要求分析和计算：该项目此时的成本偏差和进度偏差是多少？他们说明了什么问题？该项目此时的成本执行指数CPI和进度执行指数SPI是多少？它们又说明了什么问题？4.挣值方法举例分析®例1：某一公路修建项目，预算单价为40321截至到第5天末：®EV=500*400=200000=200000

®AC=350000

®PV=5*120*400=240000=240000

所以：

®CV=EV-AC=20-35=-150000<0，说明此时项

目成本已经超值了150000

®SV=EV-PV=20-24=-40000

®说明此时项目进度已经拖延了40000元1截至到第5天末：®EV=500*400=200000332CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%®小于1，说明项目成本处于不利状态，就是耗费了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%®小于1，说明项目进度处于不利状态，表明到了第五天末，项目只完成了预算工作量的83%。所以，应该分析原因，采取相应的措施。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=34

包装机项目的每期累计完成比率（%）周

12345678

设计10258090100100100100

建造000515254050

安装与调试00000000

周123456789101112

估算

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本挣值方法举例2检查点:第8周包装机项目的每期累计完成比率（%）周1235

周12345678EV

设计242.4

建造303安装与调试累计542.4619.221.6242424249152430619.224.633394854包装机项目的每期累计盈余量(挣值)

包装机项目的每期实际成本周总费用

12345678

设计2595122

建造2810141246

安装与调试0

合计2597910141268累计2716233242566868周123436成本绩效指数:CPI=EV/AC=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=EV/PV=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29成本绩效指数:CPI=EV/AC=54/68=0.7937挣值方法举例3某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元，分析检查点第八周情况。某可交付成果工作包1工作包2工作包3总预算13万元2万元10万元1万元挣值方法举例3某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，38(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）某可交付成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包311合计131111222111计划值（PV）12346810111213(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）某可交付成果BA39（2）记录和计算实际成本某可交付成果周12345678工作包10.510.5工作包211.521.521.5工作包3合计0.511.51.521.521.5实际成本（AC）0.51.534.56.581011.5（2）记录和计算实际成本某可交付成果周12345678工作包40（3）记录和计算挣值某可交付成果BAC周12345678工作包1235%0.785%1.7100%2100%2100%2100%2100%2100%2工作包2105%0.525%2.545%4.555%5.575%7.585%8.5工作包31合计13挣值（EV）0.71.72.54.56.57.59.510.5（3）记录和计算挣值某可交付成果BAC周12345678工作41（4）绩效分析第8周结束时刻的成本、进度偏差为：

CV=EV-AC=10.5-11.5=-1(CV<0,成本绩效差)

SV=EV-PV=10.5-11=-0.5(SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：

CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913

SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：

EAC=BAC/CPI=13/0.913=14.23(万元)，或EAC=AC+BAC-EV=11.5+13-10.5=14(万元)（4）绩效分析第8周结束时刻的成本、进度偏差为：

CV=EV42第六章

项目成本管理第六章

项目成本管理43项目成本管理教材课件44项目成本管理教材课件45项目成本管理教材课件46项目成本管理教材课件47项目成本管理教材课件48项目成本管理教材课件49项目成本管理教材课件50：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。51项目成本管理教材课件52项目成本管理教材课件53项目成本管理教材课件54项目成本管理教材课件55项目成本管理教材课件56项目成本管理教材课件57例1：成本预算表工作名称估算值进度日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200月计3500100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500例1：成本预算表工作名称估算值进度日程预算（项目日历58成本负荷曲线工时月成本负荷曲线工月59工时月成本累积负荷曲线(成本基准线)PMB成本绩效基准绩效测量基准工月成本累积负荷曲线(成本基准线)PMB成本绩效基准60储备分析

应急储备管理储备

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。管理储备是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。

储备分析61应急储备的特点：

（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；

（2）是成本绩效基准的一部分；

（3）项目经理可以自由使用；

（4）作为预算分配；

（5）是挣值计算的一部分。

管理储备的特点：

（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；

（2）不属于成本绩效基准；

（3）动用之前一般需要获得批准；

（4）不作为预算分配；

（5）不是挣值计算的一部分。应急储备的特点：

（1）用来处理预期但不确定的事件（62项目成本管理教材课件63挣值管理（EVM）挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值管理（EVM）挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即641.挣值管理三个指标：（1）.计划价值（PV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。（2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。（3）.挣值（EV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工作的百分比乘以项目预算。1.挣值管理三个指标：65假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总662.公式挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比

成本偏差（CV）＝挣值（EV）－实际成本（AC）成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着成本超支。如果CV>0，意味着成本在预算控制之内。

进度偏差（SV）＝挣值（EV）－计划价值（PV）进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异SV<0，意味着进度拖延，项目较进度计划滞后。SV>0，意味着进度提前。

2.公式挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比67项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC12/17/202268项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/实际成本（AC）成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同如果CPI<1，则项目超出预算如果CPI>1，则项目没有超预算。进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/计划价值（PV）进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较进度计划滞后SPI>1，项目较进度计划提前完成。负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。

成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/实际成本（AC）69

进度偏差SV成本偏差CVSV>0SV<0CV>0项目在成本预算控制之内，并且进度提前项目在成本预算控制之内，但进度落后CV<0项目成本超支，但进度提前成本超支且进度落后，项目计划失去控制进度偏差SVSV>0SV<0CV>0项目在703.利用挣值进行预测在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。预测项目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最终成本，有三种方法：（1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定项目未完工部分按预算单价完成。

EAC=AC+BAC－EV（3）全面重估剩余工作成本的预测方法

EAC=AC+ETC

其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。3.利用挣值进行预测在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）71（4）完工尚需绩效指数（TCPI）

指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。E（4）完工尚需绩效指数（TCPI）E72术语解释/计算公式PV

计划价值PlannedValue应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）EV

挣值EarnedValue完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）AC

实际成本ActualCost完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）BAC

完工预算全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。EAC完工估算(全部工作的成本是多少)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。EAC=AC+BAC–EV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)EAC=BAC/CPICPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC=ETC+AC

(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)ETC

完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？CV

成本差异CV=EV–ACCV>0代表成本节约，好！SV

进度差异SV=EV–PVSV>0代表进度提前，好！CPI

成本绩效指数CPI=EV/ACCPI>1代表工作价值高，好！SPI

进度绩效指数SPI=EV/PVSPI>1代表实际进度快，好！TCPI

到完成时的绩效指数PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)表示剩余要完成的工作的成本业绩表现术语解释/计算公式PV计划价值PlannedValu734.挣值方法举例分析®1.2.例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于开工后的第五天末进行实地测量，发现此刻公路修建项目已完工了500M，且获悉截至到该日应支付给承包商的公路工程款为350000元人民币。要求分析和计算：该项目此时的成本偏差和进度偏差是多少？他们说明了什么问题？该项目此时的成本执行指数CPI和进度执行指数SPI是多少？它们又说明了什么问题？4.挣值方法举例分析®例1：某一公路修建项目，预算单价为40741截至到第5天末：®EV=500*400=200000=200000

®AC=350000

®PV=5*120*400=240000=240000

所以：

®CV=EV-AC=20-35=-150000<0，说明此时项

目成本已经超值了150000

®SV=EV-PV=20-24=-40000

®说明此时项目进度已经拖延了40000元1截至到第5天末：®EV=500*400=200000752CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%®小于1，说明项目成本处于不利状态，就是耗费了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%®小于1，说明项目进度处于不利状态，表明到了第五天末，项目只完成了预算工作量的83%。所以，应该分析原因，采取相应的措施。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=76

包装机项目的每期累计完成比率（%）周

12345678

设计10258090100100100100

建造000515254050

安装与调试00000000

周123456789101112

估算

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本挣值方法举例2检查点:第8周包装机项目的每期累计完成比率（%）周1277

周12345678EV

设计242.4

建造303安装与调试累计542.4619.221.6242424249152430619.224.633394854包装机项目的每期累计盈余量(挣值)

包装机项目的每期实际成本周总费用

12345678

设计2595122

建造2810141246

安装与调试0