项目管理概论-课件

项目管理概论主讲：甘小冰时间：2014.3～2014.7Email：ganxb@项目项目管理项目的生命周期项目管理概论主讲：甘小冰项目华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例开水没有；水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火生了，茶叶也有了。接下来怎么做？

想泡壶茶喝…项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例开水没有；水壶要洗，茶壶茶杯华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝。丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好？为什么？华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例甲：先做好一些准备工作，洗开"烧水泡茶"示例较优安排的图解哪种安排较佳取决于项目的目的/目标…如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示"洗开水壶→烧开水→泡茶"是关键工作/关键线路项目范围也很重要…注：数字表示所需时间(分钟)"烧水泡茶"示例较优安排的图解注：数字表示所需时间(分钟)生活小例子(一个小项目):早上起床去上班计划1:一般工作顺序计划2:改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会生活小例子(一个小项目):早上起床去上班计划1:一般工作生活小例子(续)计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期计划3经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施有了(进度)计划，就有了管理和控制的基准从前(开始)往后进行计划，以找出项目完成时间也可以从后(目标完成时间)往前进行计划，以找出项目开始时间；还可考虑资源/成本等生活小例子(续)计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期计项目计划和项目管理的重要性从日常生活小例子得到的经验：工作顺序会影响项目工期（示例3：家里请客）有些工作是关键的(影响工期)，有些不是(故有80:20规则)改变有些工作的持续时间会改变项目工期应该事先作计划并优化，并作为管理和控制的基准项目的特点决定了计划和管理的重要性示例：工程项目：单件性,工期长,露天,平行工作多,涉及部门/人员/资源/信息多；婚礼/装修/培训项目：单件性项目管理利于实现项目目标：

在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(项目管理五要素)→利益相关者(干系人)的满意项目计划和项目管理的重要性从日常生活小例子得到的经验：项目管理的定义通俗的讲：如果做一件事情，有一定的约束条件(如时间、资金、人力等)，如何在这些约束条件下有效地达到预想的目标(时间/成本/性能等)就是项目管理(见下页)"Dotherightthinganddothingright" "做正确事，把事做正确/选对项目、把项目做好"项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法项目管理的管理方式是"程序化、动态化、体系化、可视化"项目管理的核心特征是"优化组合、动态管理"项目管理的核心理念是"以客户为中心"、"注重计划"成功项目管理的目标是"利益相关者的满意"项目管理的定义通俗的讲：项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理项目管理的好处团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)明确的时间限制衡量计划和目标的完成量明确什么时候需要什么资源预先"排演"项目，尽早发现问题(风险)以便采取专门的纠正措施动态控制改进对将来类似项目的计划和实施……对项目本身的好处最终好处项目成功,拥有满意的顾客示例：乡村小学(慈善/环保/创新/规划/计划/控制/沟通/风险/相关人满意)项目管理的好处团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)示例：发现、分析和解决问题能力的重要性发现问题(难!)女友要丢?分析问题竞争者和自身竞争力?提出方法加强攻势或放弃或决斗?解决问题放弃/争回女友?总结/分享经验论文/讲座/会议你你的女友竞争对手你的问题发现、分析和解决问题能力的重要性发现问题(难!)你你的女友竞项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生产与运作管理投资经济学技术经济学组织行为学管理学原理人力资源管理项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内部(人力资源管理)外部（采购管理）需要什么人力资源？如何沟通（沟通管理）有哪些风险？（风险管理）PMBOK(项目管理知识体系)如何实现综合最优？（整合管理）做什么？什么时候做？什么代价做？什么要求做？内部外清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清项目管理的主要阶段/工作/方法/工具清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目管理的可视化实施全过程应用计算机ISO9001PDCA责任分配,工作关系,时间项目管理课程项目项目概论1、4范围管理2、5组织管理10、13质量管理时间管理6、7成本管理8、9风险管理参观讲座讨论Project2007软件情景模拟TeamWork项目管理课程系统学习理念体验初步应用1、举办婚礼2、超市开业3、新建网站4、产品展示会5、装修新房项目管理课程项目项目概论1、4范围管理2、5组织管理10、认识项目什么是项目？它有哪些特征？认识项目什么是项目？它有哪些特征？你所知道的项目——国家大剧院你所知道的项目——国家大剧院你所知道的项目——2008奥运会你所知道的项目——2008奥运会你所知道的项目——小蛮腰你所知道的项目——小蛮腰你所知道的项目——一场离婚仪式你所知道的项目——一场离婚仪式你所知道的项目——一场盛大的音乐会你所知道的项目——一场盛大的音乐会你所知道的项目——各种政府项目你所知道的项目——各种政府项目下面是一些项目的例子社会工程项目——中国长城、埃及金字塔、三峡工程、南水北调、经济特区城市建设项目——高速公路、发电厂、海港、地铁、桥梁、香港迪斯尼乐园、北京国家大剧院企业项目——新建工厂、技术改造、企业扩建个人项目——一次野炊、一篇论文、一次采购下面是一些项目的例子社会工程项目——中国长城、埃及金字塔、三什么是项目？人类的有组织的活动无非就是两种类型：连续不断、周而复始的活动，称为“运作(Operation)”：如企业日常的生产产品活动、一个人每天起床去上班临时性、一次性的活动，称为“项目(Project)”：如建造一座大楼、研发一种产品、举办一次演出/培训/旅游/婚礼目标独特性活动独特性一次性有始有终目标重复性活动一致性有始无终项目运作什么是项目？人类的有组织的活动无非就是两种类型：目标独特性项项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标项目与运营的区别项目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目与运营的区别项目工作性质：独特，创新运营工作性质：常规新的社会/商业环境特点：项目化特点：导致的变更：一种产品(一件事情/一个项目)从创意(开始)到退出市场(完成)的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织(项目实施)也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作项目来管理；在新的社会/商业环境下，机构/企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。需求个性化组织边界打破（企业、国家）创新成为基础经济全球化新的社会/商业环境特点：项目化特点：需求个性化组织边界打破创传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争时间启动发挥优势对手反项目是企业发展的载体•项目是机构/企业中的一系列小业务/作业/运作•项目是机构/企业发展的主要载体，好项目是成功的源泉•两重性：上台阶与下跌，因此不能任意上项目(选对项目!)项目运作项目是企业发展的载体•项目是机构/企业中的一系列小业务/作什么是项目管理？以项目为对象的系统管理方法。即通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、协调和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。什么是项目管理？以项目为对象的系统管理方法。即通过一个临时性项目管理的定义项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足与超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、实施、控制和结束的管理活动。实际管理结果好的项目管理结果大喜过望项目相关利益主体要求项目相关利益主体期望实际管理结果坏的项目管理结果超越要求绝望大失所望项目管理概念的示意图项目管理的定义项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具项目管理可以解决做正确的事，正确地做事，获取正确的结果。确立项目项目论证评估与决策项目计划项目实施项目控制项目结果项目评估做正确的事正确地做事获取正确的结果项目管理可以解决做正确的事，正确地做事，获取正确的结果。确立Hierarchyofprojectparts项目的目的性Complexity,uniqueness一次性独特性Cross-departmental跨部门Planning

and

controlling计划与成本控制日期资源成本/收入预算付费财务部销售部

成本控制部采购部生产部项目管理的特点Hierarchyofprojectparts项目的目的项目管理与运作管理的区别运作管理Operations项目管理Projects周而复始的过程结果的批量性因果关系的明确性过程控制的相对容易性（CI、

TQC、

JIT、LP等）一次性的过程结果数量少因果关系的模糊性过程控制的相对复杂性（OM、WBS、

PBS、TQC、CBS、CPM/PERT等）项目管理与运作管理的区别运作管理项目管理周而复始的过程一次性项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理方法开始于大型国防工业57年美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“CPM(关键线路法)”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了100万美元，五倍于该公司用于研究发展CPM所花经费58年美国“北极星”导弹的研制：在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了PERT(计划评审技术)这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史欧美发达国家中项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑业才愿意采用项目管理70年代项目管理在新产品研发领域中扩展到了中型企业到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法现在，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业/机构的管理，教育也火爆。欧美发达国家中项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国IPMA/IPMP，PMI/PMP国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）是1965年第一个专业性国际项目管理组织,总部设在瑞士洛桑的全球项目管理非政府组织。国际项目管理专业资质认证(InternationalProjectManagementProfessional,简称IPMP)是国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,简称PMI）,成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构。PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人士资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球180多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。IPMA/IPMP，PMI/PMP国际项目管理协会（Int证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体系基础项目经理的管理IPMPIPMAICB项目经理能力基准（能力=知识+经验+素质）项目经理的管理国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系IPMA与PMI的项目管理知识体系证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体项目管理的发展历史19601970198019902000行为能力商业利益时间和成本管理方法项目作为一种工作方法通过项目来管理项目和流程的和谐项目管理是管理变革手段相关价值项目内容管理项目管理的发展历史19601970198019902000行现代项目管理知识体系主要内容一组目标：尽量使利益相关者满意；二个层级：组织（企业）层级、项目层级；四个阶段（项目生命周期）：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段；五个过程（项目管理过程）：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；九大管理：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、集成管理；现代项目管理知识体系主要内容一组目标：项目管理1.项目集成管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾2.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制3.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5编制进度计划6.6进度控制4.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制5.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制6.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4管理项目团队7.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人8.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制9.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方响应12.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾项目管理1.项目集成管理4.1制定项目章程2.项目范围管理九大知识内容的关系有哪些风险？（风险管理）如何实现综合最优？（集成管理）做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内部(人力资源管理)外部（采购管理）需要什么资源？如何沟通？（沟通管理）九大知识内容的关系有哪些风险？（风险管理）如何举例——晚餐项目管理是否决定请亲朋今晚在家吃饭

---立项1、了解吃饭人的需求和本餐的目的，确定食谱。

---范围管理2、保证原料新鲜、卫生、有营养，菜的味道符合亲朋的要求。

---质量管理3、如果采购酒品或其它原料需要采购还是利用库存。

---采购管理4、在整个晚餐有准备、制作、享用、收尾等过程，确保按照预定的时间计划进度完成。

---时间管理5、如果准备晚餐的不只你一个人，要确定工作班子，对每个人的任务和分工进行管理。

---人力资源管理6、注意识别和监控晚餐准备及进行过程中可能出现的各种意外情况，并拟定应对预案。

---风险管理7、预算这顿晚餐的费用保证不要超支。

---成本管理8、在晚餐准备的过程中，要向各位相关人员（比如亲朋）及时通报进展情况，如果亲朋的需求发生变化，要及时调整、协调。

---沟通管理9、作为晚餐准备的负责人，要对以上各个方面的工作进行总体控制。

---集成管理举例——晚餐项目管理是否决定请亲朋今晚在家吃饭5、如果准备项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生产与运作管理投资经济学技术经济学组织行为学管理学原理人力资源管理项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生项目的生命周期示意图资源投入水平概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图项目章程基准计划可接受的交付物项目文档项目的生命周期示意图资源投入水平概念规划实施阶段收尾项目起点在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。项目管理的阶段——定义与决策阶段（概念阶段）结束项目定义与决策阶段开始发现问题或机遇并提出项目建议分析条件和解决问题的机遇提出项目提案或项目建议书项目提案或项目建议书的可行性研究与批准立项项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。项目管理的阶段——计划与设计阶段（规划阶段）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目计划与设计阶段工作流程图在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。项目管理的阶段——实施与控制阶段（实施阶段）项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。项目管理的阶段——完工与交付阶段（收尾阶段）结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目控制过程计划过程执行过程结束过程启动过程活动过程项目始点项目终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示项目管理阶段、过程关系图示控制过程计划过程执行过程结束过程启动过程活动过程项目始点项目项目管理阶段、过程关系图示（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目实施阶段控制过程执行过程启动过程计划过程结束过程控制过程执行过程启动过程计划过程结束过程项目管理阶段、过程关系图示（前面的阶段）（后面的阶段）项目设通用项目管理体系的执行过程明确目标确定范围目标分解任务分解统筹安排实施与动态控制项目收尾项目管理艺术项目管理哲学项目管理评估项目论证评估与决策原理、方法、程序、文档工作分解结构责任矩阵里程碑图网络计划技术甘特图累计费用曲线资源负荷图挣值方法项目管理软件项目管理技术方法工具通用项目管理体系的执行过程明确目标确定范围目标分解任务分解统立项确定项目目标确定项目范围组建项目团队工作分工落实编制项目计划实施项目项目收尾动态监控项目论证评估与决策WBS过程控制ISO9001质量保证体系PDCA项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量控制信息沟通管理范围确认质量验收资料验收审计评估机会研究方法初步可研技术详细可研技术项目论证技术利益相关方需求与管理组织机构网络计划甘特图费用预算资源配置费用分解累计费用曲线挣值分析材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC利益相关方满意经验总结概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段立项确定项目目标确定项目范围组建项目团队工作分工落实编制项目项目管理——你的人生历程风险投资人（范伟饰）出天价买断了秦奋（葛优饰）的天才发明，一夜暴富的“剩男”，想通过征婚来解决终身大事。秦奋开始了征婚旅程，“征途”漫漫，各怀心事者纷至前来。经过数次波折后，终于来了“桃花运”，秦奋终遇倾心佳人梁笑笑（舒淇饰）。但是美人心早有所属，此人乃是一位大老板（方中信饰），家中已有娇妻，但又不舍得情人，这让梁笑笑很郁闷。而梁笑笑感到与情人的前途渺茫，为了逃避这段令她痛苦的感情，她与秦奋相亲，，几番悲喜交集后，终于带着他的真爱开始一段全新征程……项目管理——你的人生历程风险投资人（范伟饰）出天价买断了秦奋秦奋的项目需求（一）你要想找一帅哥就别来了，你要想找一钱包就别见了。硕士学历以上的免谈，女企业家免谈（小商小贩除外），省得咱们互相都会失望。刘德华和阿汤哥那种才貌双全的郎君是不会来征你的婚的，当然我也没做诺丁山的梦。您要真是一仙女我也接不住，没期待您长得跟画报封面一样看一眼就魂飞魄散。外表时尚，内心保守，身心都健康的一般人就行。要是多少还有点婉约那就更靠谱了。心眼别太多，岁数别太小，会叠衣服，每次洗完烫平叠得都像刚从商店里买回来的一样。说得够具体了吧。秦奋的项目需求（一）你要想找一帅哥就别来了，你要想找一钱包就秦奋的项目需求（二）自我介绍一下，我岁数已经不小了，日子小康，抽烟不喝酒。留学生身份出去的，在国外生活了十几年，没正经上过学，蹉跎中练就一身生存技能，现在学无所成海外归来，实话实说，应该定性为一只没有公司、没有股票、没有学位的“三无伪海龟”。人品五五开，不算老实，但天生胆小，杀人不犯法我也下不去手，总体而言还是属于对社会有益无害的一类。有意者电联，非诚勿扰。秦奋的项目需求（二）自我介绍一下，我岁数已经不小了，日子小康秦奋的项目过程艾茉莉梁笑笑股票女苗家女墓地推销员神经女秦奋的项目过程艾茉莉梁笑笑股票女苗家女墓地推销员神经女充满悬念的项目管理过程四姐妹居酒屋教堂忏悔故地重游误闯葬礼绝地逢生丰田召回门事件充满悬念的项目管理过程四姐妹居酒屋教堂忏悔故地重游误闯阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试用交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度

100%一般工程建设项目生命周期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1美国新药开发项目生命周期临床前形成稳定性批后期阶段递交注册实验开发过程后期审验审批过公共设施建设项目

最常见的项目亲身经历的项目人生项目工作中项目必须做的项目总结：项目无处不在公共设施建设项目最常见的项目亲身经历的项目人生小结通俗的讲：如果做一件事情，有一定的约束条件(如时间、资金、人力等)，如何在这些约束条件下有效地达到预想的目标(时间/成本/性能等)就是项目管理(见下页)"Dotherightthinganddothingright" "做正确事，把事做正确/选对项目、把项目做好"3.项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法项目管理的管理方式是"程序化、动态化、体系化、可视化"项目管理的核心特征是"优化组合、动态管理"项目管理的核心理念是"以客户为中心"、"注重计划"成功项目管理的目标是"利益相关者的满意"小结通俗的讲：项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理学习项目管理的意义

如果项目管理的知识并不能保证你事业生涯一定辉煌的话，那么，它至少可以帮助你明白，你为什么会一败涂地。学习项目管理的意义如果项目管理的知识项目管理课程项目项目概论范围管理组织管理质量管理时间管理成本管理风险管理参观讲座讨论Project2007软件情景模拟TeamWork项目管理课程系统学习理念体验初步应用1、举办婚礼2、超市开业3、新建网站4、产品展示会5、装修新房项目管理课程项目项目概论范围管理组织管理质量管理时间管理成本参考书杰弗里K.宾图：《项目管理》，机械工业出版社，2007年12月。J.D.弗雷姆：组织中机构中的项目管理，世界图书出版公司，2000。J.D.弗雷姆：新项目管理，世界图书出版公司，2001。J.J.R.特纳：项目管理手册，清华大学出版社，2002。Elsevier数据库网站：项目管理者联盟教材杰克.吉多等：《成功的项目管理》，机械工业出版社。教材参考书杰弗里K.宾图：《项目管理》，机械工业出版社，2007课堂讨论：分享你经历的最成功的与最失败的项目那一年---那件事---课堂讨论：分享你经历的最成功的与最失败的项目那一课堂讨论2009级研究生的经历最成功项目考研成功学会游泳保送深大考上大学带领班级取得男女排球冠军在原工作单位组织新产品发布会最不成功项目考北大落榜组织辩论赛失败（器械坏掉）组织运动队训练不理想考英语六级未果学滑冰摔断腿监管家里装修，钱花多了20%，效果不理想，被父亲骂。课堂讨论2009级研究生的经历最成功项目最不成功项目项目不成功的基本因素开始没有明确的项目需求选择了不合适的项目管理者缺乏上级领导支持任务确定不充分过程控制不力项目管理无效勉强结束项目不成功因素项目不成功的基本因素开始没有明确的项目需求不成功因素项目成功的基本因素明确领导小组的责任和义务启动成本的精确估算项目领导小组知识技能强资金供应及时有效的计划和控制技术初始困难少社会利益的适当考虑无官僚机构的控制进展情况的及时跟踪明确的成功标准成功因素项目成功的基本因素明确领导小组的责任和义务成功因素讨论你最成功和最不成功的项目是什么？成功或不成功的原因是什么？你怎样理解项目管理？讨论你最成功和最不成功的项目是什么？成功或不成功的原因是什么课后思考：丰田汽车如何面对“召回门”带来的市场变化？/video/1088828.htm/u/vw/4077692/video/1069793.htm电影“十月围城”中的项目管理。课后思考：丰田汽车如何面对“召回门”带来的市场变化？项目管理概论主讲：甘小冰时间：2014.3～2014.7Email：ganxb@项目项目管理项目的生命周期项目管理概论主讲：甘小冰项目华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例开水没有；水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火生了，茶叶也有了。接下来怎么做？

想泡壶茶喝…项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例开水没有；水壶要洗，茶壶茶杯华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝。丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好？为什么？华罗庚所举的"烧水泡茶"典型示例甲：先做好一些准备工作，洗开"烧水泡茶"示例较优安排的图解哪种安排较佳取决于项目的目的/目标…如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示"洗开水壶→烧开水→泡茶"是关键工作/关键线路项目范围也很重要…注：数字表示所需时间(分钟)"烧水泡茶"示例较优安排的图解注：数字表示所需时间(分钟)生活小例子(一个小项目):早上起床去上班计划1:一般工作顺序计划2:改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会生活小例子(一个小项目):早上起床去上班计划1:一般工作生活小例子(续)计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期计划3经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施有了(进度)计划，就有了管理和控制的基准从前(开始)往后进行计划，以找出项目完成时间也可以从后(目标完成时间)往前进行计划，以找出项目开始时间；还可考虑资源/成本等生活小例子(续)计划3:改变工作持续时间会影响项目总工期计项目计划和项目管理的重要性从日常生活小例子得到的经验：工作顺序会影响项目工期（示例3：家里请客）有些工作是关键的(影响工期)，有些不是(故有80:20规则)改变有些工作的持续时间会改变项目工期应该事先作计划并优化，并作为管理和控制的基准项目的特点决定了计划和管理的重要性示例：工程项目：单件性,工期长,露天,平行工作多,涉及部门/人员/资源/信息多；婚礼/装修/培训项目：单件性项目管理利于实现项目目标：

在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(项目管理五要素)→利益相关者(干系人)的满意项目计划和项目管理的重要性从日常生活小例子得到的经验：项目管理的定义通俗的讲：如果做一件事情，有一定的约束条件(如时间、资金、人力等)，如何在这些约束条件下有效地达到预想的目标(时间/成本/性能等)就是项目管理(见下页)"Dotherightthinganddothingright" "做正确事，把事做正确/选对项目、把项目做好"项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法项目管理的管理方式是"程序化、动态化、体系化、可视化"项目管理的核心特征是"优化组合、动态管理"项目管理的核心理念是"以客户为中心"、"注重计划"成功项目管理的目标是"利益相关者的满意"项目管理的定义通俗的讲：项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理项目管理的好处团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)明确的时间限制衡量计划和目标的完成量明确什么时候需要什么资源预先"排演"项目，尽早发现问题(风险)以便采取专门的纠正措施动态控制改进对将来类似项目的计划和实施……对项目本身的好处最终好处项目成功,拥有满意的顾客示例：乡村小学(慈善/环保/创新/规划/计划/控制/沟通/风险/相关人满意)项目管理的好处团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)示例：发现、分析和解决问题能力的重要性发现问题(难!)女友要丢?分析问题竞争者和自身竞争力?提出方法加强攻势或放弃或决斗?解决问题放弃/争回女友?总结/分享经验论文/讲座/会议你你的女友竞争对手你的问题发现、分析和解决问题能力的重要性发现问题(难!)你你的女友竞项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生产与运作管理投资经济学技术经济学组织行为学管理学原理人力资源管理项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内部(人力资源管理)外部（采购管理）需要什么人力资源？如何沟通（沟通管理）有哪些风险？（风险管理）PMBOK(项目管理知识体系)如何实现综合最优？（整合管理）做什么？什么时候做？什么代价做？什么要求做？内部外清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理系王守清项目管理的主要阶段/工作/方法/工具清华大学国际工程项目管理研究院/清华大学土木水利学院建设管理质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目管理的可视化实施全过程应用计算机ISO9001PDCA责任分配,工作关系,时间项目管理课程项目项目概论1、4范围管理2、5组织管理10、13质量管理时间管理6、7成本管理8、9风险管理参观讲座讨论Project2007软件情景模拟TeamWork项目管理课程系统学习理念体验初步应用1、举办婚礼2、超市开业3、新建网站4、产品展示会5、装修新房项目管理课程项目项目概论1、4范围管理2、5组织管理10、认识项目什么是项目？它有哪些特征？认识项目什么是项目？它有哪些特征？你所知道的项目——国家大剧院你所知道的项目——国家大剧院你所知道的项目——2008奥运会你所知道的项目——2008奥运会你所知道的项目——小蛮腰你所知道的项目——小蛮腰你所知道的项目——一场离婚仪式你所知道的项目——一场离婚仪式你所知道的项目——一场盛大的音乐会你所知道的项目——一场盛大的音乐会你所知道的项目——各种政府项目你所知道的项目——各种政府项目下面是一些项目的例子社会工程项目——中国长城、埃及金字塔、三峡工程、南水北调、经济特区城市建设项目——高速公路、发电厂、海港、地铁、桥梁、香港迪斯尼乐园、北京国家大剧院企业项目——新建工厂、技术改造、企业扩建个人项目——一次野炊、一篇论文、一次采购下面是一些项目的例子社会工程项目——中国长城、埃及金字塔、三什么是项目？人类的有组织的活动无非就是两种类型：连续不断、周而复始的活动，称为“运作(Operation)”：如企业日常的生产产品活动、一个人每天起床去上班临时性、一次性的活动，称为“项目(Project)”：如建造一座大楼、研发一种产品、举办一次演出/培训/旅游/婚礼目标独特性活动独特性一次性有始有终目标重复性活动一致性有始无终项目运作什么是项目？人类的有组织的活动无非就是两种类型：目标独特性项项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标项目与运营的区别项目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目与运营的区别项目工作性质：独特，创新运营工作性质：常规新的社会/商业环境特点：项目化特点：导致的变更：一种产品(一件事情/一个项目)从创意(开始)到退出市场(完成)的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织(项目实施)也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作项目来管理；在新的社会/商业环境下，机构/企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。需求个性化组织边界打破（企业、国家）创新成为基础经济全球化新的社会/商业环境特点：项目化特点：需求个性化组织边界打破创传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争时间启动发挥优势对手反项目是企业发展的载体•项目是机构/企业中的一系列小业务/作业/运作•项目是机构/企业发展的主要载体，好项目是成功的源泉•两重性：上台阶与下跌，因此不能任意上项目(选对项目!)项目运作项目是企业发展的载体•项目是机构/企业中的一系列小业务/作什么是项目管理？以项目为对象的系统管理方法。即通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、协调和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。什么是项目管理？以项目为对象的系统管理方法。即通过一个临时性项目管理的定义项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足与超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、实施、控制和结束的管理活动。实际管理结果好的项目管理结果大喜过望项目相关利益主体要求项目相关利益主体期望实际管理结果坏的项目管理结果超越要求绝望大失所望项目管理概念的示意图项目管理的定义项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具项目管理可以解决做正确的事，正确地做事，获取正确的结果。确立项目项目论证评估与决策项目计划项目实施项目控制项目结果项目评估做正确的事正确地做事获取正确的结果项目管理可以解决做正确的事，正确地做事，获取正确的结果。确立Hierarchyofprojectparts项目的目的性Complexity,uniqueness一次性独特性Cross-departmental跨部门Planning

and

controlling计划与成本控制日期资源成本/收入预算付费财务部销售部

成本控制部采购部生产部项目管理的特点Hierarchyofprojectparts项目的目的项目管理与运作管理的区别运作管理Operations项目管理Projects周而复始的过程结果的批量性因果关系的明确性过程控制的相对容易性（CI、

TQC、

JIT、LP等）一次性的过程结果数量少因果关系的模糊性过程控制的相对复杂性（OM、WBS、

PBS、TQC、CBS、CPM/PERT等）项目管理与运作管理的区别运作管理项目管理周而复始的过程一次性项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理方法开始于大型国防工业57年美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“CPM(关键线路法)”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了100万美元，五倍于该公司用于研究发展CPM所花经费58年美国“北极星”导弹的研制：在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了PERT(计划评审技术)这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史欧美发达国家中项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑业才愿意采用项目管理70年代项目管理在新产品研发领域中扩展到了中型企业到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法现在，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业/机构的管理，教育也火爆。欧美发达国家中项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国IPMA/IPMP，PMI/PMP国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）是1965年第一个专业性国际项目管理组织,总部设在瑞士洛桑的全球项目管理非政府组织。国际项目管理专业资质认证(InternationalProjectManagementProfessional,简称IPMP)是国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,简称PMI）,成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构。PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人士资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球180多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。IPMA/IPMP，PMI/PMP国际项目管理协会（Int证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体系基础项目经理的管理IPMPIPMAICB项目经理能力基准（能力=知识+经验+素质）项目经理的管理国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系IPMA与PMI的项目管理知识体系证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体项目管理的发展历史19601970198019902000行为能力商业利益时间和成本管理方法项目作为一种工作方法通过项目来管理项目和流程的和谐项目管理是管理变革手段相关价值项目内容管理项目管理的发展历史19601970198019902000行现代项目管理知识体系主要内容一组目标：尽量使利益相关者满意；二个层级：组织（企业）层级、项目层级；四个阶段（项目生命周期）：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段；五个过程（项目管理过程）：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；九大管理：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、集成管理；现代项目管理知识体系主要内容一组目标：项目管理1.项目集成管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾2.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制3.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5编制进度计划6.6进度控制4.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制5.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制6.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4管理项目团队7.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人8.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制9.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方响应12.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾项目管理1.项目集成管理4.1制定项目章程2.项目范围管理九大知识内容的关系有哪些风险？（风险管理）如何实现综合最优？（集成管理）做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内部(人力资源管理)外部（采购管理）需要什么资源？如何沟通？（沟通管理）九大知识内容的关系有哪些风险？（风险管理）如何举例——晚餐项目管理是否决定请亲朋今晚在家吃饭

---立项1、了解吃饭人的需求和本餐的目的，确定食谱。

---范围管理2、保证原料新鲜、卫生、有营养，菜的味道符合亲朋的要求。

---质量管理3、如果采购酒品或其它原料需要采购还是利用库存。

---采购管理4、在整个晚餐有准备、制作、享用、收尾等过程，确保按照预定的时间计划进度完成。

---时间管理5、如果准备晚餐的不只你一个人，要确定工作班子，对每个人的任务和分工进行管理。

---人力资源管理6、注意识别和监控晚餐准备及进行过程中可能出现的各种意外情况，并拟定应对预案。

---风险管理7、预算这顿晚餐的费用保证不要超支。

---成本管理8、在晚餐准备的过程中，要向各位相关人员（比如亲朋）及时通报进展情况，如果亲朋的需求发生变化，要及时调整、协调。

---沟通管理9、作为晚餐准备的负责人，要对以上各个方面的工作进行总体控制。

---集成管理举例——晚餐项目管理是否决定请亲朋今晚在家吃饭5、如果准备项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生产与运作管理投资经济学技术经济学组织行为学管理学原理人力资源管理项目管理与其他学科之间的关系项目管理质量与技术管理战略管理生项目的生命周期示意图资源投入水平概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图项目章程基准计划可接受的交付物项目文档项目的生命周期示意图资源投入水平概念规划实施阶段收尾项目起点在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。项目管理的阶段——定义与决策阶段（概念阶段）结束项目定义与决策阶段开始发现问题或机遇并提出项目建议分析条件和解决问题的机遇提出项目提案或项目建议书项目提案或项目建议书的可行性研究与批准立项项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。项目管理的阶段——计划与设计阶段（规划阶段）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目计划与设计阶段工作流程图在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。项目管理的阶段——实施与控制阶段（实施阶段）项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。项目管理的阶段——完工与交付阶段（收尾阶段）结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目控制过程计划过程执行过程结束过程启动过程活动过程项目始点项目终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示项目管理阶段、过程关系图示控制过程计划过程执行过程结束过程启动过程活动过程项目始点项目项目管理阶段、过程关系图示（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目实施阶段控制过程执行过程启动过程计划过程结束过程控制过程执行过程启动过程计划过程结束过程项目管理阶段、过程关系图示（前面的阶段）（后面的阶段）项目设通用项目管理体系的执行过程明确目标确定范围目标分解任务分解统筹安排实施与动态控制项目收尾项目管理艺术项目管理哲学项目管理评估项目论证评估与决策原理、方法、程序、文档工作分解结构责任矩阵里程碑图网络计划技术甘特图累计费用曲线资源负荷图挣值方法项目管理软件项目管理技术方法工具通用项目管理体系的执行过程明确目标确定范围目标分解任务分解统立项确定项目目标确定项目范围组建项目团队工作分工落实编制项目计划实施项目项目收尾动态监控项目论证评估与决策WBS过程控制ISO9001质量保证体系PDCA项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量控制信息沟通管理范围确认质量验收资料验收审计评估机会研究方法初步可研技术详细可研技术项目论证技术利益相关方需求与管理组织机构网络计划甘特图费用预算资源配置费用分解累计费用曲线挣值分析材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC利益相关方满意经验总结概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段立项确定项目目标确定项目范围组建项目团队工作分工落实编制项目项目管理——你的人生历程风险投资人（范伟饰）出天价买断了秦奋（葛优饰）的天才发明，一夜暴富的“剩男”，想通过征婚来解决终身大事。秦奋开始了征婚旅程，“征途”漫漫，各怀心事者纷至前来。经过数次波折后，终于来了“桃花运”，秦奋终遇倾心佳人梁笑笑（舒淇饰）。但是美人心早有所属，此人乃是一位大老板（方中信饰），家中已有娇妻，但又不舍得情人，这让梁笑笑很郁闷。而梁笑笑感到与情人的前途渺茫，为了逃避这段令她痛苦的感情，她与秦奋相亲，，几番悲喜交集后，终于带着他的真爱开始一段全新征程……项目管理——你的