《经理人领导力与执行力提升》-6H-第二次授课课件

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却1李泽尧领导力与执行力提升2李泽尧领导力与执行力提升2著作及成果——已经出版：

《中国式绩效考核》广东人民出版社PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧3著作及成果——已经出版：来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问在线视频：欲览李泽尧老师讲课风采请点击

或将其复制到地址栏按回车键，了解泽尧老师思想可搜索“李泽尧博客”或阅读其著作，更多了解搜索“李泽尧。4来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之内容提要第1单元领导力基础第2单元人性透视——认识被管理者第3单元管理的职能——计划能力第4单元管理的职能——跟进与控制能力第5单元精明干练——管理者核心能力打造第6单元问题讨论与互动5内容提要第1单元领导力基础5第1单元领导力基础6第1单元领导力基础61、区别领导与管理明确的业务核心优秀领导艺术卓越的执行力执行层-敏锐——执行力：事之道领导层-中正——领导力：人之道经营层-宏观——商战力:商之道职业经理能力体系71、区别领导与管理明确的优秀领导艺术卓越的执行力执行层-敏锐领导的对象是人管理领导对象人物、钱、客户、信息、技术、时、地、人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小因人而异，弹性大——领导艺术就是管人的艺术

8领导的对象是人管理领导对象人物、钱、客户、信息、技术、时、有效管理＝领导＋管理工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术9有效管理＝领导＋管理工作对象(产品或服务)人事管理者被管理——领导艺术也是可以学习的1、有人说管理技术可以教、领导艺术却不可教管理技能是技术，领导技巧是艺术，这都有不可知论的痕迹。2、但它也反映了一个事实：当你的人格不能进步自我超越，而只是局限于书本和常人易于表在的东西的境界，那么，你的领导是很难可以说上是艺术水平的。所以，当我们用艺术一词来表达一种最高的境界的时候，那么，它的确可是容易学习的，所谓最高境界，这实际上是一种极限，但走向极限的路都是可以学习的，都是可知的。可知论原理10——领导艺术也是可以学习的可知论原理102、领导力构成案例：“只要你给予我权力，我就可以管好那个厂”众望所归：职位权+个人影响力（威信，威望）112、领导力构成案例：11领导权力=你可能的影响力1、领导力量产生于领导系统内部、体现领导系统自身功能的力量2、经济力量即运用经济组织和经济手段影响领导力运行的力量。3、政治力量即政、政党、社团等政治因素对领导力主体及其行为的影响力量。政局的动荡、正党的更替对领导力运行往往会产生明显的影响力。社团，如工会这一政治组织也构成对领导力的干预和影响力量。此外，政治理论、政治信念也是影响领导力主体及其行为的重要力量。4、法治力量即以法律法规形式存在的对领导力主体及其活动的作用力量。5、军事力量即通过军事手段对领导力主体行为进行干预的力量。6、道德力量即通过社会道德规范约束领导力主体行为的力量其他类型的作用力例如，不同民族的宗教信仰、文化风俗可能构成对特定领导活动的吸引或排斥力，从而影响领导力作用的发挥。12领导权力=你可能的影响力1、领导力量产生于领导系统内部、体领导者权力类型个人影响力职位权力奖励权惩罚权法定权专长权非职位权力权力＝职权＋权威（影响力）13领导者权力类型个人影响力职位权力奖励权惩罚权法定权专长权非职惩罚权（强制权）存在的基础是被领导者的恐惧。出于对惩罚的恐惧，人们就对你的强制性权力做出反应。员工会服从有强制权的领导者，因为他们认为如果工作出现失误，就会得到惩罚，如训斥、被安排做不喜欢的工作或者被免织。这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。14惩罚权（强制权）存在的基础是被领导者的恐惧。出于对惩罚的恐当被领导者认识到领导者有权对他们做出奖励时，就形成了奖赏权。领导可以奖赏员工，让员工来重视自己的工作并完成目标。奖励包括提供金钱、晋升、学习的机会，安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等。这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。奖赏权15当被领导者认识到领导者有权对他们做出奖励时，就形成了奖赏权。厂规和法律中赋予管理者的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果管理者能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定权16厂规和法律中赋予管理者的其他权力，统称为法定权。法定权16专长权1、专业度：技术水平、业务能力2、内行：知识的层次性——接口3、外部对内部的导向作用4、“外行”如何管理内行17专长权1、专业度：技术水平、业务能力17一种追随一种自觉一种认同一种凝聚力非制度化影响力的特征18一种追随一种自觉一种认同一种凝聚力非制度化影响力的特征183、影响力193、影响力19影响力与职位权力的差异北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不甘示弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看准能使行人脱掉大衣，即为且利。北风杀气腾腾，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹得紧紧的，最后，北风只得作罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。这个寓言说明：北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就像权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。20影响力与职位权力的差异北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，领导与控制领导控制（操纵）共享信息信息封锁（独享信息）平等等级投入其中在外操纵控制

领导21领导与控制领导控制（操纵）共享信息信息封锁（独享信息）平等等什么叫操纵？甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工程部经理而发愁。董事长先生忽然间对总经理说：“请A先生回来如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂吗？——当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长说：“有，他前些天给我打过一个电话——至少，他在表明一种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下A先生看看。在二人谈话之间。乙先生于是拨通了A先生的电话：“喂，目前，我们缺一个工程经理，我想到了你——当然，最后，我得征求董事长的同意——对了，你同董事长有过联系吗？”A先生对乙心怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么——你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你有时间，再同他联络联络吧——既然你打过电话，再联络一次也表明你的一个心态呀。”董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！22什么叫操纵？甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为案例：跳出与反操纵——“没打算做圣人君子”老板说：你那名片以你来说实在有点掉架员工回答：这不算什么，无非是多了一些自我推销的成分而已嘛。比起那些杀人放火的凶徒，偷税漏税的老板，实在算不得什么。你为什么对我要求这样高呢。我目前还不打算拿圣人的标准来要求自己——至少，在今天还为时尚早。而你，为什么要拿圣人的标准来要求于我呢？？23案例：跳出与反操纵——“没打算做圣人君子”老板说：你那名片以１。激将法与操纵２。管理者与被管理者：口服心服——口服心不服——操纵３。人格境界与操纵４。选择、权力与操纵——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》管理和生活中的操纵24１。激将法与操纵管理和生活中的操纵24操纵诸招1、高帽子2、面子、虚荣3、自尊、激将法4、先肯定表扬、后批评否定25操纵诸招1、高帽子25广义领导力＝远景（目标）×影响力（人格魅力）＋职权（强制力）狭义领导力＝影响力（人格魅力）26广义领导力＝远景（目标）×影响力（人格魅力）＋职权（强制力）影响力的要素人品正派信任和信赖的基础远见判断力，同样信息情况下你能抓住重点说服力表达力、概念能力逻辑性思考能力系统思考能力式是说服力、煽动力、影响别人的基础主动的态度积极主动地发现问题、解决问题，掌握主动权。简化复杂问题复杂问题简单化，抓住重点，能有效地解决问题。具有前瞻性能够比较准确地预见自己所做的决定将会产生怎样的结果，从而在做决定时更加理智。守信重效承诺要算数，即使是一个暗示，才能真正树立威信。公平公正让下属相信只要付出努力，就会得到回报。控制嫉妒允许下属有发展，允许他们有更强的能力。了解竞争对手做到知已知彼，才能百战不殆。在竞争中取胜27影响力的要素人品正派信任和信赖的基础远见判断力，同样信息情4、权力的本质284、权力的本质28依赖：物质依赖+精神依赖——依赖性取决于资源的重要程度——依赖性取决于资源是否稀缺——精神依赖：认同、感动、崇拜、狂热——选择＝权力：被选择的一方有依赖性，选择的一方所以有权力29依赖：物质依赖+精神依赖——依赖性取决于资源的重要程度29非正式利益分享1、干部的腐败可以看成是福利的一部分2、让他有犯罪感多好——于是他以为自己“赚了”3、桌面上当然不可以把他合理化，不然其满足感会降低4、利益分享是动力的来源，但是不能说出来5、如果能让他从“立项”——即向外部要效益，那就实现了我们管理的目的：个人占小头、公司得大头6、操之在我30非正式利益分享1、干部的腐败可以看成是福利的一部分305、领导力提升实务315、领导力提升实务31提高影响力的途径力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。优点是解决问题迅速、简单，缺点是口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。德服靠自己高尚的人格使下属心服口服，强调管理者要以身作则，有奉献和牺牲的精神（大众逻辑）。32提高影响力的途径力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。优愿景管理危机意识管理强势管理有效领导：“拉、推、打”33愿景管理危机意识管理强势管理有效领导：“拉、推、打”33有效领导若干方面（见PMTP）0、泽尧理论：人生三度空间——序幕1、如何解决要与不要——尖刀理论2、权力清单、城府——尖刀理论3、愿力与作用力：Y=kx＋b4、自理靠心力，代理靠法制5、钱是外在的，需要是内在的6、A+B：文武全才——强势管理7、筹码理论34有效领导若干方面（见PMTP）0、泽尧理论：人生三度空间————行为层次：关怀

领导技巧的层次让部属感觉与众不同部属犯错的时候部属失意的时候（1）善用赞赏的技巧（2）运用差异化技巧（3）记住部属姓名（4）多说小话，少说大话（5）关心个人责备要注意技巧（公开？语气？程度？）使用鼓舞技巧35——行为层次：关怀

领导技巧的层次让部属感觉与众不同部属犯错领导技巧的层次——制度层次（1）要让部属清楚组织对他的期望，包括运用岗位说明书、运用绩效考核的目标等手段来进行领导。（2）制度和流程的设计要合理、高效。（3）要让部属能承担责任，在部属意愿高、能力够的地方要尽量地授权。（4）要给予部属公平合理的评价。（5）要让部属的努力得到应有的回报，要有激励的效策。（6）要让部属有归属感，这一点很重要。（7）要让部属不断受到启发。36领导技巧的层次——制度层次（1）要让部属清楚组织对他的期望，领导技巧的层次——战略层次（1）有清晰的经营战略（2）有合理的组织架构（3）确保组织资源到位（4）展示亮丽的经营成果37领导技巧的层次——战略层次（1）有清晰的经营战略（2）有合理领导技巧的层次——理念层次让部属感觉有前途让部属认同企业（1）展示企业发展愿景（1）企业文化（2）做好个人生涯规划（重点人才）（2）经营理念38领导技巧的层次——理念层次让部属感觉有前途让部属认同企业（1①孤立少数——培养亲信，建立群众基础②硬：选择=权力————他做的事你能做，另有人可做③软：做好朋友，认干亲家④依靠群众⑤营造气氛（团队建设，人是感性，既来之则安之）⑥你具有能力：横向比较中上水平领导者威性形成39①孤立少数——培养亲信，建立群众基础领导者威性形成39通过牢牢抓住工作龙头，从而形成对工作的主导，从而形成影响力。具体方法包括：1、主导推进工作项目、任务的WBS——工作分解结构2、通过成为所在单位（部门或公司）的信息中枢从而保持你的影响力3、通过有效跟踪体系（比如工作跟踪表）形成对工作进度全面把握能力从而形成影响力事本位——主导40通过牢牢抓住工作龙头，从而形成对工作的主导，从而形成影响力。信赖存款１、不轻易批评２、让员工感觉他在你那里有很多存款３、存款越多你越能制约他：他舍不得花费41信赖存款１、不轻易批评411、领导者权力构成要素有哪些？2、影响力与职位权力有何不同？3、提升领导力的途径有哪些？4、领导技巧有哪几个层面？5、如何理解领导与管理之别？单元思考题421、领导者权力构成要素有哪些？单元思考题42第2单元人性透视—认识被管理者43第2单元人性透视—认识被管理者431、个性的差异及人性透视个性是指经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人带上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。441、个性的差异及人性透视个性是指经常表现出的较为稳固的，有别气质·多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。·胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。·黏液质的人很喜欢安静，做事稳稳当当。·抑郁质的人性格比较压抑。性格对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。情绪情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪瓜。影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。气质-性格-情绪45气质·多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。人类心理历程心理阶段特征领导要点自然心理自发、感性，条件反射，迟钝，有输入就有输出，容易被操纵沙僧猪八戒式的人物自我意识心理自我意识强，好面子，敏感，非常在乎别人看法，如小市民面子彬彬有礼的沟通主体意识心理强调自我，心血旺盛，不在乎别人看法、好大喜功、指点江山尊重人性化沟通高帽子宗教意识心理弱势心理、容易被感动，喜欢结伙，道德意识强，维护秩序安抚爱心关怀表扬自主意识心理强者逻辑、强势心态、独立自主、不信邪、轻视合作现实强势管理理性、透明心理头脑清醒、考虑全面、中庸、宽厚、进退自如、务实利益共同体46人类心理历程心理阶段特征领导要点自然心理自发、感性，条件反生物空间社会空间精神情感空间物质利诱艺术化地运用奖金利益共同体股份、分红小恩小惠关心他的生活火炉原则利益远景的描述荣誉心的激发虚荣心的满足面子的膨胀公告栏上的表扬或批评按成绩拉开荣誉名次和距离高帽子赞赏鼓励意识操纵与控制危机意识管理愿景管理激发其自主性满足其成就感谈理想谈成长人生三度空间：广义的影响力模式47生物空间社会空间精神情感空间物质利诱荣誉心的激发赞赏鼓励人生高帽子原理(期望定位)1、全世界的人都喜欢戴高帽子2、中国人尤其喜欢戴高帽子3、大众逻辑很多是互相戴高帽子的结果4、与人们的美好愿望错位的事实和真相不允许说出来——做得说不得48高帽子原理(期望定位)1、全世界的人都喜欢戴高帽子48面子：与下属礼节性的沟通他知道你没有真心情与他沟通，或安慰他什么的，但你仍去沟通，这时候，他会有一种虚荣心的满足——获得一种心理上的平衡。如果他体会到的是你的真心情，也许，他反而会撒娇，会提出新的条件，就像我们家中的孩子一样。由此可见，做主管的不能太心慈，“不能用真心！”而是要用一种礼节的方式，有所交代，说得过去即可的方式。只有这样一种有跳出有心理距离方式的对他的尊重，他才会有分寸感——才会领情而不撒娇（在地上打滚式的撒娇可不像女孩子撒娇那样可爱）。49面子：与下属礼节性的沟通他知道你没有真心情与他沟通，或安慰2、形形色色的员工502、形形色色的员工50员工要什么员工要什么——现实需求(1)就业保障——不被公司抛弃。(2)强势人员——学习成果，跳槽。(3)分红，长期保障。(4)权力和势力：帮派，隐性收入。员工要什么——非现实需求(1)可以骄傲的名牌公司。(2)融洽的良好的人际关系。(3)领导的关心和体贴。(4)“既来之则安之”的心态平衡：分配公平，奖罚合理。(5)自我实现的成就感。51员工要什么员工要什么——现实需求51特点：（1）在这家公司工作是自己的一种选择。（2）生活是自己的，公司是自己选择的，有权利有能力说“不”。（3）有退一步的能力，放下才能提起。（4）工作首先要让自己满意。对自己负责的员工52特点：对自己负责的员工52特点：（1）工作是被迫的、无能力另外选择公司。（2）工作是一种应付——只要别人没有意见就行。（3）没有断奶，依赖心理强。（4）穷于应付别人的需要。（5）不懂得自己去立足市场。（6）期望别人的赏识，而不是努力去推销自己。（7）期望别人赏识，不能正视自己的缺点和不足。（8）期望用最小的成本去蒙混过关。不能对自己负责的员工53特点：不能对自己负责的员工53管理各种类型的员工功高盖主的员工只要看到他们在工作中做得最好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；用更高的标准去激励他们。加强沟通，研究其特征，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。有个性的员工尊重他们的个性和特点，要有宽宏大量的心态，不能以级压人；懂得去引导他们，但是在与他们沟通时要避免过分的热情。表示对他们的信任，做到恰当地放权；适才适岗脾气暴躁的员工表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；在他们发脾气的时候暂时回避，理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；鼓励他们自己做决定。54管理各种类型的员工功高盖主的员工只要看到他们在工作中做得最平庸的员工重视他们的意见加强感情上的交流为他们制定个人发展计划定期帮助他们总结追求完美的员工实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；遵循规章制度办事，不要突发奇想或者是有任何的越轨的行为；更细致，更精确，更理智；从正反两个方面分析工作计划优劣；工作中充分表现出你的务实精神。有后台的员工利用他们的自信，使其更多地展现在工作岗位上不要回避他的身份，从一开始合作就直接提出要求，给他压力和鼓励在表扬的时候，一定要适度，在批评的时候要非常公正用团队的凝聚力吸引他们，让他们成为团队的一员出现难以解决的问题时，争取从后台处攻破55平庸的员工重视他们的意见追求完美的员工实现你的诺言，因为他们缺勤的员工弄清楚缺勤的原因加强关于考勤方面的决定坚持惩罚制度设立适当的奖励全勤制度爱找碴儿的员工事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。如果这种态度影响到其他的员工，就要直接指出来，给压力。合理利用爱找碴儿的员工。光说不干的员工光说不干，一旦了现失败就把原因归咎于别人，这类员工的心理比较脆弱，他们渴望被人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，回过头来看看公司的激励政策是否有效。56缺勤的员工弄清楚缺勤的原因爱找碴儿的员工事先与他们商量，让他闷葫芦的员工直接接触法：直接询问他，他刚才我们说了什么，让他们重复刚才谈话的内容预防式：在谈话之前提醒他注意处罚法：如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。间接的方法：可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）杀鸡给猴看；分而治之；以其人之道还治其人之身；化敌为友。57闷葫芦的员工直接接触法：直接询问他，他刚才我们说了什么，让他1、尊重、敬重、多一点沟通、面子、请吃饭2、工作界定到位（书面化，会议）：分工细化一点；可交付成果；结果面去要求（充分授权）多沟通；时间点3、配备一两助手给他（授权）4、自己在更高层面找到创造价值的空间——比较优势如何管资历老的人581、尊重、敬重、多一点沟通、面子、请吃饭如何管资历老的人581、人与人有何不同？员工分类说明了什么？2、令你印象深刻的员工分类有哪几种？3、员工成熟度是怎样划分的？4、请介绍人的四种行为风格分类5、心境领导说明了什么道理？请介绍心境领导的几种方法。6、心理学对领导者有哪些帮助？单元思考题591、人与人有何不同？员工分类说明了什么？单元思考题59第3单元管理的职能—计划能力60第3单元管理的职能—计划能力60案例：你的计划做对了吗？ABC公司X月份工作计划一、基础管理工作的完善与建立1、各不同产品、不同工序的生产难度系数（制造时间长短）的测定与确认2、产品的分类，常规产品的库存标准的编制与确认3、原材料的分类，常规材料的库存标准的编制与确认4、生产定额指标、交期规定文件的编制5、生产计划工作流程、及计划编制作业指导的书面化6、规范完善车间基础的表单、台帐、及统计报表7、月报制度的建立与实施。8、收集完备原材料、外购成品的样品、尺寸数据和检验标准。61案例：你的计划做对了吗？ABC公司X月份工作计划61工作事项责任人督导者完成日结案一、基础管理工作的完善与建立1、各不同产品、不同工序的生产难度系数（制造时间长短）的测定与确认2、产品的分类，常规产品的库存标准的编制与确认3、原材料的分类，常规材料的库存标准的编制与确认4、生产定额指标、交期规定文件的编制5、生产计划工作流程、及计划编制作业指导的书面化6、规范完善车间基础的表单、台帐、及统计报表7、月报制度的建立与实施。8、收集完备原材料、外购成品的样品、尺寸数据和检验标准。62工作事项责任人督导者完成日结案一、基础管理工作的完善与建立1案例：比较1、责任人清楚、工作可以较好得到落实2、完成日期有要求3、“结案”一栏可以用于跟踪4、上表还可以同时用于“月度总结”——“结案”一栏为“OK”的，总结的时候自然是得意之作，而“结案”一栏“为空”者——无法交代的部分，正是工作总结要给予特别交代的地方。5、换句话讲，以此工作计划为基础“一体化”发展下去的“总结”才是科学的总结方式：前后形成“闭环”，“首尾呼应”，才能抓住问题不放，才不会被一些干部故意回避问题——计划是一套，总结是另一套，计划和总结都只是好看而已！63案例：比较1、责任人清楚、工作可以较好得到落实63计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做”计划要回答的问题是：1、目前的情况——现在所处的位置2、前进的方向——做什么向哪里前进3、行动——需要做什么才能达到4、人员责任——谁来做5、开始日期6、计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序7、结束日期8、预算成本64计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做”计划要回答的问活动定义就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档的过程。活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源需求，而且通常可细分成单个任务。

输入：·工作分解结构·范围说明·历史信息·约束条件·假定工具和技术：·活动分解技术·模板法输出：·活动清单·详细依据·更新工作分解结构1、活动定义65活动定义就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所活动定义的工具和技术1.活动分解技术在项目ＷＢＳ的基础上，将项目工作按照一定的层次结构逐步分解为更小的、更具体的更容易控制的许多具体的项目活动，从而找出完成项目目标所需的所有活动的技术。活动分解类似于建立工作分解结构的工作分解，区别体现在工作分解的最后成果是可交付成果，用工作分解结构描述，而活动分解的最后成果是活动，用活动清单描述。

2.模板法已完成的类似项目的活动清单或其一部分往往可以作为一个新项目的活动清单的模板，通过对模板所包含的活动进行增减或修改就可以得到新项目的活动清单。66活动定义的工具和技术66活动定义的输出1.活动清单内容必须包括项目所需进行的所有活动活动清单是对工作分解结构的细化和扩展，活动清单列出的是比工作分解结构更为详细的、具体的项目活动。2.详细依据依据包括所有的假定所识别的各种约束条件，活动清单的依据都必须整理成文档材料，以便在项目管理中能够很方便地使用

67活动定义的输出67对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。逻辑关系+人为关系输入：·活动清单·产品描述·依赖关系·约束条件和假设·里程碑工具和技术：·前导图法·箭线图法·条件图法·网络模板输出：·项目网络图·更新后的活动清单项目网络图（NetworkDiagramming）——项目活动及其逻辑关系的示意图。该图可以包括项目的所有具体活动，也可以只包括项目的主要活动，图中还应附有简单的说明，描述活动排序的基本方法，对于任何特别的排序都应做详细的说明。2、活动排序68对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制项目网络图就是一张流程图，它展示在项目中要进行的各项活动的顺序。项目网络图最基本的思想是用图来表示项目各项活动之间的顺序关系，而且在一开始尚不清楚将要完成的活动的具体时间时，就能画出一张图。

项目网络图的绘制常用两种方法，前导图法（单代号网络图）和箭线图法（ADM——Arrow，DiagrammingMethod双代号网络图）。69活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制69活动排序的输入１.产品描述——有关项目将要创造的产品或服务的特性的文档。产品的特性会直接影响项目活动的顺序。２.项目的约束条件与假设条件——项目所面临的资源等方面的限制因素，这些因素对活动排序具有一定的限制和影响。３.里程碑里程碑（Milestone）是项目中重大事件，通常指一主要可交付成果的完成。里程碑事件需作为活动排序的一部分，以确保满足对达到里程碑的要求。70活动排序的输入70活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制1。箭线图法（双代号网络图）（ADM——ArrowDiagrammingMethod）：用圆圈（节点）代表一个事件（Event），用连接两个节点的箭线代表一个活动。事件是满足一定条件的时间点，例如一个或多个活动的开始或完成，其特点是不需要花费任何时间和消耗任何资源，瞬时发生。事件的典型例子如“提供起草的报告”、“设计的开始”。12345791011打桩执行地面墙屋顶泵站控制柜栅栏68回填排水回填71活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制1234579101活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制2．前导图法和单代号网络图（PDM——PrecedenceDiagrammingMethod）前导图法的画法是：用节点代表一个活动，用箭线表明活动之间的相互关系，表明了活动流程的方向。用前导图法绘制的较完整的项目网络图的例子如图所示。批准申请施工计划路线研究设备准备人员审批拥金审批等待施工施工72活动排序的工具和技术——项目网络图的绘制批准申请施工计划路线为了能够描述更多的有关活动的信息，方框可画成图示的形式，图中“负责人”是该活动的负责人或具体执行者活动描述活动序号负责人持续时间估计（图解）设计1李芳20（实例）73为了能够描述更多的有关活动的信息，方框可画成图示的形式，图中3、活动持续时间估算

也叫活动历时估计或活动工期估计——根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。

743、活动持续时间估算也叫活动历时估计或活动工期估计74活动持续时间估算的输入（依据）1．

活动清单；2．

约束条件——即活动持续时间所面临的各种限制性因素3．

假设条件——即对于活动持续时间估算所假定的各种存在的风险及可能发生的情况4．资源需求——资源数量是决定活动持续时间的重要参数之一5．历史信息——a.

项目文件。类似项目的参与组织可能保存了有关项目的详细记录。b.

商业性活动持续时间估算数据库。c.项目队伍的知识。6．已识别的风险——项目队伍需要考虑在每一活动的基线持续时间估算中应以何种程度计入风险的影响。

75活动持续时间估算的输入（依据）75活动持续时间估算的输出1．估算出的活动持续时间——对完成某一活动可能需要的时间的定量估算，并应以某种指标表明可能的变动范围。2．活动持续时间估算的依据——所有依据作为补充说明材料写入文档。3．更新的活动清单76活动持续时间估算的输出76活动持续时间估算的工具和技术1．专家评估法2．类比估算法也叫详细估算法或自上而下的估算，是依据以前的类似项目的活动持续时间来推测估计当前项目各项活动持续时间的方法。a.单一时间估计法77活动持续时间估算的工具和技术77活动持续时间估算的工具和技术2．类比估算法b.三种时间估计法：

最乐观时间（to）、最可能时间（tm）、最悲观时间（tp）——若以te表示某项工作的估计时间；根据每项工作的三个时间估计值可以为每项工作计算一个期望工时（平均或折衷）te,期望工时的计算可用以下公式：

te=（to+4tm+tp）/6（加权平均）仅知道工作的期望工时te，还不能预测某一工作在期望工时内完成的可能性，为了反映工作时间概率分布的离散程度，还可通过计算其方差和均方差加以判断。均方差的计算公式为：ó=（tp-to）/6式中的ó的数值越大，表明工作时间概率分布的离散程度就越大，则期望值te的可靠性就越小。78活动持续时间估算的工具和技术783．德尔菲（Delphi）法德尔菲法是一种群体技术，集中利用一个群体的知识来获得一种估计，在专家难以获得时，该方法是一种有效的替代方法。

４．模拟法蒙特卡罗分析（MonteCarloAnalysis）让计算机多次进行一个项目模拟，就会得出一个结果的范围和每一结果的概率。793．德尔菲（Delphi）法蒙特卡罗分析（MonteCar4、进度计划制定——活动定义+排序+时间估算+资源——确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。

输入：·项目网络图－·活动持续时间的估算－·资源需求－·资源库描述－·日历－·约束条件－·假设－·提前和滞后的要求－·风险管理计划－·活动特性工具和技术：·数学分析·持续时间压缩·模拟法·资源分配的启发式方法·项目管理软件输出：·项目进度计划·详细依据·进度管理计划·更新项目资源需求804、进度计划制定——活动定义+排序+时间估算+资源——确定各进度安排的工具和技术——Ａ.

数学分析方法1。关键线路法CPM(CriticalPathMethod)——通过确定项目中的关键工作和关键线路，以保证项目实施过程中能抓住主要矛盾2。计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)——在工作持续时间确定方面与CPM法有一定的区别，即CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作的三个时间，即最乐观时间、最可能时间、最悲观时间，然后计算工作的期望时间3。图形评审技术GERT(GraphicalEvaluationandReviewTechnique)（略）81进度安排的工具和技术81例题：郊游计划从公司出发抵达山脚，需用100—160分钟，最可能时间为120分钟。从山脚到达山顶，需用80—140分钟，最可能时间为100分钟。从公司到山顶的希望的历时是多少？会有什么不可预见的情况出现？制定进度计划—计划评审技术(PERT)82例题：郊游计划制定进度计划—计划评审技术(PERT)82实例：项目时间估算ABCDEFGHI1-3-42-4-63-5-74-6-83-4-55-7-93-4-62-3-52-3-6PathActivityOMPTcPathtotalA-B-CA1342.8310.00B2464.00C2353.17D-E-FD3454.0016.00E3575.00F5797.00G-H-IG2363.3313.50H4686.00I3464.17制定进度计划—计划评审技术(PERT)Tc＝（O+4M+P）/683实例：项目时间估算ABCDEFGHI1-3-42-4-63进度安排的工具和技术——Ｂ.持续时间的压缩——费用交换：寻求压缩进度所需增加的费用最少，或者在最佳费用限额确定的基础上如何使得压缩的时间最大，寻求工期和费用的最佳结合点（或曰赶工（Crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩）——并行处理——快速跟进（FastTracking）：将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行，也被称为并行处理84进度安排的工具和技术——84进度安排的工具和技术Ｃ.资源分配的启发式方法——分两类：有限资源的合理分配——在资源限定的情况下如何寻求工期最短的实施方案；资源的均衡利用——在工期限定的情况下如何合理地利用资源，以保证资源需求的均衡。Ｄ.项目管理软件——具有根据项目的资源和工作时间自动计算和分析项目最佳工期及最佳计划安排的功能。同时可以以多种形式输出或打印项目的进度安排计划。85进度安排的工具和技术85项目进度计划主要包括的内容和形式A。项目进度：至少应包括每项工作的开始日期和完成日期——带有日历的项目网络图;——甘特图——里程碑事件图;——时间坐标网络图——用表格形式表达项目进度计划表B。细节说明——对于项目的支持细节至少应该说明有关的假设和约束。C。进度管理计划——说明进度计划的执行、检查、调整、控制等有关问题。D。资源需求更新86项目进度计划主要包括的内容和形式86工作代码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作

项目工作列表——工作列表是项目所有工作的汇总1）工作代码——用计算机管理工作的唯一标识符。2）工作名称3）输出——完成该工作后应输出的信息，如产品、图样、技术文件、工装、有关决策信息以及对输出信息的规范和内容定义等。4）输入——完成该工作所要的前提条件，如设计文档、技术文件及资料等5）内容——定义本工作要完成的具体内容和流程，如应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程等6）负责单位;7）协作单位8）子工作——WBS分解结构中与本工作直接相连的下属工作。项目进度计划主要包括的内容和形式87工作代码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关

甘特图的特点及适用范围——简单、直观、易于理解和应用——不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型1．带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图——见参考书P162图19-112．具有逻辑关系的甘特图——见参考书P162图19-12事项时间A12345678

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甘特图88

甘特图的特点及适用范围事项时间12345678

——以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据。里程碑计划的编制步骤（1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行（2）里程碑设置；（3）里程碑复查；（4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改、完善；（5）编制里程碑计划里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A

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▲里程碑计划图里程碑计划89——以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书2002．6．152系统设计完成系统设计方案2002．7．203程序编码完成系统软件及编码文档2002．8．244软件测试完成测试报告2002．9．3项目经理审核意见：里程碑计划表实例90序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书22135A3B2C5467D3E2F2用网络图表示进度计划912135A3B2C5467D3E2F2用网络图表示进度计划9——将项目网络图的形式与甘特图形式结合起来，可以反映项目活动的逻辑关系、活动的开始与结束时间及持续时间、活动的自由机动时间等信息。在时间坐标网络图中，表示活动的箭头长度（或表示活动的节点长度）与其代表的活动的持续时间成比例，并且一个事件开始的位置与它离网络图左边界的距离表示此事件发生的最早时间。

时间坐标网络图92时间坐标网络图92如何制定生产计划1交货期先后原则。交期越短、交货时间越紧急就越应该优先安排生产。2客户分类原则。客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程越应受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3产能平衡原则。各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。4工艺流程原则。工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。5工作部门因素。（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。93如何制定生产计划1交货期先后原则。交期越短、交货时间越紧计划制定的时间因素1产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2接到订单到物料分析需要的时间。3采购物料需要的时间。4物料运输需要的时间。5物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6生产需要的时间。7成品完成到出货准备时间。94计划制定的时间因素1产品设计需要的时间（有的已提前设计好则能力计划专题：如何进行产能分析产能有正常的产能，有最大产能，订单有淡旺季，到底我们的产能有多大的容量，这是我们管理者要非常明确的一个概念。在接单、在合同评审时，就要考虑我们有多大能力，我们的货什么时候可以做得出来。95能力计划专题：如何进行产能分析95设备的产能：日产能＝日开机小时×小时产能人的产能：日产能＝日有效工作小时×小时流水线的产能：日产能＝日有效工作小时×小时月产能＝月工作天数×日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）设备的产能、人的产能、流水线的产能、月产能还要结合我们的日历。产能的表示与分类96设备的产能：日产能＝日开机小时×小时产能产能的表示与分类96产能分析主要针对以下几个方面1产品机型和制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。97产能分析主要针对以下几个方面97三个概念：MRP、MRPII、ERPMRP代表的就是把所有订单产品，根据标准的BOM来展开，形成物料需求计划。即从成品展开成我们的部件，或者是零件，然后确定是内部生产或外部请购。MRPII叫制造资源计划ERP企业资源计划——把财务、赊账和其他一些固定资产都进行管理，所谓ERP就是企业管理中面面俱到的东西都进入电脑化系统。物料需求计划。。。98三个概念：MRP、MRPII、ERP物料需求计划。。。981、为什么说“管理是一种理性干预”？其在计划工作中是怎样体现的？2、预算有什么作用？3、你熟悉和深刻理解的计划工具有哪些？4、计划制定的基本步骤是什么？5、计划制定与WBS有什么关系？单元思考题991、为什么说“管理是一种理性干预”？其在计划工作中是怎样体现第4单元管理的职能—跟进与控制100第4单元管理的职能—跟进与控制100案例：与人骂架的女孩——条理性老板、客户、上司，他们都会跟进工作进度，一个电话过来：“阿梅，那个XXX客户XX订单如期出货有没有问题？…现在进度怎样？”进度怎样？我们怎样回答呢？案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”101案例：101境界情形得分第一境界进度在心中，随口告诉他就行好第二境界“等一下，我翻开跟踪表跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话，半小时后我打电话给你。”差工作跟进三境界102境界情形得分第一境界进度在心中，随口告诉他就行好第二境界“等工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力引申：开会为何迟到?103工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结如何进行专案跟踪1。控制点——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承诺、过程督导3。异常纳入正常——经验加预见性4。用心——关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住5。良性沟通——人格脱落6。强势沟通——狐假虎威、超越得罪人104如何进行专案跟踪1。控制点——里程碑事件：表格化104当妈妈的也要学会跟单一岁的女儿因为拉肚子看医生吃药已经好几天了，我问太太：“开了几天的药？要不要再去看医生？”太太说：“开几天的药不记得了。反正还没好。”于是我告诉太太：“你这就不到位了，我们带孩子看医生，必须关注两个问题：一个是开了几天的药；另一个是药吃下去正常情况下应该在多长时间见效。”控制点案例:105当妈妈的也要学会跟单控制点案例:105当妈妈的也要学会跟单比如4天的药，一种情况是药吃到1天，病情就大体上好转了，如图中A点所示，然后的3天其实是恢复期而已；另一情况是必须把药吃到3天以后才有明显的好转。106当妈妈的也要学会跟单106人的惰性——提前承诺、过程督导提前承诺：“事情之前好说”客户达成购买协议前，说好几天以内的急件限制在百分之多少以内。。。客户容易同意——可后来却常让你无条件插单。刚签订订单时写明客户供应物料须确保多少天前到厂，并于到厂后多少天后出货。。。。客户怎会不同意——可是后来他的物料晚来，却又要你赶工早点出货。供应商达成供货协议的时候要他同意延期交货几天付违约金的可能性是很大的下单采购之前说明你的品质要求要他签名也是比较容易的要点：预见性：把各种可能性——最坏的可能性都列出来，并进行逐一的对策处理：在协议里面用违约金之类的办法把他界定清楚，把风险转嫁到责任人身上。认识到除了采购单之外双方还要有买卖协议的概念：在采购单的下放备注说明本采购单有异常或争议参照某买卖协议执行。107人的惰性——提前承诺、过程督导提前承诺：“事情之前好说”客户过程督导——大人理论——没有过程督导，做不好事情时，他会把责任推到你身上。——做跟单员就要把他看成是小孩子，看成容易犯错的人。——把人看成小孩，很多人会有意见。但是，如果你把他们真的看成是大人，那么，跟单员岂不是太好做？——我们希望我们所跟踪的人都是大人，那样我们可以轻松一些。——事实上我们也愿意培养、辅导、督导他们，让他们成为大人，但是，在他们成为大人之前，我们必须充当大人。——就算他们是大人，我们作为跟单员，也应该把他们设想为小孩子，给予适当的观察以后才可以真的把他当大人。108过程督导——大人理论108以上观念不是人格上的，而是工作上，仅仅局限于工作的跟踪上——别忘了，从某种意义上讲，把他们看成小孩给予跟踪、跟进、辅导，是我们的职责。姑且把他们看成是风筝，而把我们自己看成是风筝的那根线吧，我们作为跟单员，要是没有了那根线，就算再能飞的风筝，最后都会从天上掉下来。过程督导——大人理论109以上观念不是人格上的，而是工作上，仅仅局限于工作的跟踪上过程工作进度督促技巧让人提前承诺——事情之前，好说自己要清楚——跟催的力度跟踪表——精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急——准事前考虑到异常——人性异常、机器异常留一手——越级、跨环节跟踪——当仁不让110工作进度督促技巧110进度控制——活动清单—完成时间控制表时间轴：日期活动清单111进度控制——活动清单—完成时间控制表时间轴：日期活动清单11

甘特图的特点及适用范围——简单、直观、易于理解和应用——不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型1．带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2．具有逻辑关系的甘特图事项时间A12345678

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进度掌控——甘特图112

事项时间12345678

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控制点——里程碑事件与里程碑计划以某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A

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▲113控制点——里程碑事件与里程碑计划里程碑事件1月2月3月4月5序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书2002．6．152系统设计完成系统设计方案2002．7．203程序编码完成系统软件及编码文档2002．8．244软件测试完成测试报告2002．9．3项目经理审核意见：举例：里程碑计划表114序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书2总量控制——S型曲线比较法——以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线。S型曲线比较图累计完成任务量（%）时间计划实际1。哪个阶段超前、哪个阶段落后？2。案例：某跨国公司那个高级管理师哪个阶段超前、哪个阶段落后？115总量控制——S型曲线比较法——以横坐标表达进度时间，纵坐标表“香蕉”型曲线比较法——即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线。ES曲线LS曲线实际曲线累计完成任务量（%）时间“香蕉”型曲线比较图116“香蕉”型曲线比较法——即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应（1）分析进度偏差的影响；1）是否为关键工作；2）是否大于总时差；3）是否大于自由时差（2）项目进度计划的调整1）关键工作的调整：a.关键工作提前时——降低资源强度；b.关键工作落后时——缩短关键工作2）改变某些工作的逻辑关系；3）重新编制计划；4）非关键工作的调整5）增减工作项目；6）资源调整项目进度更新117（1）分析进度偏差的影响；项目进度更新1171、如何理解“企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单”？2、为什么说“很多干部缺少的就是工作跟踪”？3、如何用最简单的方法进行工作跟踪？4、一个团队工作拖延与管理者有什么关系？单元思考题1181、如何理解“企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单”？单元思考第5单元精明干练119第5单元精明干练1191、个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误1201、个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法121合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法121案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？122案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛教条主义、盖下去个案突破什么是个案突破——点与面之别123教条主义、盖下去个案突破什么是个案突破——点与面之别123把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理——有与无之间124把握整体而要有切入点：124差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。为什么要个案突破125差距80－90％（手下）——管理、控制做什么？为什么要个案2、结果导向、一竿子插到底明——别被手下俘虏古代皇帝为了游玩或了解民情等等，常常会放下皇帝架子，微服私访。作为主管，不妨学习借用此方法。你微服出行，可以了解实情，深入了解，而后会议上你才有可谈的问题。微服出行——绕过下属，独立进行，深入了解——从而才能做到“不讲为什么”只谈执行，只让下属去执行，从而让下属养成尽管按吩咐去执行的习惯，这便是你的执行力的提升了！总之，以给下属设下陷阱为目的的微服出行是有用的。1262、结果导向、一竿子插到底明——别被手下俘虏126古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”---“穿上便衣去做侦探”，跟单员哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己—你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。跟单员虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？引语：127古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”---“穿上便衣去做侦部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底结果导向，一竿子插到底128部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行客户（制例子:直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同你的说真话悬在头顶的魔剑129例子:悬在头顶的魔剑1293、干练1303、干练130待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性责任终结者能说“时间不够用”吗？131待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性责任终结者能1、解决问题的“金科玉律”有哪些？2、你会经常使用“问5次为什么”方法吗？3、个案突破在工作推进、制度推行中有何作用4、请详细列举打造干练的若干方法5、如何让工作“到位”？有哪些方法？单元思考题1321、解决问题的“金科玉律”有哪些？单元思考题132第5单元小组讨论与问题互动133第5单元小组讨论与问题互动133谢谢阅读！！！如果本资料让你受益，请分享给你的亲友谢谢阅读134谢谢阅读谢谢阅读134资料来源泽尧老师著作1《中国式绩效考核》广东人民出版社2007年2PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》广经出版社07年3《跟单员培训金典》广东经济出版社2006年4《有效管理十八项技能》广东经济出版社2005年5《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社2003年6《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社2003年7《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社2002年8《跟单员工作手册》广东经济出版社2002年9《中国人生存谋略》四川人民出版社1999年10《意识心理学》西南交通大学教材1993年资料来源:135资料来源泽尧老师著作资料来源:135寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》136寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却1李泽尧领导力与执行力提升137李泽尧领导力与执行力提升2著作及成果——已经出版：

《中国式绩效考核》广东人民出版社PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧138著作及成果——已经出版：来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问在线视频：欲览李泽尧老师讲课风采请点击

或将其复制到地址栏按回车键，了解泽尧老师思想可搜索“李泽尧博客”或阅读其著作，更多了解搜索“李泽尧。139来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之内容提要第1单元领导力基础第2单元人性透视——认识被管理者第3单元管理的职能——计划能力第4单元管理的职能——跟进与控制能力第5单元精明干练——管理者核心能力打造第6单元问题讨论与互动140内容提要第1单元领导力基础5第1单元领导力基础141第1单元领导力基础61、区别领导与管理明确的业务核心优秀领导艺术卓越的执行力执行层-敏锐——执行力：事之道领导层-中正——领导力：人之道经营层-宏观——商战力:商之道职业经理能力体系1421、区别领导与管理明确的优秀领导艺术卓越的执行力执行层-敏锐领导的对象是人管理领导对象人物、钱、客户、信息、技术、时、地、人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小因人而异，弹性大——领导艺术就是管人的艺术

143领导的对象是人管理领导对象人物、钱、客户、信息、技术、时、有效管理＝领导＋管理工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术144有效管理＝领导＋管理工作对象(产品或服务)人事管理者被管理——领导艺术也是可以学习的1、有人说管理技术可以教、领导艺术却不可教管理技能是技术，领导技巧是艺术，这都有不可知论的痕迹。2、但它也反映了一个事实：当你的人格不能进步自我超越，而只是局限于书本和常人易于表在的东西的境界，那么，你的领导是很难可以说上是艺术水平的。所以，当我们用艺术一词来表达一种最高的境界的时候，那么，它的确可是容易学习的，所谓最高境界，这实际上是一种极限，但走向极限的路都是可以学习的，都是可知的。可知论原理145——领导艺术也是可以学习的可知论原理102、领导力构成案例：“只要你给予我权力，我就可以管好那个厂”众望所归：职位权+个人影响力（威信，威望）1462、领导力构成案例：11领导权力=你可能的影响力1、领导力量产生于领导系统内部、体现领导系统自身功能的力量2、经济力量即运用经济组织和经济手段影响领导力运行的力量。3、政治力量即政、政党、社团等政治因素对领导力主体及其行为的影响力量。政局的动荡、正党的更替对领导力运行往往会产生明显的影响力。社团，如工会这一政治组织也构成对领导力的干预和影响力量。此外，政治理论、政治信念也是影响领导力主体及其行为的重要力量。4、法治力量即以法律法规形式存在的对领导力主体及其活动的作用力量。5、军事力量即通过军事手段对领导力主体行为进行干预的力量。6、道德力量即通过社会道德规范约束领导力主体行为的力量其他类型的作用力例如，不同民族的宗教信仰、文化风俗可能构成对特定领导活动的吸引或排斥力，从而影响领导力作用的发挥。147领导权力=你可能的影响力1、领导力量产生于领导系统内部、体领导者权力类型个人影响力职位权力奖励权惩罚权法定权专长权非职位权力权力＝职权＋权威（影响力）148领导者权力类型个人影响力职位权力奖励权惩罚权法定权专长权非职惩罚权（强制权）存在的基础是被领导者的恐惧。出于对惩罚的恐惧，人们就对你的强制性权力做出反应。员工会服从有强制权的领导者，因为他们认为如果工作出现失误，就会得到惩罚，如训斥、被安排做不喜欢的工作或者被免织。这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。149惩