管理学基础教程：1-认识管理与管理者课件

任务1认识管理与管理者任务1认识管理与管理者31.3认识管理者11.1认识管理

管理认知1.2认识管理环境

231.3认识管理者11.1认识管理 管理认知1.2认识管理环管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在管理无所不在（1）管理活动伴随着人类的文明史。中国古代的万里长城从甘肃嘉峪关出发，逶迤在中国北方的崇山峻岭之中。埃及的金字塔，至今仍留存着一些工程学和管理学的千古之迷。中国的京杭大运河将中国最富庶的江浙与北方连接起来。在人类漫长的历史长河中，所有重大事件、卓越发明、宏伟工程的背后无一不存在精心的策划和有效的管理。管理无所不在（1）管理活动伴随着人类的文明史。管理无所不在（2）在知识经济初见端倪、高新技术突飞猛进、世界经济加速一体化的21世纪，管理日益与科学和技术一起被称为人类文明的三鼎足，成为推动人类社会前进的巨大动力。全球经济的一体化使人们梦寐以求的“在科技最强的地区设计、在成本最低的地区生产、在需求最旺的地区销售”已不再是梦想。在加入WTO之后，我们得到了加入世界经济大家庭的资格，中国的产业得到了根据世界市场的需求进行重组的机会。科学的管理对中国越来越重要。管理无所不在（2）在知识经济初见端倪、高新技术突飞猛进、世界1.掌握管理的含义与特征2.掌握管理的性质与职能3.掌握管理者的层次与技能4.了解内外环境因素与管理的关系5.了解管理学的研究方法知识目标1.掌握管理的含义与特征知识目标1.初步培养学生的管理思维2.培养学生有意识地逐步提高自己的管理技能与管理素质能力目标1.初步培养学生的管理思维能力目标1.1认识管理任务情境：什么是管理？春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。思考：这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？1.1认识管理任务情境：什么是管理？

分析：小姑娘的行为属于管理工作。管理就是在特定的组织环境下，管理者通过一系列职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。小姑娘行为的目的就是为了使乘客有序检票，避免拥挤和混乱。小姑娘的行为也存在一系列的职能活动，同乘客一起实现目标，当然小姑娘是利用了乘客的“从众心理”来整齐队伍的，这也是管理中常说的“羊群效应”，小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。任务分析：1.1认识管理分析：小姑娘的行为属于管理工作。管理就是在特定的组织环境1.1.1管理的含义1.1认识管理

管理就是在特定的组织环境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。1.1.1管理的含义1.1认识管理管理就是在组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织特征为：1）有一个明确的目的，这个目的一般以一个或一组目标来表示的。2）都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。1.1认识管理组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？

课堂提问1.1认识管理请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？1、管理的目的性2、管理的有效性3、管理的他人性4、管理的多样性5、管理的有界性1.1.2管理的基本特性1.1认识管理1、管理的目的性1.1.2管理的基本特性1.1认识管理1、管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.1、管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.2、管理的有效性资源是有限的;若资源无限则不需要管理;管理可以提高效率.2、管理的有效性资源是有限的;3、管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战。3、管理的他人性管理需要他人的努力;4、管理的多样性管理对象包括人、财、物；管理过程包括计划、组织、控制等活动；管理部门包括生产、财务、销售、人事等；任何组织都有管理问题。4、管理的多样性管理对象包括人、财、物；5、管理的有界性管理是组织内资源的配置；对组织外的资源无调动权；管理是一个等级链；官职有大小,管理的原则有相同之处。5、管理的有界性管理是组织内资源的配置；1.1.3管理的性质（一）管理的二重性1.自然属性（与生产力有关，管理就是生产力）2.社会属性（与生产关系有关，维护生产关系）1.1认识管理1.1.3管理的性质（一）管理的二重性1.自然属性（与生老子讲:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”“道生一，一生二，二生三，三生万物。”思考：这两句话蕴含着什么管理思想？课堂提问1.1认识管理老子讲:课堂1.1认识管理1.1.3管理的性质（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化的理论知识体系，有规律可循。如“无为而治”。艺术性：在系统科学的基础上按实际情况发挥。1.1认识管理1.1.3管理的性质（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化发放年终奖金的故事

一个本来业绩不错的公司当年的盈余竟大幅滑落。眼看就要过年了，往年的年终奖金最少是加发两个月工资，有的时候甚至发得更多，但这次肯定是没法实现了。会计算来算去，确定最多只能多发一个月的工资作为奖金。若按常规做法，实话告诉大家，很可能会打击员工士气。在这两难的时刻，董事长灵机一动：与其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最坏的打算引来意外的欣喜。没过两天，公司传来小道消息——公司由于今年业绩不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，这时董事长却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”董事长的一席话使员工们放下心了：只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做好了过个穷年的打算。除夕将至，董事长突然宣布：“今年每人都有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”顿时整个公司大楼爆发出一片欢呼。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。小案例1.1认识管理发放年请举例说明：管理既是科学，又是艺术？

课堂讨论注意联系实际1.1认识管理请举例说明：课堂讨论注意联系实际1.1认识管理1.1.4管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）1.1认识管理1.1.4管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（

拿破仑说：一头狮子带领着一群绵羊能打败一头绵羊带领着的一群狮子。这句话突出体现了管理的什么职能？课堂提问1.1认识管理拿破仑说：一头狮子带领着一群绵羊能打败一头绵1.2认识管理环境

自2007年下半年起，普洱茶市场价格大起大落，导致茶叶加工企业库存增加，企业和茶农效益降低，茶叶产业稳定发展面临严峻挑战，而2008年的金融危机，企业的生存环境面临着巨大变化，对普洱茶行业更是雪上加霜。但是，云南勐海茶厂积极应对，一是加大营销推广。一方面在央视投放广告，使“茶有益、茶有大益”扩大影响力；另一方面扩大营销队伍，从茶厂抽调人员外派到市场一线进行产品营销推广，加大对市场的服务支持力度；同时，协助客户进行终端建设，编写《普洱茶知识手册》，举办“茶有大益”系列培训，还在全国范围内举行了“大益普洱知识竞赛”和“勐海论茶”大奖赛，积极参加在全国各地举行的茶博会等，通过强力的市场拉动来走出困境。二是制定了企业生存发展的思路，调整产品形态与档次结构、开源节流，加强费用控制、夯实基础建设团队，完善了制度、流程、产品构架、营销策略，抓好基础管理，向管理要效益，面向市场配备了合适人选，建立了精简、高效的运作体系，有效优化了企业结构。任务情境：1.2认识管理环境自2007年下半年起，普洱茶市场价格大

管理者的行为受到环境的制约，环境是任何管理者时刻要面对的现实问题，只有适应环境的发展，才能有效的制定各种措施，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，因此对管理环境进行分析和研究，了解制约管理活动的内外因素具有非常重要的意义。任务分析：1.2认识管理环境管理者的行为受到环境的制约，环境是任何管理者时刻要面对的1.管理环境的概念：

管理环境，是指存在于社会组织内部和外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。2.管理与环境的关系：（1）管理环境对组织具有制约、影响的作用。（2）组织对环境的适应性。1.2认识管理环境1.2.1管理环境与管理的关系1.管理环境的概念：1.2认识管理环境1.2.1管理环境与管格兰仕如何适应环境

中国微波炉市场上，行业巨头格兰仕牢牢占据着市场达八成的份额，保持领先地位。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。1998年，格兰仕做到了全球产量第一。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。到2014年底，年生产规模做到4000万台。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕就是通过这种方法控制了微波炉市场，从而也减少了格兰仕外部环境的复杂性和不确定性，积极主动适应外部环境的变化，从而掌握了主动权。小案例1.2认识管理环境格兰仕如何适应环境中国微波炉市场上，行业巨头一般环境具体环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客1.2认识管理环境1.2.2管理环境分类一般环境具体环境经济竞争者供应商企业中间商顾客1.2认1.组织环境定位环境复杂程度复杂简单稳定（静态）不稳定（动态）环境稳定程度

1.2.3组织环分析1.2认识管理环境1.组织环境定位稳定（静态）不稳定（动态）环境稳定程度1.2.环境管理（1）环境管理的一般步骤是：了解与认识环境；了解环境因素的变化情况；进行分析研究；确定环境因素对组织的影响；对各种环境的影响因素做出相应反应。1.2认识管理环境2.环境管理1.2认识管理环境（2）在对环境进行科学评估和分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的方法，并对不同的管理环境采取不同的管理方法。①对于一般管理环境，是各个组织所共同面对的，一般只能采取主动适应的办法。②对于具体管理环境，管理者要积极干预、创造条件，影响环境朝向有利于本组织的方向发展。③对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略和政策。④对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理方式，灵活应变。1.2认识管理环境（2）在对环境进行科学评估和分类的基础上，要研究与选择对待不市场营销综合环境分析方法：SWOT法包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

3.综合环境分析法1.2认识管理环境市场营销综合环境分析方法：SWOT法3.综合环境分析法1.2

1.优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；充足的资金来源；良好的企业形象；专利技术；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势；良好的客户服务等。2.劣势，也是组织机构的内部因素。具体包括：战略模糊；市场规划能力弱；设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；产品成本高；产品积压；产品组合狭窄；产品竞争能力差等。

3.机会，是组织机构的外部因素。具体包括：独特的客户群体；新产品；新市场；新需求；国外市场壁垒解除；竞争对手失误等。4.威胁，也是组织机构的外部因素。具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场萎缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。1.2认识管理环境1.优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；SWOT分析矩阵1.2认识管理环境SWOT分析矩阵1.2认识管理环境SWOT分析法形成了四种可以选择的策略：优势—机会（SO）战略：即利用企业内部的长处去抓住外部机会,是一种理想的策略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该策略。弱点—机会（WO）战略：利用外部机会来改进企业内部弱点。这种策略的适用情况是：存在一些外部机会，但企业存在一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。1.2认识管理环境SWOT分析法形成了四种可以选择的策略：1.2认识管理环境优势—威胁（ST）战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁。弱点—威胁（WT）战略：直接克服内部弱点和避免外来的威胁。当企业面临严重的内忧外患时往往采取此种策略。1.2认识管理环境优势—威胁（ST）战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁。1.3管理者角色认知管理者是干什么的1.3管理者角色认知管理者是干什么的1.3管理者角色认知

张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部每天要处理众多的邮购业务。在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在临近元旦的这一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起了顾客极大的不满和抱怨。今天又有一大批书要发，张杰不想让错发这类事情再次发生。

请同学们思考：他是应该亲自核对这批书的发货情况，还是仍由业务员来处理？你可以向张杰经理提出一些建议吗？

任务情境：1.3管理者角色认知张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部任务二管理者角色认知

一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。任务分析：任务二管理者角色认知一个人在组织中做什么取决于其角色1.3管理者角色认知1.3.1管理者的概念及分类（一）管理者的概念

所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作，为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。1.3管理者角色认知1.3.1管理者的概念及分类（一）管理者1.3管理者角色认知1.3.1管理者的含义及分类（二）管理者的分类（2）（1）（3）中层管理者高层管理者基层管理者1.按管理层次划分1.3管理者角色认知1.3.1管理者的含义及分类（二）管理者1.3管理者角色认知

在你们学校中，哪些人属于高层管理者？哪些人属于中层管理者？基层管理者的人又有哪些？他们的主要职责分别是什么？课堂提问1.3管理者角色认知课堂提问1.3管理者角色认知4.行政管理者1.业务管理者2.财务管理者3.人事管理者5.其他管理者

2.按管理工作领域划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知4.1.2.3.5.2.按管理1.3管理者角色认知（1）直线管理人员指有权指挥下属工作的管理者。（2）参谋人员指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。3.按职权关系的性质划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知（1）直线管理人员指有权指挥下1.3管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位常见的错位表现高层：事必躬亲中层：热衷于上传下达基层：只管贯彻落实不管最终结果对组织功能的发挥有什么影响？1.3管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的案例一

北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。1.3管理者角色认知案例一1.3管理者角色认知一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。1.3管理者角色认知一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班

尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。

1.3管理者角色认知尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，

刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。

案例二：1.3管理者角色认知刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村

他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。1.3管理者角色认知他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不

假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。1.3管理者角色认知假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很

一次其中一个下属在内部网站上讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。

1.3管理者角色认知一次其中一个下属在内部网站上讨论加班要给加班费、工作

以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。1.3管理者角色认知以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司1.3管理者角色认知

管理者行使上述三种岗位权力时应注意哪些问题？想一想，讨论一下：1.3管理者角色认知 管理者行使上述三种岗1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色角色描述特征活动人际关系方面

1.代表人挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3.联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色角色描述特征活动人1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色信息传递方面

4．监督者寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人

向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色信息传递方面

4．1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色决策制定方面

7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8．冲突管理者、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色决策制定方面

7．1.3管理者角色认知他们各扮演什么管理角色

张玲是一家造纸厂的厂长，这家工厂正面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的环保局去为本厂申辩。王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室里的职工们为争一张办公桌刚刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。问题：在这家造纸厂里。张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？小案例1.3管理者角色认知他们各1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（一）管理者的基本素质品德知识AB身心条件D能力C1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（二）管理者技能1.2.3.技术技能人际技能概念技能1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（1.3管理者角色认知高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能不同管理层级需要的技能1.3管理者角色认知高层中层基层人际技能技术技能概念技能不同1.3管理者角色认知对专业教研室主任、系主任和校长三种角色的管理者技能结构有何不同要求？课堂提问：知识拓展1.3管理者角色认知对专业教研室主任、系主任和校长三一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备：A领导技能B组织技能C概念技能D人际技能练习题一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现的什么？A企业对利润的追求

B企业的社会责任C企业的使命D企业的经营手段练习题一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的1.3管理者角色认知

你是想当团队的老板还是一个团队的领袖?

课堂提问：知识拓展1.3管理者角色认知你是想当团队的老板还是一个团队的领袖?

李嘉诚不希望别人称呼他为老板，他更愿意以“领袖”要求自己。“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。”在一次接受访问时，李曾这样自我解答：“做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力。1.3管理者角色认知李嘉诚不希望别人称呼他为老板，他更愿意以“领袖”要求1.3管理者角色认知五、管理学的研究方法1.归纳法2.试验法3.演绎法4.心理学法1.3管理者角色认知五、管理学的研究方法1.归纳法2.试验管理认知管理认知任务1认识管理与管理者任务1认识管理与管理者31.3认识管理者11.1认识管理

管理认知1.2认识管理环境

231.3认识管理者11.1认识管理 管理认知1.2认识管理环管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在管理无所不在（1）管理活动伴随着人类的文明史。中国古代的万里长城从甘肃嘉峪关出发，逶迤在中国北方的崇山峻岭之中。埃及的金字塔，至今仍留存着一些工程学和管理学的千古之迷。中国的京杭大运河将中国最富庶的江浙与北方连接起来。在人类漫长的历史长河中，所有重大事件、卓越发明、宏伟工程的背后无一不存在精心的策划和有效的管理。管理无所不在（1）管理活动伴随着人类的文明史。管理无所不在（2）在知识经济初见端倪、高新技术突飞猛进、世界经济加速一体化的21世纪，管理日益与科学和技术一起被称为人类文明的三鼎足，成为推动人类社会前进的巨大动力。全球经济的一体化使人们梦寐以求的“在科技最强的地区设计、在成本最低的地区生产、在需求最旺的地区销售”已不再是梦想。在加入WTO之后，我们得到了加入世界经济大家庭的资格，中国的产业得到了根据世界市场的需求进行重组的机会。科学的管理对中国越来越重要。管理无所不在（2）在知识经济初见端倪、高新技术突飞猛进、世界1.掌握管理的含义与特征2.掌握管理的性质与职能3.掌握管理者的层次与技能4.了解内外环境因素与管理的关系5.了解管理学的研究方法知识目标1.掌握管理的含义与特征知识目标1.初步培养学生的管理思维2.培养学生有意识地逐步提高自己的管理技能与管理素质能力目标1.初步培养学生的管理思维能力目标1.1认识管理任务情境：什么是管理？春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。思考：这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？1.1认识管理任务情境：什么是管理？

分析：小姑娘的行为属于管理工作。管理就是在特定的组织环境下，管理者通过一系列职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。小姑娘行为的目的就是为了使乘客有序检票，避免拥挤和混乱。小姑娘的行为也存在一系列的职能活动，同乘客一起实现目标，当然小姑娘是利用了乘客的“从众心理”来整齐队伍的，这也是管理中常说的“羊群效应”，小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。任务分析：1.1认识管理分析：小姑娘的行为属于管理工作。管理就是在特定的组织环境1.1.1管理的含义1.1认识管理

管理就是在特定的组织环境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。1.1.1管理的含义1.1认识管理管理就是在组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织特征为：1）有一个明确的目的，这个目的一般以一个或一组目标来表示的。2）都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。1.1认识管理组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？

课堂提问1.1认识管理请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？1、管理的目的性2、管理的有效性3、管理的他人性4、管理的多样性5、管理的有界性1.1.2管理的基本特性1.1认识管理1、管理的目的性1.1.2管理的基本特性1.1认识管理1、管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.1、管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.2、管理的有效性资源是有限的;若资源无限则不需要管理;管理可以提高效率.2、管理的有效性资源是有限的;3、管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战。3、管理的他人性管理需要他人的努力;4、管理的多样性管理对象包括人、财、物；管理过程包括计划、组织、控制等活动；管理部门包括生产、财务、销售、人事等；任何组织都有管理问题。4、管理的多样性管理对象包括人、财、物；5、管理的有界性管理是组织内资源的配置；对组织外的资源无调动权；管理是一个等级链；官职有大小,管理的原则有相同之处。5、管理的有界性管理是组织内资源的配置；1.1.3管理的性质（一）管理的二重性1.自然属性（与生产力有关，管理就是生产力）2.社会属性（与生产关系有关，维护生产关系）1.1认识管理1.1.3管理的性质（一）管理的二重性1.自然属性（与生老子讲:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”“道生一，一生二，二生三，三生万物。”思考：这两句话蕴含着什么管理思想？课堂提问1.1认识管理老子讲:课堂1.1认识管理1.1.3管理的性质（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化的理论知识体系，有规律可循。如“无为而治”。艺术性：在系统科学的基础上按实际情况发挥。1.1认识管理1.1.3管理的性质（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化发放年终奖金的故事

一个本来业绩不错的公司当年的盈余竟大幅滑落。眼看就要过年了，往年的年终奖金最少是加发两个月工资，有的时候甚至发得更多，但这次肯定是没法实现了。会计算来算去，确定最多只能多发一个月的工资作为奖金。若按常规做法，实话告诉大家，很可能会打击员工士气。在这两难的时刻，董事长灵机一动：与其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最坏的打算引来意外的欣喜。没过两天，公司传来小道消息——公司由于今年业绩不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，这时董事长却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”董事长的一席话使员工们放下心了：只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做好了过个穷年的打算。除夕将至，董事长突然宣布：“今年每人都有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”顿时整个公司大楼爆发出一片欢呼。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。小案例1.1认识管理发放年请举例说明：管理既是科学，又是艺术？

课堂讨论注意联系实际1.1认识管理请举例说明：课堂讨论注意联系实际1.1认识管理1.1.4管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）1.1认识管理1.1.4管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（

拿破仑说：一头狮子带领着一群绵羊能打败一头绵羊带领着的一群狮子。这句话突出体现了管理的什么职能？课堂提问1.1认识管理拿破仑说：一头狮子带领着一群绵羊能打败一头绵1.2认识管理环境

自2007年下半年起，普洱茶市场价格大起大落，导致茶叶加工企业库存增加，企业和茶农效益降低，茶叶产业稳定发展面临严峻挑战，而2008年的金融危机，企业的生存环境面临着巨大变化，对普洱茶行业更是雪上加霜。但是，云南勐海茶厂积极应对，一是加大营销推广。一方面在央视投放广告，使“茶有益、茶有大益”扩大影响力；另一方面扩大营销队伍，从茶厂抽调人员外派到市场一线进行产品营销推广，加大对市场的服务支持力度；同时，协助客户进行终端建设，编写《普洱茶知识手册》，举办“茶有大益”系列培训，还在全国范围内举行了“大益普洱知识竞赛”和“勐海论茶”大奖赛，积极参加在全国各地举行的茶博会等，通过强力的市场拉动来走出困境。二是制定了企业生存发展的思路，调整产品形态与档次结构、开源节流，加强费用控制、夯实基础建设团队，完善了制度、流程、产品构架、营销策略，抓好基础管理，向管理要效益，面向市场配备了合适人选，建立了精简、高效的运作体系，有效优化了企业结构。任务情境：1.2认识管理环境自2007年下半年起，普洱茶市场价格大

管理者的行为受到环境的制约，环境是任何管理者时刻要面对的现实问题，只有适应环境的发展，才能有效的制定各种措施，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，因此对管理环境进行分析和研究，了解制约管理活动的内外因素具有非常重要的意义。任务分析：1.2认识管理环境管理者的行为受到环境的制约，环境是任何管理者时刻要面对的1.管理环境的概念：

管理环境，是指存在于社会组织内部和外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。2.管理与环境的关系：（1）管理环境对组织具有制约、影响的作用。（2）组织对环境的适应性。1.2认识管理环境1.2.1管理环境与管理的关系1.管理环境的概念：1.2认识管理环境1.2.1管理环境与管格兰仕如何适应环境

中国微波炉市场上，行业巨头格兰仕牢牢占据着市场达八成的份额，保持领先地位。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。1998年，格兰仕做到了全球产量第一。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。到2014年底，年生产规模做到4000万台。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕就是通过这种方法控制了微波炉市场，从而也减少了格兰仕外部环境的复杂性和不确定性，积极主动适应外部环境的变化，从而掌握了主动权。小案例1.2认识管理环境格兰仕如何适应环境中国微波炉市场上，行业巨头一般环境具体环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客1.2认识管理环境1.2.2管理环境分类一般环境具体环境经济竞争者供应商企业中间商顾客1.2认1.组织环境定位环境复杂程度复杂简单稳定（静态）不稳定（动态）环境稳定程度

1.2.3组织环分析1.2认识管理环境1.组织环境定位稳定（静态）不稳定（动态）环境稳定程度1.2.环境管理（1）环境管理的一般步骤是：了解与认识环境；了解环境因素的变化情况；进行分析研究；确定环境因素对组织的影响；对各种环境的影响因素做出相应反应。1.2认识管理环境2.环境管理1.2认识管理环境（2）在对环境进行科学评估和分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的方法，并对不同的管理环境采取不同的管理方法。①对于一般管理环境，是各个组织所共同面对的，一般只能采取主动适应的办法。②对于具体管理环境，管理者要积极干预、创造条件，影响环境朝向有利于本组织的方向发展。③对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略和政策。④对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理方式，灵活应变。1.2认识管理环境（2）在对环境进行科学评估和分类的基础上，要研究与选择对待不市场营销综合环境分析方法：SWOT法包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

3.综合环境分析法1.2认识管理环境市场营销综合环境分析方法：SWOT法3.综合环境分析法1.2

1.优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；充足的资金来源；良好的企业形象；专利技术；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势；良好的客户服务等。2.劣势，也是组织机构的内部因素。具体包括：战略模糊；市场规划能力弱；设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；产品成本高；产品积压；产品组合狭窄；产品竞争能力差等。

3.机会，是组织机构的外部因素。具体包括：独特的客户群体；新产品；新市场；新需求；国外市场壁垒解除；竞争对手失误等。4.威胁，也是组织机构的外部因素。具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场萎缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。1.2认识管理环境1.优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；SWOT分析矩阵1.2认识管理环境SWOT分析矩阵1.2认识管理环境SWOT分析法形成了四种可以选择的策略：优势—机会（SO）战略：即利用企业内部的长处去抓住外部机会,是一种理想的策略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该策略。弱点—机会（WO）战略：利用外部机会来改进企业内部弱点。这种策略的适用情况是：存在一些外部机会，但企业存在一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。1.2认识管理环境SWOT分析法形成了四种可以选择的策略：1.2认识管理环境优势—威胁（ST）战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁。弱点—威胁（WT）战略：直接克服内部弱点和避免外来的威胁。当企业面临严重的内忧外患时往往采取此种策略。1.2认识管理环境优势—威胁（ST）战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁。1.3管理者角色认知管理者是干什么的1.3管理者角色认知管理者是干什么的1.3管理者角色认知

张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部每天要处理众多的邮购业务。在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在临近元旦的这一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起了顾客极大的不满和抱怨。今天又有一大批书要发，张杰不想让错发这类事情再次发生。

请同学们思考：他是应该亲自核对这批书的发货情况，还是仍由业务员来处理？你可以向张杰经理提出一些建议吗？

任务情境：1.3管理者角色认知张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部任务二管理者角色认知

一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。任务分析：任务二管理者角色认知一个人在组织中做什么取决于其角色1.3管理者角色认知1.3.1管理者的概念及分类（一）管理者的概念

所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作，为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。1.3管理者角色认知1.3.1管理者的概念及分类（一）管理者1.3管理者角色认知1.3.1管理者的含义及分类（二）管理者的分类（2）（1）（3）中层管理者高层管理者基层管理者1.按管理层次划分1.3管理者角色认知1.3.1管理者的含义及分类（二）管理者1.3管理者角色认知

在你们学校中，哪些人属于高层管理者？哪些人属于中层管理者？基层管理者的人又有哪些？他们的主要职责分别是什么？课堂提问1.3管理者角色认知课堂提问1.3管理者角色认知4.行政管理者1.业务管理者2.财务管理者3.人事管理者5.其他管理者

2.按管理工作领域划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知4.1.2.3.5.2.按管理1.3管理者角色认知（1）直线管理人员指有权指挥下属工作的管理者。（2）参谋人员指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。3.按职权关系的性质划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知（1）直线管理人员指有权指挥下1.3管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位常见的错位表现高层：事必躬亲中层：热衷于上传下达基层：只管贯彻落实不管最终结果对组织功能的发挥有什么影响？1.3管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的案例一

北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。1.3管理者角色认知案例一1.3管理者角色认知一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。1.3管理者角色认知一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班

尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。

1.3管理者角色认知尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，

刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。

案例二：1.3管理者角色认知刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村

他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。1.3管理者角色认知他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不

假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。1.3管理者角色认知假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很

一次其中一个下属在内部网站上讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。

1.3管理者角色认知一次其中一个下属在内部网站上讨论加班要给加班费、工作

以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反