高效团队管理与有效沟通培训课件

高效团队管理与有效沟通课件分享分享者：舒波2010年11月19日高效团队管理与有效沟通课件分享分享者：舒波2010年11月1大纲团队团队咨询的16个角度团队的形成过程讨论沟通技巧与管理沟通大纲团队团队咨询的16个角度团队的形成过程讨团队存在的价值——应变与创新

团队的实践团队目标的实现顾客满意企业长期赢利和可持续发展数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意团队存在的价值——应变与创新团队的实践团队目标顾客满什么是团队二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

定义：团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队二人以上定义：团队（Team）是由员工和管理层组成团队与群体的异同目标团队成员参与目标的制定团队的目标与团队成员的个体目标高度相关成员技能团队成员的技能必须且互补人际关系团队成员的人际关系较融洽

责任分享团队人人有责任，且责任分享程度高结果团队：1+1>2

成员素质团队的成员素质高团队与群体的异同目标责任分享

工作群体与工作团队的对比

工作群体工作团队工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队

团队的构成要素目标（Purpose）

：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人（People）：人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分团队的定位（Place）：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?权限（Power）：团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。计划（Plan）：计划具有两个层面的含义

1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

团队的构成要素目标（Purpose）：团队应该有一个既定团队的特征

团队四大关键特征相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通与知识共享自我管理与授权清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队团队的特征团队四大关键特征清晰的

目标恰当的

领导

何时需要团队一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队一个人无法完成时团队建设的重要意义团队有助于企业提高运行效率团队有助于企业更好地发挥员工的能力团队有利于激励员工团队促进员工参与决策团队有助于企业降低成本团队有助于企业建立优秀的企业文化团队建设的重要意义团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量圈团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络团队咨询的16个角度结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力团队咨询的16个角度结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的目标的ＳＭＡＲＴ法则具体(Specific)可测量(Measurable)达成共识(Agreed)实事求是(Realistic)时限(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则具体(Specific)团队的结构技能结构个性结构角色结构团队的结构技能结构团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者团队的角色结构队长：团队负责人建议者：收集信息与发布信息评论者：分析信息与评价信息执行者：通过行动，完成任务协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系联络者：保持团队与外部的联系督促者：监督团队活动是否按计划进展团队的角色结构队长：团队负责人团队成员的动力来源共同愿景报酬体系公平与合理基于团队与基于个人相结合企业文化团队成员的动力来源共同愿景团队成员的知识了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式正确完成任务的模式正确解决问题的模式团队角色交往模式团队成员的知识了解目标及其意义团队成员的能力多角度思维能力——六个思考帽沟通技能：表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能团队成员的能力多角度思维能力——六个思考帽团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任负责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅团队成员的心态自我超越：愿接受挑战团队文化鼓励建设性与创新精神结果导向鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励开放包容，公开讨论鼓励合作共享鼓励信任与尊重营造公平环境鼓励团结互助培养团队认同感与荣誉感坚决反对搞“政治”团队文化鼓励建设性与创新精神雅芳价值观信赖

信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事--而他们也明白其中的道理和哲学--他们是不会让你失望的。雅芳价值观信赖尊重

尊重帮助我们珍视不同的意见欣赏每个人的独特品质。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能。信任

信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。雅芳价值观尊重雅芳价值观谦逊

谦逊的意思是你并不一定永远是正确的--你没有一切问题的答案--而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。高标准

高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对雅芳和对那个人不公平。雅芳价值观谦逊雅芳价值观建立团队文化的方法建立语言系统平台建立文化的沟通网络建立成功——庆祝——成功模式共同建立规范建立体现团队特性的标识塑造榜样与Benchmark建立团队文化的方法建立语言系统平台团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导是“知”与“行”之间的桥梁团队更需要领导力团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导力与管理的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、企业文化、行为预算、规章、规划、控制关键词感觉、激励、荣耀效率、目标、系统结构领导力与管理的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机团队领导与传统领导差异传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导与传统领导差异传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作团队领导的目标设定风格告知协商参与授权成员的承诺度团队领导的目标设定风格告知协商参与授权成员的承诺度团队领导人目标明确动机强烈沟通愿景信念坚定兼容性强人际关系与人际沟通能力：识人、用人冲突管理能力授权激励能力：期望式领导培训与教练能力概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策自我管理与以身作则团队领导人目标明确团队的规范由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例我批评的是观点，不是个人我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们我会努力理解双方的观点当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案我遵守冲突的黄金规则团队的规范由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例团队的资源外部支持内部支持合理分配资源必须共享资源团队的资源外部支持团队凝聚力的基本规律领导者的高期望信息沟通畅通团队达成目标的程度成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队规模较小（12个之内）成员的相似性强外界对团队的压力大团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高高凝聚力产生的原因团队凝聚力的基本规律领导者的高期望团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员对领导者持积极的态度团队成员乐意遵守团队规范团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在团队成员的行为反应比较一致士气高昂团队的特点团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队士气士气与工作效能的关系高低低高士气工作效能团队士气士气与工作效能的关系高低低高士气工作效能如何提高团队士气整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致团队成员志趣相投智能互补公平合理的报酬文化、文化、文化！如何提高团队士气整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致三个角度看团队绩效满足任务的需要

满足个人的需要满足团队的需要三个角度看团队绩效满足任务的需要满足个人的需要满足团队的团队中的个人成长体验：心情舒畅、归属感、权力感、成就感、自豪感学习合作能力提升问题解决能力提升沟通能力提升领导能力提升团队中的个人成长体验：心情舒畅、归属感、权力感、成就感、自豪团队中的团队提升团队更和谐，更默契团队学习能力增强团队创新能力增强团队应变能力增强团队中的团队提升团队更和谐，更默契团队中的任务绩效投入产出转换团队中的任务绩效投入产出转换团队任务绩效的内容团队的工作成果团队成员的工作成果团队未来工作能力的改进团队任务绩效的内容团队的工作成果团队成员的工作成果团队未来工团队的形成过程团队工作的五个时期团队的形成过程团队工作的五个时期团队的形成过程——五个时期初创期沟通期工作期成熟期衰退期团队的形成过程——五个时期初创期团队的形成——初创期初创期的主要任务确立目标集合人员初步接触初创期成员的主要感觉新奇茫然矛盾恐惧初创期成员的主要行为特点被动适应保护自己团队的形成——初创期初创期的主要任务团队的形成——沟通期沟通期的主要任务相互沟通——三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任——三真原则：真诚、真实、认真提供支持——三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持沟通期成员的主要感觉适应平和归属感沟通期成员的主要行为特点喜欢沟通产生冲突：产生冲突——解决冲突——进一步信任经常讨论目标为实现目标作准备尝试性工作团队的形成——沟通期沟通期的主要任务团队的形成——工作期工作期的主要任务解决冲突——求同存异努力工作完成任务工作期成员的主要感觉愉快适当的压力感工作期成员的主要行为特点按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契团队的形成——工作期工作期的主要任务团队的形成——成熟期

成熟期的主要任务保持成员的身心健康促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作成熟期成员的主要感觉身为成员而自豪相互理解高度满足感成熟期成员的主要行为特点努力，主动为目标奋斗自觉地矫正自己的行为良好的沟通高效地完成任务取长补短轮流当领导团队的形成——成熟期

成熟期的主要任务成熟期成员的主要行为特团队的形成——衰退期衰退期的主要任务充分有效的沟通重塑信任感修正奖惩系统进一步讨论目标衰退期成员的主要感觉沮丧害怕愤怒被欺骗感麻木衰退期成员的主要行为特点只完成分配的任务只做分内的工作团队的形成——衰退期衰退期的主要任务衰退期成员的主要行为特点讨论讨论团队咨询的着眼点

员工的言行领导人的言行现象外界评价团队咨询的着眼点员工的言行领导人的言行现象外界评价失败团队的早期症状不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨控制不参与错过最后期限讨论离题缺乏重点失败团队的早期症状不出席有效团队的特征有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任测量通向目标的进展情况规模较小（不超过10人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标在团队内分享领导权有效团队的特征有明确的目的和目标团队常见的失败原因目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性团队常见的失败原因目的和目标不明确企业竞争力模型企业竞争力模型影响团队产生高绩效的因素团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化影响团队产生高绩效的因素影响团队产生高绩效的因素团团队团队团团团团影响团队产生团队成员达成绩效之必备达成共识（知道“为什么”）明确期望（知道“做什么”）承诺（“愿意做”）能力（知道“如何做”）团队文化团队成员达成绩效之必备达成共识（知道“为什么”）明确期望（沟通技巧与管理沟通沟通技巧与管理沟通为什么需要沟通与管理沟通？原动力——理解万岁

保持中立的价值观相互依赖为什么需要沟通与管理沟通？原动力——理解万岁

保持中立的价值周末去郊游（踏青）？！红枫湖度假山庄凯里女性超级购物广场黄果树国际迪斯尼乐园十字路口问题的提出个案周末去郊游（踏青）？！红枫湖度假山庄凯里女性超级黄果树国际迪奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心——就是沟通：

从理论与实践来看：实质和核心是沟通

从管理的对象来看：工作指令、规章制度

从管理的主体来看：是活生生的人

从管理来看的过程：是资源整合的过程

从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制

管理的过程——其实质就是沟通的过程前言奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球2000年度最佳CEO——乔尔玛·奥利拉（年销售额达304亿欧元的诺基亚公司CEO）一个称职的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力还有就是对人进行管理的能力美国著名财经杂志《产业周刊》评选的乔尔玛·奥利拉一个称职的C

——

普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

——

哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、“沟通”的定义目前，有关“沟通”的定义达26000多种…

为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

——《大英百科全书》“沟通”的定义目前，有关“沟通”的定义达26000多种…我们的判断和认识是如何形成的？看得出这有几張臉嗎?看得出她有多大年龄吗?我们的判断和认识是如何形成的？看得出这有几張臉嗎?看得出她有沟通实际就是一个传递的过程传递者原意编码传递符号传递符号接收者可感含意编码接收反馈传递反馈信道沟通实际就是一个传递的过程传递者原意编码传递符号传递符号接收沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感

沟通的三大要素要有一个明确的目标沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性语义上的差异对沟通内容价值的判断多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能和气氛沟通双方的信任程度信息传递为什么会歪曲？信息传递为什么会歪曲？

沟通的类型按组织沟通的方式正式沟通非正式沟通按沟通的方式口头书面非语言沟通我们是如何进行沟通的？沟通的类型我们是如何进行沟通的？非语言的沟通基本类型身体动作:手势、脸部、表情、眼神、其它部位的动作身体特点：姿势、体味、头发、肤色副语言音质、音量、语速、大笑或打哈欠时间：迟到、让别人等候空间：座位的布置、谈话的距离肢体语言的组成眼神手势表情站姿音色、抑扬顿挫非语言的沟通基本类型身体动作:手势、脸部、表情、眼肢体语言的沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。

——PeterDrucker沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）沟通是理解力人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。沟通沟通的双向性传送者接受者信息反馈沟通的双向性传送者接受者信息反馈成功沟通的两个关键因素清晰陈述自己的观点

认真倾听对方的观点成功沟通的两个关键因素清晰陈述观点认真倾听观点有效沟通技巧的三个行为有效沟通技巧的三个行为有效沟通技巧之－－听（a）1、去除干扰讯息接收的障碍

采取正确态度

“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”

适当的回应

用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；

别让理性因情绪失控保持意志集中让人把话说完，避免打断别人移情换位

从说话者的立场看事情：

“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”

——西方谚语有效沟通技巧之－－听（a）1、去除干扰讯息接收的障碍2、积极倾听找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。3、反复思考听到的讯息从琐碎的事情中，挑出有用的语言背后的感受及话题背后的重点自己作判断

这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么结果。4、勇于发问，检查理解力5、增强记忆：做笔记有效沟通技巧之－－听（b）2、积极倾听有效沟通技巧之－－听（b）聆听的类型(a)1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假装聆听:用适当的是和嗯表示好象在听.3.选择聆听:只听到谈话的某一部分.聆听的类型(a)1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假聆听的类型(b)4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.5.带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.聆听的类型(b)4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.5聆听的练习游戏1聆听的练习游戏1有效沟通技巧之－－说准确：不准确的典型形式包括数据不足资料解释错误对关键因素的无知没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则——KeepItSimpleandStupid逻辑清晰表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆有效沟通技巧之－－说使用您的声音

语音与语调、语速、强调；使用眼睛

声音与视觉协调一致；据调查分析，从交谈中获取信息：

视觉占55%，声音占38%，语言占7%使用面部与双手

露出开朗、机警的微笑；使用身体

身体姿势、泄露信息、身体距离让对方开口

鼓励别人谈论观点。记住乒乓球比赛。“您觉得怎样？”有效沟通技巧之－－说讲

使用您的声音有效沟通技巧之－－说讲人性的弱点因此造成了人与人之间的距离喜欢批评别人却不喜欢被批评喜欢被人赞美却不喜欢赞美人人性的弱点因此造成了人与人之间的距离喜欢批评别人语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我已无能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫~我不能我必须如果~语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我已无能为力沟通的障碍沟通的障碍改善沟通的途径－运用反馈：避免不准确或误解－简化语言：选择措施、组织信息－积极倾听：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿－抑制情绪：避免信息失真或受阻－注意非语言提示：行动与语言相匹配改善沟通的途径－运用反馈：避免不准确或误解怎样与下级沟通1.询问情况

2.聆听员工的想法5.询问并提供支持

3.提供明确信息

4.建立员工自尊怎样与下级沟通1.询问情况2.聆听员工的想法5.询正确传达命令意图例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”

问题：该沟通所传递的重点？

Who(执行者)：__________________________What(做什么)：_________________________How(怎么做)：_________________________When(时间)：___________________________Where(地点)：__________________________HowMany(工作量)：_____________________Why(为什么)：__________________________正确传达命令意图例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，如何使部下积极接受命令1、态度和善，用词礼貌2、让部下明白这件工作的重要性3、给部下更大的自主权4、共同探讨状况、提出对策5、让部下提出疑问

如何使部下积极接受命令1、态度和善，用词礼貌如何批评部下1、以真诚的赞美做开头2、要尊重客观事实3、指责时不要伤害部下的自尊与自信4、友好的结束批评5、选择适当的场所如何批评部下1、以真诚的赞美做开头怎样与上司沟通

了解上司的期望将上司划为“阅读者”和“倾听者”彼得德鲁克的“西洋马屁经”

1、让其有控制感（权威）

2、避免惊愕（一切尽在掌握中）

3、由衷赞美（到处说）

4、看老板优点（了解他的难处）怎样与上司沟通了解上司的期望生活中感叹声…我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。……生活中感叹声…我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚自我沟通是成功管理沟通的前提“要说服他人，首先要说服自己”—从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我沟通是成功管理沟通的前提“要说服他人，首先要说服自己”—自我沟通是成功管理沟通的前提认知自我审视自我动机静心思考自我

提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵

超越自我超越目标和愿景以自我为目标自我沟通是成功管理沟通的前提认知自我提升自我未来学家的预言

未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及和外部组织的有效沟通上。

——约翰.奈斯比克未来学家的预言未来的竞争是管理的竞争，竞我们的团队------沟通最终的目的是：促进团队的合作增强团队的凝聚力提高团队的绩效达到团队理想的目标虽不是最好的但会是更好的谢谢各位的聆听我们的团队------沟通最终的目的是：虽不是最好的谢谢各位高效团队管理与有效沟通课件分享分享者：舒波2010年11月19日高效团队管理与有效沟通课件分享分享者：舒波2010年11月1大纲团队团队咨询的16个角度团队的形成过程讨论沟通技巧与管理沟通大纲团队团队咨询的16个角度团队的形成过程讨团队存在的价值——应变与创新

团队的实践团队目标的实现顾客满意企业长期赢利和可持续发展数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意团队存在的价值——应变与创新团队的实践团队目标顾客满什么是团队二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

定义：团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队二人以上定义：团队（Team）是由员工和管理层组成团队与群体的异同目标团队成员参与目标的制定团队的目标与团队成员的个体目标高度相关成员技能团队成员的技能必须且互补人际关系团队成员的人际关系较融洽

责任分享团队人人有责任，且责任分享程度高结果团队：1+1>2

成员素质团队的成员素质高团队与群体的异同目标责任分享

工作群体与工作团队的对比

工作群体工作团队工作群体与工作团队的对比工作群体工作团队

团队的构成要素目标（Purpose）

：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人（People）：人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分团队的定位（Place）：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?权限（Power）：团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。计划（Plan）：计划具有两个层面的含义

1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

团队的构成要素目标（Purpose）：团队应该有一个既定团队的特征

团队四大关键特征相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通与知识共享自我管理与授权清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队团队的特征团队四大关键特征清晰的

目标恰当的

领导

何时需要团队一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队一个人无法完成时团队建设的重要意义团队有助于企业提高运行效率团队有助于企业更好地发挥员工的能力团队有利于激励员工团队促进员工参与决策团队有助于企业降低成本团队有助于企业建立优秀的企业文化团队建设的重要意义团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量圈团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络团队咨询的16个角度结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力团队咨询的16个角度结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的目标的ＳＭＡＲＴ法则具体(Specific)可测量(Measurable)达成共识(Agreed)实事求是(Realistic)时限(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则具体(Specific)团队的结构技能结构个性结构角色结构团队的结构技能结构团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者团队的角色结构队长：团队负责人建议者：收集信息与发布信息评论者：分析信息与评价信息执行者：通过行动，完成任务协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系联络者：保持团队与外部的联系督促者：监督团队活动是否按计划进展团队的角色结构队长：团队负责人团队成员的动力来源共同愿景报酬体系公平与合理基于团队与基于个人相结合企业文化团队成员的动力来源共同愿景团队成员的知识了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式正确完成任务的模式正确解决问题的模式团队角色交往模式团队成员的知识了解目标及其意义团队成员的能力多角度思维能力——六个思考帽沟通技能：表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能团队成员的能力多角度思维能力——六个思考帽团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任负责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅团队成员的心态自我超越：愿接受挑战团队文化鼓励建设性与创新精神结果导向鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励开放包容，公开讨论鼓励合作共享鼓励信任与尊重营造公平环境鼓励团结互助培养团队认同感与荣誉感坚决反对搞“政治”团队文化鼓励建设性与创新精神雅芳价值观信赖

信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事--而他们也明白其中的道理和哲学--他们是不会让你失望的。雅芳价值观信赖尊重

尊重帮助我们珍视不同的意见欣赏每个人的独特品质。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能。信任

信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。雅芳价值观尊重雅芳价值观谦逊

谦逊的意思是你并不一定永远是正确的--你没有一切问题的答案--而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。高标准

高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对雅芳和对那个人不公平。雅芳价值观谦逊雅芳价值观建立团队文化的方法建立语言系统平台建立文化的沟通网络建立成功——庆祝——成功模式共同建立规范建立体现团队特性的标识塑造榜样与Benchmark建立团队文化的方法建立语言系统平台团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导是“知”与“行”之间的桥梁团队更需要领导力团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导力与管理的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、企业文化、行为预算、规章、规划、控制关键词感觉、激励、荣耀效率、目标、系统结构领导力与管理的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机团队领导与传统领导差异传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导与传统领导差异传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作团队领导的目标设定风格告知协商参与授权成员的承诺度团队领导的目标设定风格告知协商参与授权成员的承诺度团队领导人目标明确动机强烈沟通愿景信念坚定兼容性强人际关系与人际沟通能力：识人、用人冲突管理能力授权激励能力：期望式领导培训与教练能力概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策自我管理与以身作则团队领导人目标明确团队的规范由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例我批评的是观点，不是个人我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们我会努力理解双方的观点当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案我遵守冲突的黄金规则团队的规范由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例团队的资源外部支持内部支持合理分配资源必须共享资源团队的资源外部支持团队凝聚力的基本规律领导者的高期望信息沟通畅通团队达成目标的程度成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队规模较小（12个之内）成员的相似性强外界对团队的压力大团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高高凝聚力产生的原因团队凝聚力的基本规律领导者的高期望团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员对领导者持积极的态度团队成员乐意遵守团队规范团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在团队成员的行为反应比较一致士气高昂团队的特点团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队士气士气与工作效能的关系高低低高士气工作效能团队士气士气与工作效能的关系高低低高士气工作效能如何提高团队士气整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致团队成员志趣相投智能互补公平合理的报酬文化、文化、文化！如何提高团队士气整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致三个角度看团队绩效满足任务的需要

满足个人的需要满足团队的需要三个角度看团队绩效满足任务的需要满足个人的需要满足团队的团队中的个人成长体验：心情舒畅、归属感、权力感、成就感、自豪感学习合作能力提升问题解决能力提升沟通能力提升领导能力提升团队中的个人成长体验：心情舒畅、归属感、权力感、成就感、自豪团队中的团队提升团队更和谐，更默契团队学习能力增强团队创新能力增强团队应变能力增强团队中的团队提升团队更和谐，更默契团队中的任务绩效投入产出转换团队中的任务绩效投入产出转换团队任务绩效的内容团队的工作成果团队成员的工作成果团队未来工作能力的改进团队任务绩效的内容团队的工作成果团队成员的工作成果团队未来工团队的形成过程团队工作的五个时期团队的形成过程团队工作的五个时期团队的形成过程——五个时期初创期沟通期工作期成熟期衰退期团队的形成过程——五个时期初创期团队的形成——初创期初创期的主要任务确立目标集合人员初步接触初创期成员的主要感觉新奇茫然矛盾恐惧初创期成员的主要行为特点被动适应保护自己团队的形成——初创期初创期的主要任务团队的形成——沟通期沟通期的主要任务相互沟通——三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任——三真原则：真诚、真实、认真提供支持——三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持沟通期成员的主要感觉适应平和归属感沟通期成员的主要行为特点喜欢沟通产生冲突：产生冲突——解决冲突——进一步信任经常讨论目标为实现目标作准备尝试性工作团队的形成——沟通期沟通期的主要任务团队的形成——工作期工作期的主要任务解决冲突——求同存异努力工作完成任务工作期成员的主要感觉愉快适当的压力感工作期成员的主要行为特点按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契团队的形成——工作期工作期的主要任务团队的形成——成熟期

成熟期的主要任务保持成员的身心健康促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作成熟期成员的主要感觉身为成员而自豪相互理解高度满足感成熟期成员的主要行为特点努力，主动为目标奋斗自觉地矫正自己的行为良好的沟通高效地完成任务取长补短轮流当领导团队的形成——成熟期

成熟期的主要任务成熟期成员的主要行为特团队的形成——衰退期衰退期的主要任务充分有效的沟通重塑信任感修正奖惩系统进一步讨论目标衰退期成员的主要感觉沮丧害怕愤怒被欺骗感麻木衰退期成员的主要行为特点只完成分配的任务只做分内的工作团队的形成——衰退期衰退期的主要任务衰退期成员的主要行为特点讨论讨论团队咨询的着眼点

员工的言行领导人的言行现象外界评价团队咨询的着眼点员工的言行领导人的言行现象外界评价失败团队的早期症状不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨控制不参与错过最后期限讨论离题缺乏重点失败团队的早期症状不出席有效团队的特征有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任测量通向目标的进展情况规模较小（不超过10人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标在团队内分享领导权有效团队的特征有明确的目的和目标团队常见的失败原因目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性团队常见的失败原因目的和目标不明确企业竞争力模型企业竞争力模型影响团队产生高绩效的因素团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化影响团队产生高绩效的因素影响团队产生高绩效的因素团团队团队团团团团影响团队产生团队成员达成绩效之必备达成共识（知道“为什么”）明确期望（知道“做什么”）承诺（“愿意做”）能力（知道“如何做”）团队文化团队成员达成绩效之必备达成共识（知道“为什么”）明确期望（沟通技巧与管理沟通沟通技巧与管理沟通为什么需要沟通与管理沟通？原动力——理解万岁

保持中立的价值观相互依赖为什么需要沟通与管理沟通？原动力——理解万岁

保持中立的价值周末去郊游（踏青）？！红枫湖度假山庄凯里女性超级购物广场黄果树国际迪斯尼乐园十字路口问题的提出个案周末去郊游（踏青）？！红枫湖度假山庄凯里女性超级黄果树国际迪奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心——就是沟通：

从理论与实践来看：实质和核心是沟通

从管理的对象来看：工作指令、规章制度

从管理的主体来看：是活生生的人

从管理来看的过程：是资源整合的过程

从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制

管理的过程——其实质就是沟通的过程前言奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球2000年度最佳CEO——乔尔玛·奥利拉（年销售额达304亿欧元的诺基亚公司CEO）一个称职的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力还有就是对人进行管理的能力美国著名财经杂志《产业周刊》评选的乔尔玛·奥利拉一个称职的C

——

普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

——

哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、“沟通”的定义目前，有关“沟通”的定义达26000多种…

为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

——《大英百科全书》“沟通”的定义目前，有关“沟通”的定义达26000多种…我们的判断和认识是如何形成的？看得出这有几張臉嗎?看得出她有多大年龄吗?我们的判断和认识是如何形成的？看得出这有几張臉嗎?看得出她有沟通实际就是一个传递的过程传递者原意编码传递符号传递符号接收者可感含意编码接收反馈传递反馈信道沟通实际就是一个传递的过程传递者原意编码传递符号传递符号接收沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感

沟通的三大要素要有一个明确的目标沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性语义上的差异对沟通内容价值的判断多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能和气氛沟通双方的信任程度信息传递为什么会歪曲？信息传递为什么会歪曲？

沟通的类型按组织沟通的方式正式沟通非正式沟通按沟通的方式口头书面非语言沟通我们是如何进行沟通的？沟通的类型我们是如何进行沟通的？非语言的沟通基本类型身体动作:手势、脸部、表情、眼神、其它部位的动作身体特点：姿势、体味、头发、肤色副语言音质、音量、语速、大笑或打哈欠时间：迟到、让别人等候空间：座位的布置、谈话的距离肢体语言的组成眼神手势表情站姿音色、抑扬顿挫非语言的沟通基本类型身体动作:手势、脸部、表情、眼肢体语言的沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。

——PeterDrucker沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）沟通是理解力人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。沟通沟通的双向性传送者接受者信息反馈沟通的双向性传送者接受者信息反馈成功沟通的两个关键因素清晰陈述自己的观点

认真倾听对方的观点成功沟通的两个关键因素清晰陈述观点认真倾听观点有效沟通技巧的三个行为有效沟通技巧的三个行为有效沟通技巧之－－听（a）1、去除干扰讯息接收的障碍

采取正确态度

“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”

适当的回应

用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；

别让理性因情绪失控保持意志集中让人把话说完，避免打断别人移情换位

从说话者的立场看事情：

“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”

——西方谚语有效沟通技巧之－－听（a）1、去除干扰讯息接收的障碍2、积极倾听找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。3、反复思考听到的讯息从琐碎的事情中，挑出有用的语言背后的感受及话题背后的重点自己作判断

这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么结果。4、勇于发问，检查理解力5、增强记忆：做笔记有效沟通技巧之－－听（b）2、积极倾听有效沟通技巧之－－听（b）聆听的类型(a)1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假装聆听:用适当的是和嗯表示好象在听.3.选择聆听:只听到谈话的某一部分.聆听的类型(a)1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假聆听的类型(b)4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.5.带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.聆听的类型(b)4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.5聆听的练习游戏1聆听的练习游戏1有效沟通技巧之－－说准确：不准确的典型形式包括数据不足资料解释错误对关键因素的无知没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则——KeepItSimpleandStupid逻辑清晰表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆有效沟通技巧之－－说使用您的声音

语音与语调、语速、强调；使用眼睛