《港航控股诊断报告》课件

海南港航控股有限公司战略和整体管理诊断报告二零零九年六月，海口市海南港航控股有限公司二零零九年六月，海口市前言通过本次全方位的调研、访谈，华彩咨询更加客观地认识到港航控股目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示港航控股内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助港航控股决策管理层充分认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现港航控股的愿景、使命和战略目标；本次管理诊断是以战略、管控、人力资源为核心的一次全方位的综合诊断，力求全面系统，如果涉及到项目任务约定范围外的内容，本报告仍将对这些问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。2前言通过本次全方位的调研、访谈，华彩咨询更加客观地认识到港目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排3目录诊断全过程回顾3企业管理诊断的价值与作用：企业在发展进程中，必然会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各相关因素，企业才能不断地、良好地向前发展。企业诊断的定期进行，可以帮助企业决策者随时了解企业的运作情况，并根据诊断结果进行调整和处置。企业发展解决问题出现问题问题呈现问题剖析企业调研提出建议根源追溯4企业管理诊断的价值与作用：企业在发展进程中，必然会受到企业内企业管理诊断的目的：去伪存真、去粗取精，找到真正的问题和症结所在；认识问题，呈现问题，理解问题，界定问题，评估问题。总结港航控股过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力；深入分析港航控股在战略、集团管控、人力资源管理、人力资源管理、资源配置以及其他方面的管理现状；通过对港航控股的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。5企业管理诊断的目的：去伪存真、去粗取精，找到真正的问题和症结本次企业管理诊断的逻辑路线图：高层

管理者管理

机制战略管理诊断；管控体系诊断；人力资源诊断；其它方面综合诊断。问题梳理提出直觉判断实地调研数据分析理性研讨四个维度内部环境外部环境根据上述全面

诊断，进一步

剖析原因并分

析核心关键问

题。问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示港航控股的核心本质问题，并提出解决思路。问题解决思路全面访谈：董事长、董事；总裁、副总裁、总裁助理、总监；公司总部职能部门部长；分子公司、参股控股公司高层管理者；其他职工代表；外部访谈。资料阅读分析；调研问卷分析。6本次企业管理诊断的逻辑路线图：高层

管理者管理

机制战略管理本次企业管理诊断过程回顾：华彩咨询港航项目组经过三周的调研、分析和讨论，已经完成预计的工作计划，今天正式提交诊断报告：与港航控股决策层、管理层、党务干部、分/子公司管理层进行访谈；外部访谈；对调研取得的资料进行汇总分析；研读调研资料；问卷统计分析。依据访谈结果和调研结果形成诊断报告，进行诊断报告的内部研讨，得出结论。项目启动；收集资料；调研访谈。依次分别提交分管副总裁、总裁、董事长和港航控股项目决策委员会。项目启动6.4访谈、问卷调研

以及结果汇总6.4～6.22诊断结论

内部研讨6.19～6.22报告汇报、修

订、正式提交6.23～6.267本次企业管理诊断过程回顾：华彩咨询港航项目组经过三周的调研、访谈内容根据项目工作内容而定，主要包括：战略、治理结构、集团管控、组织管理、人力资源、企业文化、财务状况、综合管理等诸多方面；根据访谈对象的不同（员工级别、职责），均设计有针对性的访谈提纲。准备访谈提纲现场访谈共访谈72人次：高层：董事长、董事、监事、总裁、副总裁共13人

中层管理：公司各部门部门长，子公司总经理、副总经理，分公司总经理、副总经理等，共48人党务、工会：7人职工代表：2人外部访谈：2人访谈总结访谈现场做了访谈记录，每日结束时均对访谈资料进行了汇总整理。及时和港航控股工作小组沟通工作情况，并每日提交沟通工作纪要。资料来源：《港航控股访谈记录》及其访谈原始记录。项目启动后，华彩咨询港航项目组利用约三周的时间进行了集中访谈，与港航控股及各关联子公司的各级管理人员进行了较为充分地直接交流，至目前为止共访谈72人次。访谈记录

－－－－－

－－－－－8访谈内容根据项目工作内容而定，主要包括：战略、治理结构、集团同时，华彩咨询港航项目组针对港航管控实际情况设计了战略、管控、人力资源管理为核心的问卷，进行相当规模的。目前共回收220份文件，其中有效问卷220份。根据华彩开展组织调查的实践，并结合港航控股的实际及本项目的工作重点，管控设计了二个部分共九个模块的调查内容，考察公司各个层面的员工对企业的认知及认同感；问卷内容包括：个人基本信息、战略、集团管控、人力资源以及其它综合问题。设计调查问卷

问卷调查为保证样本空间的有效性，管控问卷的发放范围不仅仅包括港航控股本部的中高层、一般管理人员（正一级主管、副一级主管），还包括海峡轮渡、集装箱公司、港务分公司等下属分子公司的中高层；共收回问卷220份，其中有效问卷220份。问卷总结、分析华彩咨询港航项目组将全部问卷的数据录入并进行统计分析，计算在每一个小项的得分情况及分布。对问卷中的开放性问题进行分类归纳、统计与分析。问卷调查统计

分析记录

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－－－－－资料来源：《港航控股访谈记录》及其访谈原始记录。9同时，华彩咨询港航项目组针对港航管控实际情况设计了战略、管控获得

内外部资料内部刊物、网站

外部媒体报道财务报表数据各类文件，包括制度、流程、计划、总结、

报告等在该阶段的工作过程中，华彩咨询港航项目组还收集、调用、查阅了大量的港航控股以及各关联各子公司的相关文件、资料与数据，为全面准确地把握问题奠定了基础。文件名称数量公司与外部的传文183份左右公司内部流转的文件公司各类管理制度公司董事会相关会议纪要公司年度工作计划及总结海峡轮渡相关制度和其他相关文件集装箱相关制度和其他相关文件港务分公司相关制度和其他相关文件实业、物业、地产及其他公司相关制度和其他相关文件资料来源：港航控股各类文件、制度、资料等。10获得

内外部资料内部刊物、网站

外部媒体报道财务报表各类文人员说明项目总指导白万钢控制项目总体方向和质量项目经理陈教云全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队林勇汉、朱建军全程参与并负责具体诊断报告的编制，后台技术支持华彩咨询后台技术平台负责提供相应行业研究、分析、质量协助人员说明公司领导投资集团李董、林总及全体核心班子等积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合华彩工作项目协助林云总助、陈平助理及督察室的各位员工全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队港航控股中层及分子公司企业中高层管理者热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、司机及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障在项目进展过程中，我们得到了港航控股的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；而华彩方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作。11人员说明项目总指导白万钢控制项目总体方向和质量项目经理陈教云本次汇报的内容是华彩项目组基于前期访谈、问卷调查以及项目组能够收集、阅读到的港航控股内外部资料。本次汇报是阶段性的，是基于现状的分析提出判断，所涉及的调整建议或方案仅为初步思考，不代表最终方案结论。本次汇报内容主要针对项目的第一期内容（战略管理）而提出，企业管理的其他方面问题只是做出了综合性的评判，具体的诊断报告将在项目二期开展后，再安排补充访谈后提交。再次说明：本次汇报的内容及目的12再次说明：本次汇报的内容及目的12目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排13目录诊断全过程回顾13港航控股是在海口港集团和海运总公司的基础上重组建立的，重组之前两者竞争激烈，内部资源消耗较大。海口海口港经营琼州海峡航线港航结合：有自己的码头和运输船只地处海口市西部新港经营琼州海峡航线港航结合：有自己的码头和运输船只地处海口市中心

14港航控股是在海口港集团和海运总公司的基础上重组建立的，重组之在省政府和海口市国资委倡导与推动之下，2005年1月，港航控股成立，企业经过四年多的发展，经营收入逐年增长，资产规模突破35个亿，取得较好的经营业绩。港航控股企业系统港航控股海峡股份公司实业分公司马村港分公司集装箱公司港务分公司港务分公司，负责秀英港的港务管理工作马村港分公司，负责马村港港务管理工作集装箱码头子公司，负责集装箱码头港务管理工作海峡轮渡子公司，负责海峡轮渡运营铺面出租子公司，负责进行铺面租赁业务其他公司包括：外轮理货、物业，外轮代理、以及产权中心与后勤机构等15在省政府和海口市国资委倡导与推动之下，2005年1月，港航控目前，港航控股已经形成了“两体一拐”的产业布局，公司高层管理者正在积极筹划海峡航运和港口装卸业务未来发展之路，把现有的两大主营业务板块做大做强：海峡轮渡港口装卸实业开发海峡轮渡（航运）正在积极运作公司上市，如果进展顺利，年末或明年初就可以完成国内资本市场上市。港口装卸（港口）与郑州期货交易所建立合作关系，建立白糖期货交割仓库。与营口港、中海航运建立战略伙伴的关系，筹备开通南北干线。大力发展集装箱业务。加快马村港新码头的过程建设。实业开发（地产和物业）物业与实业公司在进行产权、管理与规划整合。房产开发公司也在积极探索突破。重大措施16目前，港航控股已经形成了“两体一拐”的产业布局，公司高层管理同时，也初步搭建了集团公司的组织平台，对全资子公司、分公司实施了高度集权的操作性管控：总部集中了战略、投资、财务、人事、业务等权力，下属分子公司自主经营管理权力较小，如在实业分公司，总经理对下属员工在人事方面，只有20元、50元不等较小数额的经济处罚权，没有人事考核、人员调岗的权力。这种高度集权的管控模式在过去的四年中发挥了积极、高效的巨大作用。17同时，也初步搭建了集团公司的组织平台，对全资子公司、分公司实港航控股之所以能够取得今天的辉煌业绩，一方面是因为公司所承担的城市使命、所处的地理位置和拥有资源优势：地理优势海南海南岛的岛屿经济对外部依赖性强，98%货物和52%人员以海运运输；海口处于环北部湾咽喉要地，去越南，缅甸，琼州海峡是必经之路，所有物资要进入中国内陆的唯一通道，区位优势相当好。资源优势拥有整个琼北地区三大港口——秀英港区、新港港区、马村港区，可利用岸线丰富，将拥有2个3万吨，5个2万吨级，4个5万吨级，10个3千吨级泊位。仓库面积约32000平方米，可提供仓储货物能力为64000吨的仓储服务；另有四个户外大堆场，面积有11万多平方米，可堆存货物20多万吨；拥有琼州海峡的黄金水道航线。18港航控股之所以能够取得今天的辉煌业绩，一方面是因为公司所承担另一方面，归功于港航高层管理者在企业内部积极推行变革、实施多项有效的管理举措，提升了工作效能和社会影响力：竞岗管理措施在全港实行竞聘上岗，打破国企因循守旧、论资排辈的传统观念；开创学习之风，树立了民主、公平公正的风气；利于人才选拔，提高干部和员工的素质；统一两港的薪酬体系，实施职务工资；建章立制：海运总和海口港有不同的运营管理体系，通过建立统一的规章制度，来保证企业运营的高效；企业文化的整合：企业文化能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，海运总和海口港的企业文化存在差异，领导在企业文化融合方面做了大量的工作，如人事任命方面，注意二者的平衡。19另一方面，归功于港航高层管理者在企业内部积极推行变革、实施多工作过程中，我们强烈感觉到了港航控股今天成功的必然性。领导团队：历任领导，特别是本届以李向阳董事长、林毅总裁为核心的经营班子发挥了决定性作用；经营管理班子非常团结，具有强烈的创业、责任意识。基础平台：核心子公司海峡海运股份公司、集装箱子公司、港务分公司等优秀的业务能力，较高的品牌知名度，专业化的人才团队，使得港航控股能够在更高平台上获得各类资源，尤其是地方政府和社会资源等。机遇把握：管理团队目光敏锐，善于主动抓住各种发展契机构筑集团竞争优势，如体制改革、组织再造和战略转型。主动转型：集团管理层不抱陈守缺，及时根据国内外及行业发展趋势，积极主动探寻新的战略发展模式。港航控股的成功港航控股成功的基因内在素质精神动力源泉：社会使命和社会责任感、、成就意识和积极进取的精神、诚守忠孝和永不放弃的价值观、强烈的危机意识。管理层个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场觉察力）；经营和管理分工明确、通力合作；善于借用“外脑”资源为己所用。资源整合＋业务管理＋创新意识＋把握先机资料来源：访谈记录、问卷统计、港航控股内外部资料。规模优势专业团队银企关系公司品牌外在表象政企关系经济环境资源优势20工作过程中，我们强烈感觉到了港航控股今天成功的必然性。领导团港航控股经过过去四年多的运作，已经度过了最初重组的磨合期，从开始的浮躁到现在的稳定，完成了向一个成熟的集体化企业运作的第一个阶段。管理和文化的碰撞管理体制的碰撞，如大锅饭向竞岗的转变；管理机制的碰撞,如制度、薪酬体系和考核方法统一等等；企业文化的碰撞，如核心价值观和经营理念的不一一致。管理体制的融合；业务的重组和融合；人员的调整和再上岗；管理机制的融合；企业文化的融合。管理和文化的融合重组初期企业成熟企业21港航控股经过过去四年多的运作，已经度过了最初重组的磨合期，从但是，港航控股的外部宏观环境正发生剧烈变化：受美国引发的国际金融危机影响，国际干散货市场出现惊恐下跌，从中长期来看，国际干散货市场需求还会经历漫长的低谷。说明：一、国际干散货市场下跌原因分析：BDI在2008年5月20日达到历史最高点11793点，但是在2008年12月5日跌至历史最低点663，原因：1、金融危机，全球的干散货需求下降；2、中国的港口有大量的存货，需求真空；3、巴西和中国矿石谈判破裂，中国停运矿石；4、金融危机导致信用危机，市场流动性恶化。二、09年干散货市场走势分析：2009年预计运力相比2008年增长4.8%，干散货贸易增长2.6%，因此整体看来，2009年干散货市场还会持续低迷。22但是，港航控股的外部宏观环境正发生剧烈变化：受美国引发的国际主要发达国家的市场需求萎缩，国际集装箱运输市场也陷入萧条，航运公司受到较大的冲击，从目前来看，已经负面影响到了港口的货物吞吐量。主要发达国家需求萎缩，国际集装箱运输市场陷入萧条。以上海至欧洲航线运价为例，2008年以来，每20英尺标准箱运价从2008年年初2200美元，逐步下跌至目前约1200美元，跌幅几乎一半。部分船公司从2008年第3季度开始出现经营亏损。考虑到全球金融危机对实体经济以及贸易的影响有一个滞后过程，从市场发展形势来看，国际集装箱船舶租金及航线运价都还有进一步下跌的走势。如图1所示的近2年世界集装箱船租金变化趋势。据此分析，2009年将可能会有更多的船公司出现经营亏损。23主要发达国家的市场需求萎缩，国际集装箱运输市场也陷入萧条，航在市场竞争方面，港航控股的面临多方面的挑战。海峡轮渡集装箱产业面临粤海铁的竞争：粤海铁轮渡船大速度快，安全舒适，目前粤海铁2只船占有30%的市场份额，而海口港40只船只占有70%的份额，明年粤海铁计划再造2只船，这对海峡轮渡冲击会很大；未来可能的跨海大桥，海底隧道开通对海峡轮渡存在潜在的威胁。洋浦港为中国第四个保税港区，有着众多的工业企业及环北部湾各港中政府扶持的费率优惠政策。如对运输集装箱船只有300-500/箱的补贴政策；广东湛江港计划2009年上半年投资18个亿正式投产港集装箱专用码头；广西三港重组综合竞争力的提高，其中防城港和钦州港这2年都在大力投资集装箱码头。

港航控股未来的市场竞争压力会越来越大24在市场竞争方面，港航控股的面临多方面的挑战。海峡轮渡集装箱产随着港航控股集团公司的快速发展，过去许多的成功因素已经时过境迁，昔日的优势难以继续支撑港航控股的可持续、快速发展。地理优势资源优势港航控股的可持续发展？海峡轮渡方面，拥有琼州海峡的黄金水道航运线，但是相比粤海铁轮渡没有优势；海口港相比省内的洋浦港基础较好，但是随着洋浦保税港区的崛起，其周边的良好的大工业环境和政府政策上的支持，洋浦港和海口港地理位置上的细微差距正在逐步缩小。

海峡轮渡方面，相比粤海铁拥有规模优势，但是随着粤海铁明年2只船只的投入，资源优势差距缩小；在港口装卸方面，广西三港重组，湛江港也在大力投资，同时，他们都依靠广阔的经济腹地，随着他们所在经济腹地的快速发展，会带动港口的装卸业务。？25随着港航控股集团公司的快速发展，过去许多的成功因素已经时过境同时，港航控股在发展过程中，企业内部暴露出不可回避的三大问题，是企业发展中的障碍。观念障碍资源障碍管理障碍－企业对即将发生的重大变化认识不足。－发展观念、组织观念和管理方式与企业战略的要求相去甚远。－高层在发展问题上还存在着一些不同的意见。－多数负有重要责任的管理人员对自身的角色定位仍局限于原有的管理框架。－人力资源的准备不足，现有的人力资源质量不能满足企业战略实施的要求，能否根据企业的发展需要及时打造人才梯队是当前面临的又一重要障碍。－企业当前的资金实力难以支撑未来快速发展，港航能否有效地开辟新的融资渠道以维持企业对资金源源不断的需求是需要重点考虑的问题。如何获取政府在政策和资金上的支持？如何解决现在组织结构中限制港航未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？采用什么样的管控模式才能实现有效管理参控股企业？如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证下属分子公司的积极性和创造性，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？如何通过流程的优化设计提高组织的效率？如何通过制度的建立进行更加规范化的管理？26同时，港航控股在发展过程中，企业内部暴露出不可回避的三大问题港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要解决好战略规划、集团管控体系建设、人力资源管理能力和人力团队建设、企业文化建设的问题。人力资源企业战略集团管控企业文化27港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要解决好战略总之，解决发展中存在的这些问题正是本次咨询项目的核心目的。通过本次咨询，我们双方希望达成的共同目标是：港航控股近年来经营业绩稳步增长，管理水平持续提升，核心竞争能力越发突显，整体呈现出良好的发展态势。经华彩咨询港航项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是：如何发展的问题，如何正确解读公司面临的发展态势、探索新形势下的发展路径的问题，如何搭建集团集团管控模式的问题，如何确保简单的产品/产业组合发挥最大化的协同效应，如何建立一套可以复制、可以DIY模块组合的集团管控体系的问题。为此，华彩咨询将协助港航控股审时度势，内外兼修，统筹规划，优化资源配置，夯实发展战略与集团管控基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进港航控股持续的健康发展。成功经验某阶段的

内外部环境能力实践抛弃不适应的内容继承、发扬新的成功环境变迁新阶段的

内外部环境能力实践28总之，解决发展中存在的这些问题正是本次咨询项目的核心目的。通对港航控股的综合管理诊断：华彩咨询港航项目组将从企业战略、集团管控、人力资源管理以及其它综合方面对港航控股存在的核心问题进行系统性的、概括性的综合判断。核心问题企业战略人力资源管理集团管控其它综合方面尚处于初级阶段，在人才引进、人才培育、人才使用方面缺乏战略性的思考与计划性安排；公司人才结构和整体能力的短板越发突显。三个牌子一套班子，治理结构还不够完善，用单体公司的管理手段管控分

子公司，组织、职能设置缺乏系统

考虑，部分职能缺失，集团管

控体系尚未建立。在财务管理、资本运营、企业文化、市场营销、制度化建设等其它各职能板块均存在很多问题。公司有一定的战略思考，但是没有清晰、完整的战略规划，战略管理体系、实施支撑体系存在诸多

问题，战略评估体系有待加

强，战略协同能力比较差。29对港航控股的综合管理诊断：华彩咨询港航项目组将从企业战略、集港航控股战略管理核心问题缺乏科学系统的战略分析与管理，职能部门中战略管理职能不足；没有形成正式的愿景和使命的阐述，企业定位不充分；战略目标不清晰，对下属产业板块的业务战略没有系统规划，对未来新兴产业的选择还没有达成共识；战略决策机制的不科学一定程度上拉大了高层管理者层的战略分歧；战略实施规划没有真正发挥提前统筹和分配资源的作用；在战略实施方面，经营计划的管理职能不完善，年度经营计划过程不合理，计划执行过程和结果控制不力；在战略实施评估方面做了部分工作，但是还不够系统、完善。港航控股集团管控核心问题公司治理结构不合理，没有建立高效董事会需要的各项专业委员会。公司总部的定位不明确，组织机构不健全，职责权限划分缺乏系统的考虑，尚未真正发挥其集团公司总部应有的管理、监控和服务职能；港航控股对各分子公司采取两种完全不同的管理模式，缺乏管控的弹性和有效性——未从战略层面进行系统思考，致使管控体系不健全，管控流程不清晰，管控活动不规范。港航控股总部对集团集约化发展中战略管理、风险管控、运营协调、职能支持上需要建立，完善控股公司总部的组织结构与功能。总部职能部门在对下面子公司的专业服务、价值增值服务等方面的能力有待进一步提高，控股公司总部需要规范化协调集团资源使用。30港航控股战略管理核心问题缺乏科学系统的战略分析与管理，职能部港航控股人力资源管理核心问题人力资源管理：公司目前的人力资源管理尚处于初级阶段，在人才引进、人才培育、人才使用方面缺乏战略性的思考与计划性安排。公司人才结构和整体能力的短板越发突显；集团公司目前的人力资源包袱尤其沉重；人才结构十分不合理、人才梯队建设出现断档、复合型和战略型高层次人才相对缺乏；人力资源管理理念、方法和手段相对滞后，特别是在人力资源规划、人才梯队建设和人力发展、薪酬激励、绩效管理等方面十分薄弱，难以支撑公司战略目标的实现。港航控股其他管理方面综合问题企业文化建设尚处于初级阶段，企业文化整体的提炼、塑造、传播、发展等建设活动不系统、没有形成有机的整体，文化在传播的过程中被割裂，在公司内部形成很多的“亚文化”。财务管理方面：总公司内部缺乏资金的统一管理制度和能力，全面预算刚开始实施，还处于传统的资金预算阶段，外派财务人员不能充分发挥其应有的功能。资本运营方面：公司资本运行手段有限，尚不能满足公司大量投资的需要，财务成本比较高影响了企业应有的获利能力和实际的赢利。31港航控股人力资源管理核心问题人力资源管理：公司目前的人力资源解决思路：港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要解决好战略规划、集团管控体系建设、人力资源管理能力和人力团队建设、企业文化建设的问题。人力资源企业战略集团管控企业文化明晰企业的价值观。明确企业的经营理念。建立以价值、以绩效、以职业化为导向的、系统的企业文化系统。明晰公司的产业组合、分子公司的业务战略。明晰各个层面的实施路径。明晰公司内部的资源和能力的合理配置。建立完善的战略管理体系。建设集团公司总部的组织架构和岗位设置。设计复合而适用的集团管控模式。明晰母子公司的权责利的分权界面。建立跨层级的集团管控制度和流程。进行战略性人力资源规划，优化人才配置。构建人才梯队管理体系，进行职业生涯规划，建立人才引、育、用、留机制。建立现代化的薪酬和绩效管理体系。32解决思路：港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排33目录诊断全过程回顾33一个看似简单的问题：什么是战略？人类社会有了战争，就逐渐形成了战略。战略一词，在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。英文“strategy”一词源于希腊语“strategia”。古罗马军事理论家弗龙蒂努斯早在公元84～96年间就撰写了《谋略》(TheStrategems)一书，分析战略上成功的战例，以供将军们提高运筹和指导战争的能力。20世纪30年代，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“战略问题是研究战争全局的规律的东西。”日本《世界大百科全书》对战略的定义是：“为了实现特定目标而运用力量的科学与策略。”《简明不列颠百科全书》对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”《苏联军事百科全书》对战略的定义是：“军事学术的组成部分和最高领域，它包括国家和武装力量准备战争、计划与进行战争和战略性战役的理论与实践。”34一个看似简单的问题：什么是战略？人类社会有了战争，就逐渐形成战略概念的延伸和发展：随着国家之间生存和利益的竞争由以往的单纯依赖战争的方式向多样化、立体化转变，战略的概念和理论也得到了巨大的延伸和应用。战略这一概念，已扩大延伸到军事领域以外，为其他许多领域所借用，泛指对全局性重大的、高层次决策的谋略。战略的一个重大应用与突变就是被应用于指导企业的发展。随着全球经济主导格局的形成和发展，集团公司尤其是跨国公司现已取代军事机器成为国与国之间竞争的直接载体。故企业战略与国家大战略联系越来越紧密，其重要性也日益凸显。优秀的企业都已经设计或正谋求设计出一套科学的、具有前瞻性的、能够引领自身在未来激烈市场竞争格局中取胜的公司战略。同时，通过公司战略的制定有利于将公司决策层的核心发展思路注入到企业基因中，以谋求更好的战略执行力。这正是港航控股此次邀请华彩项目组公司合作的主要目的。国家大战略经济战略文化战略……科技战略组织/公司战略军事战略理论的延伸35战略概念的延伸和发展：随着国家之间生存和利益的竞争由以往的单战略思考对外预测对内假设原始意图分析与发现职能战略经营战略发展战略基本战略信息战略营销战略技术研发战略生产战略人力资源战略供应战略财务战略联盟战略企业文化战略……支持支持指导指导4、职能战略——战略升华的重任。职能战略建立在前三层战略之下，成为战略与战术的过渡区；既面向基本战略，又成为流程重组的基础。2、发展战略——积累可转移资源的重任。发展战略就是描绘企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。发展战略的作用在于，在不确定因素中寻找发展的机会，对外抢占更多有效资源。1、基本战略——摧毁的重任。基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”3、经营战略——奠定成功基础的重任。经营战略解决的是企业如何争取发展机会，如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。华彩咨询公司“四层级集团战略”模型：36战略思考对外预测对内假设原始意图分析与发现职能战略经营战略发此次项目的目标是制定港航控股总体战略，并在此基础上形成控股公司下属核心产业的单元战略，以及支撑这些战略的管控体系。发展战略经营战略职能战略基本

战略公司存在的价值是什么？要成为什么？所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义。企业使命具有相对稳定性。企业愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标。拟进入的业务领域现有业务组合发展策略何处竞争产品组合拓展维持收缩产品地域客户单一业务相关多元化无关多元化在何处竞争？各业务单元如何开展竞争？市场范围战略优势全行业范围低成本战略差异化优势特定细分市场集中化战略采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？信息资源37此次项目的目标是制定港航控股总体战略，并在此基础上形成控股公使命/愿景战略方案目标体系对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。综合上述的战略思考制定具体的战略方案，包括基本战略、发展战略、竞争战略和职能战略（如人才战略）等。将企业的战略愿景划化为具体的长、中、短期战略目标和财务目标体系。控股公司战略的总体缺失进一步导致各产业板块战略目标的不明确产业组合经营哲学确定经营理念，选择合适的经营模式。为了实现设定的战略目标，企业可以采取的产业组合策略，并通过横向战略来充分激发产业组合后的协同效应。港航控股在整体层面上还没有形成一整套从战略思考到长、中、短期战略规划的全过程战略体系，总体表现为战略缺失与战略漂移。38使命/愿景战略方案目标体系对企业的长远发展和未来业务结构有一经过深入分析，港航控股在战略管理方面着重表现为六大核心问题，在战略上三大表现。1.缺乏主动而系统的战略思考2.缺乏科学规范战略制定程序3.战略管理职能发挥不力4.战略落实保障机制不完善5.战略管理力度有待加强6.战略实施监控系统有待建立港航控股在战略管理方面六大问题缺乏战略稳定性缺乏核心竞争力缺乏战略执行力港航控股在战略上三大表现资料来源：访谈记录、原始问卷及其统计分析、收集到港航控股其他内外部资料39经过深入分析，港航控股在战略管理方面着重表现为六大核心问题，4.真正的不确定3.连续性不确定2.离散情景1.有效预测科技需求监管力量行业竞争基础行业结构/行为不确定性价值传递系统业务核心战略规划战略思考动态过程“一组这样的决定……战略选择的产生方向是什么战略方案的评估寻找战略的匹配性与适用性评估可行性，可接受性战略的选择选择一个或几个战略支撑战略反思与调整战略实施战略路径战略目标学习能力、反应能力和整合能力系统、流程和能力企业执行能力战略分析能力支撑支撑支撑目前港航控股的做法是：“基于行政指令的非我选择”，而不是“基于战略的自我选择”核心问题之一，缺乏主动而系统的战略思考。404.真正的不确定3.连续性不确定2.离散情景1.有效预测科技核心问题之二，缺乏科学规范的战略制定程序。——港航控股的战略依然更多的基于出资人的行政指令和公司领导团队个人的高瞻远瞩，但由于行政的需要以及日常事务的繁琐，对战略思考的穿透性不够，同时控股公司战略规划方法不尽科学，规划过程也有待改进。系统的内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析公司高层极少数人进行战略规划的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策自身资源能力的大致评估战略分析工具战略设计工具战略选择工具一般使用经验判断职能部门和子公司仅有局部信息搜集职能系统分析与科学决策粗略分析与经验决策国内主要竞争对手初步了解和产业形势基本判断港航控股的战略规划方法不科学；决策结果的科学性、现实性欠缺；需要从经验管理向科学管理转变。极少数人决策缺少专业战略分析人员与能力战略规划与战略决策的产生41核心问题之二，缺乏科学规范的战略制定程序。——港航控股的战略核心问题之三，战略管理职能发挥不力。——港航控股总部虽然设置了发展规划部，但是真正的战略管理的职能与流程尚未建立和完善，专业的战略规划人员不足，导致战略分析不足，战略规划缺失。——同时，公司也在不同的阶段聘请了一些专业机构进行了战略分析、规划工作，但是由于沟通以及其他方面的原因，港航控股并未真正采纳其中的战略规划报告。发展规划部虽然有组建，但是其工作却不在战略规划方面战略管理职能发挥不充分这是港航控股战略分析不足的重要原因企业环境分析产业趋势、规律分析竞争对手调研与跟踪企业战略规划战略实施战略监控与调整子公司经营分析与跟踪企业风险监测企业核心竞争能力培养……42核心问题之三，战略管理职能发挥不力。——港航控股总部虽然设置核心问题之四，战略落实保障机制不完善。——目前，港航控股的组织和运营体系无法保障控股公司整体战略的实施，各产业板块的子战略管理缺失，无从发挥协同作用，控股公司整体价值减弱。战略体系不完整战略有待清晰控股公司定位职能分工机构设置人才选育计划性差考核不科学制度执行不力薪酬不合理反应速度慢协同性差执行力差、协同能力弱企业已经完成了重组，但现代企业制度并没有完全建立起来观念滞后于企业变革与发展体制人战略组织运营表现跨行业多，仅有经验支持是不能做决策的缺乏行业研究人员，容易造成决策失误、错过业务选择和发展的机会港航控股基本完成了重组与整合，初具集团公司未来的业务格局。这些年来所取得的成就也是有目共睹的，但是为了港航控股未来更加长远的发展，必须从更宽的视角和更广的维度来衡量港航控股的管理现状。43核心问题之四，战略落实保障机制不完善。——目前，港航控股的组核心问题之五，战略管理力度有待加强。——港航控股需要加大战略管理的力度，将战略管理工作程序化、常规化，通过科学的战略规划和论证过程来增强决策的可预见性、主动性和科学性。决策层战略发展与财务部门战略实施部门环境分析信息

提供方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制调整

战略44核心问题之五，战略管理力度有待加强。——港航控股需要加大战略核心问题之六，战略实施监控系统有待建立。明确负责战略监控的部门。设立必要的过程监督程序。及时调整决策实施过程，保持战略灵活性。明确负责战略评估部门。设立科学的战略实施结果评估程序。在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上，修订战略方案，实施滚动规划。考核分子公司的战略执行情况。提高业绩考核的激励和约束功能，强化业绩考核的严肃性。目前存在的问题港航控股没有对子公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险。没有对子公司战略实施结果进行独立、科学的评估。没有对发展规划及时制定调整方案。对子公司业绩考核内容集中在年度销售额、利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核。战略实施绩效考核战略方案修订战略实施结果评估战略实施过程监控改进方案45核心问题之六，战略实施监控系统有待建立。明确负责战略监控的部总之，港航控股在战略规划方面存在的问题主要表现为：1、缺少整体战略规划意识2、组织和战略人员支持不足3、缺少战略规划方法5、缺少战略规划的信息系统支持6、没有系统科学的战略规划7、高层管理者层战略决策方式须进一步改进主要问题次要问题其他问题8、缺少战略实施的能力战略执行能力4、缺少严谨的程序和规范的流程战略目标无法顺利实现战略目标规划能力9、缺少战略实施的资源获取能力10、企业行为与政府公共职能混乱行为46总之，港航控股在战略规划方面存在的问题主要表现为：1、缺少整港航控股内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信息支持程度有待提高。战略信息相关部门提供信息内容信息支持体系存在的问题缺乏统一、明确的信息汇总处理部门缺少正式、高效的信息沟通渠道市场信息和企业信息系统不健全缺乏竞争对手、上下游企业和相关行业的深层信息运营管理、人力资源和企业制度建设类信息产业环境、动态等外部相关信息及港航控股关注领域的相关信息行政管理和法务信息财务管理和资本运作类信息人力资源部发展规划部总裁办/专业委员会财务部各子公司港航控股各子公司相关信息发展规划部港航控股各职能部门对战略规划管理的信息支持程度有待提高。需要加强信息系统建设。业务管理部运营管理、业务管理类信息47港航控股内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信港航控股目前还没有形成战略规划体系,战略执行力有待进一步提高。现有战略目标规划不成体系,更多的内容停留在高层领导人的设想层面；没有形成成文的战略规划体系和资源支持系统；对战略规划系统和方法缺乏全面的了解。战略规划能力战略目标执行力由于缺乏明确、系统、可操作的战略规划,所以导致支持系统和战略目标执行力不到位。作为战略规划一部分的行业发展规划欠缺,影响了战略执行力。发展目标的制定依据不足，执行不力，导致战略目标难以分解执行。高层管理者层战略执行能力不足。企业战略规划能力和执行力有待进一步加强48港航控股目前还没有形成战略规划体系,战略执行力有待进一步提高从港航控股战略管理的实际情况分析来看，

其问题表现有：49从港航控股战略管理的实际情况分析来看，

其问题表现有：49港航控股目前缺乏系统、科学的战略分析：具体内容问题表现根据外部竞争状况和公司内部所具备的资源能力制定总体战略方案公司的投资项目收益不太好对战略方案进行分析评价资源分配，决定战略方案所需的资源量制定战略实施计划，并将战略目标层层分解落实港航控股的海峡轮渡和集装箱业务投资占总资产的1/4不到缺乏稳定有序的战略实施计划，如投资计划变化比较大重经营分析，没有清晰的战略规划方案50港航控股目前缺乏系统、科学的战略分析：具体内容问题表现根据外目前公司的战略管理归口部门的主要工作更多聚焦于经营管理的职能，战略管理的职能不足。原因公司对战略管理职能需要加强，缺乏有效的战略管理机制战略管理的基础工作不到位。对企业内部信息的掌握、外部环境的了解等没有形成常态，导致需要进行战略规划时相关信息掌握不充分没有一套信息分析机制。公司现状发展规划部现在主要工作是固定资产管理，项目投资管理，和经营统计的归属管理用于战略研究的基础资料不足，如企业经营情况的信息、内部资源（人、财、物等）信息、外部环境信息（包括竞争对手研究、客户信息、宏观政策、行业动态）等没有系统、定期对企业的内外部情况进行分析总结，并以报告的形式向决策层进行汇报51目前公司的战略管理归口部门的主要工作更多聚焦于经营管理的职能港航控股没有形成正式的愿景和使命的阐述，企业定位不明。知名企业的愿景使命我们存在的目的就是成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者——Intel公司致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持——苹果公司通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化——华润置地港航控股愿景港航控股有过对使命的阐述，但是没有达成一致意见。港航控股目前还没有对其愿景进行明确的阐述。港航控股使命在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂——GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象——索尼，50年代初成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司——雅芳公司创造最具价值的生活空间－－－－－万通地产52港航控股没有形成正式的愿景和使命的阐述，企业定位不明。知名企调查问卷显示：尽管有55.7%的人同意公司有明确企业理念和价值观，但是其中大多数中高层管理者对此问题保持中立态度。同时，访谈中并没有多少人能够表述公司的理念和价值观。2.28%11.87%30.14%40.64%15.07%1.1目前港航控股具有明确的企业理念和价值观1.1目前港航控股具有明确的企业理念和价值观——职位分类统计53调查问卷显示：尽管有55.7%的人同意公司有明确企业理念和价企业发展战略的清晰可以合理分配资源和能力，是企业可持续发展的前提和条件。平衡整体和局部的关系企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题与局部性问题具有本质的区别。清晰的发展战略，可以避免企业“因小失大”。平衡短期和长期的问题不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业就要对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；人无远虑，必有近忧。54企业发展战略的清晰可以合理分配资源和能力，是企业可持续发展的产业航运、港口地产？物流？旅游？金融？时间安排第一层面核心业务第二层面新业务第三层面未来业务机会第一层面业务：海峡轮渡通过上市进行融资、提升企业管理规范等来加强自身的竞争力；通过开通南北大线来打造环北部湾集装箱的枢纽中心。第二、三层面业务：港航控股对对未来的新兴业务选择有四大原则：一是不跨行、第二是必须控股、第三是必须有好的管理团队、第四是保证资金链不断。但是对未来相关性业务的选择还没有达成共识。目前，港航控股的高层管理者层对企业发展战略有一定的思考，明确了各产业板块发展重心，但是在未来新兴业务发展范围方面还没有在高层管理者层形成统一意见。55产业航运、港口地产？物流？旅游？金融？1.4%15.1%31.1%41.1%11.4%1.3港航控股对新领域的产业投资有清晰的规划

1.3港航控股对新领域的产业投资有清晰的规划——职位分类统计调查问卷显示：港航控股有52.5%人员同意公司对新领域的产业投资有清晰的规划，但是公司大多数高层管理者认为公司对新产业投资规划不清晰。561.4%15.1%31.1%41.1%11.4%1.3港航控公司发展目标海峡轮渡销售收入3-5年的销售收入？资产规模3-5年的资产规模？利润指标净资产收益率？战略举措最近准备上市工作，后阶段轮渡码头搬迁，如何去做码头？集装箱件杂货实业、物业、地产销售收入3-5年的销售收入？资产规模3-5年的资产规模？利润指标净资产收益率？战略举措积极寻找战略合作伙伴，开通南北大线，兴建期货交割仓库，销售收入3-5年的销售收入？资产规模3-5年的资产规模？利润指标净资产收益率？战略举措面对集装箱的冲击，件杂货业务如何积极应对？销售收入3-5年的销售收入？资产规模3-5年的资产规模？利润指标净资产收益率？战略举措实业物业未来主要是辅助性行业，地产企业未来的定位是？港航控股战略目标还不清晰，各产业板块并没有系统的战略规划，同时缺乏中长期的发展路径。57公司发展目标海峡轮渡销售收入集装箱件杂货实业、物业、地产销售0.5%6.8%20.1%47.0%25.6%1.4港航控股对现有的轮渡、港口和实业产业有清晰的发展路径1.4港航控股对现有的轮渡、港口和实业产业有清晰的发展路径——职位分类统计调查问卷显示：72.6%的人同意港航控股对下属轮渡、港口和实业产业板块有清晰的发展路径，公司的大多数中高层管理人员对此保持中立态度。580.5%6.8%20.1%47.0%25.6%1.4港航控股企业战略明确后，要进行战略实施规划，港航控股的战略实施没有做到充分发挥提前安排经营活动和资源统筹安排的作用。调查问卷显示：港航控股54.4%的人同意公司的战略实施规划起到应有的作用，但是正一级以上主管对此保持中立态度。1.6目前港航控股的中长期经营规划充分发挥了提前安排经营活动、统筹资源安排的指导作用1.4%15.1%29.2%40.2%14.2%1.6目前港航控股的中长期经营规划充分发挥了提前安排经营活动、统筹资源安排的指导作用

——职位分类统计59企业战略明确后，要进行战略实施规划，港航控股的战略实施没有做同时，调查显示港航控股各部门及下属分子公司的经营计划与公司的整体战略结合不够紧密。1.5目前港航控股各个部门的工作计划与港航控股整体战略结合紧密1.5目前港航控股各个部门的工作计划与港航控股整体战略结合紧密——公司分类统计调查问卷显示：港航控股各部门及下属分子公司大多数人员对此持保留态度。60同时，调查显示港航控股各部门及下属分子公司的经营计划与公司的全面预算是年度经营计划从财务角度的定量，是更为具体的经营管理计划，港航的全面预算编制机制和运作机制不尽科学：预算尚无法准确反映战略重点，公司资源分配尚不尽合理。调查问卷显示：46%的被调研者认为预算能正确反应战略重点，合理分配了公司资源，超过15％的认为不是。主要正一级主管、港航控股与港口类管理人员更倾向于认为预算没有正确反应战略重点，合理分配了公司资源。4.6目前预算能正确反应战略重点，合理分配了公司资源－

——职位分类统计4.6目前预算能正确反应战略重点，合理分配了公司资源0.5%15.1%38.4%38.4%7.6%61全面预算是年度经营计划从财务角度的定量，是更为具体的经营管理一方面是因为预算制定过程，各部门缺乏清晰战略实施路径指引，各子公司没有建立清晰的战略规划导致。调查问卷显示：58%的被调研者认为预算制定时有清晰的业务目标指引，接近10％的认为不是。主要高层管理人员与集装箱公司更倾向于认为预算制定缺乏清晰的业务目标指引。4.7目前预算制定时各部门有清晰的业务目标指引

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——职位分类统计4.7目前预算制定时各部门有清晰的业务目标指引0.5%9.2%31.9%47.0%11.4%62一方面是因为预算制定过程，各部门缺乏清晰战略实施路径指引，各另一方面是因为预算编制方法与审核论证的科学性有待改进。调查问卷显示：63.5%的被调研者认为预算编制和审核时有理有据，8％的认为不是。主要正一级主管与海峡股份更倾向于认为预算编制与审核缺乏科学性。4.8编制和审核预算时有理有据，合情合理

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——职位分类统计4.8编制和审核预算时有理有据，合情合理0.0%8.1%38.4%44.9%8.6%63另一方面是因为预算编制方法与审核论证的科学性有待改进。调查问另外，预算与业务的结合紧密度以及预算执行控制有所不足也是主要原因。调查问卷显示：58%的被调研者认为各项业务活动很好地围绕预算，预算执行时具有控制力，10.8％的认为不是。主要高层管理与正一级主管；以及海峡股份与集装箱更倾向于认为预算与业务的结合紧密度以及预算执行控制有所不足。4.9目前各项业务活动很好地围绕预算，预算执行时具有控制力——职位分类统计4.9目前各项业务活动很好地围绕预算，预算执行时具有控制力0.5%10.3%30.8%46.5%11.9%64另外，预算与业务的结合紧密度以及预算执行控制有所不足也是主要总裁分管副总裁

／分子公司总经理部门企业战略目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标岗位关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标港航控股的绩效考核只是落实到总部职能部门和下属分子公司，没有具体到岗位每年10月分的计划调整机会，使得考核的作用发挥不大问题对公司干部和员工的战略导向性性不强，对员工的约束力不够不能积极的完成公司的绩效任务导致的后果绩效管理是引导员工行为的强有力的工具，有效的考核能引导员工向企业战略目标努力，港航控股目前的考核指标没有科学、系统的分解，不能有效支持公司战略实施。65总裁分管副总裁

／分子部门企业战略目标关键成功因素/关键成功5.6目前的绩效管理体系合理，绩效考核能反映真实绩效——职位分类统计5.6目前的绩效管理体系合理，绩效考核能反映真实绩效7.8%27.4%39.3%21.5%4.1%调查问卷显示：超过36％被调研者认为没有建立合理的绩效管理体系。除了海峡股份之外大部分管理人员与公司都倾向于认为没有建立合理的绩效管理体系。665.6目前的绩效管理体系合理，绩效考核能反映真实绩效——职位缺乏战略稳定性：访谈记录：我们公司没有战略规划，政府企业怎么制定稳定的战略规划？政府换一套班子就会更换一种战略。访谈记录：我们经营决策层更换比较频繁，历史遗留问题比较多，也承担着比较多政府职能，所有我们没有战略或者说战略很不稳定。港航控股的发展历程充分表明：其战略缺乏稳定性。不管是在产业介入，还是退出方面。华彩咨询港航项目组对港航控股战略的总体评价之一：67缺乏战略稳定性：访谈记录：我们公司没有战略规划，政府企业怎么缺乏核心竞争力：访谈记录：核心竞争力？……我想应该是我们因重组获取的资源垄断性吧……访谈记录：我们有一支经验丰富航运与港口管理操作团队，有着几十年的工作经验……我们的核心竞争力就是我们即有港又有航。港航控股的核心竞争力主要是表现在历史、区域位置和资源的垄断性方面，而这些竞争力目前只是在轮渡方面表现出实际的利润，而且港航的这些所谓的核心能力大多不能够复制与扩展。华彩咨询港航项目组对港航控股战略的总体评价之二：68缺乏核心竞争力：访谈记录：核心竞争力？……我想应该是我们因重缺乏战略执行力：访谈记录：已经签了经营责任书，但是我预计今年肯定不能完成预期目标。访谈记录：控股公司高层领导有他们的要求，公司管理者也有他们的要求，我们都不知道如何处理才好，战略管理方面缺乏程序与逻辑，我们只好……战略管理是一项全员参与的系统性工程，不管是程序不清晰、还是战略意识淡薄，都造成了港航控股今天的战略执行力薄弱的格局。华彩咨询港航项目组对港航控股战略的总体评价之三：69缺乏战略执行力：访谈记录：已经签了经营责任书，但是我预计今年港航控股战略总体评价：战略管理能力与程序缺失：缺乏主动而系统的战略思考，缺乏科学规范的战略制定程序，战略管理职能发挥不力，战略落实保障机制不完善，战略管理力度有待加强，战略实施监控系统有待建立。没有形成正式的愿景和使命的阐述，企业定位不充分。战略目标不清晰，对下属产业板块的业务战略没有系统规划，对未来新兴产业的选择还没有达成共识。战略决策机制的不科学一定程度上拉大了高层管理者层的战略分歧。战略实施规划没有真正发挥提前统筹和分配资源的作用。在战略实施方面，经营计划的管理职能不完善，年度经营计划过程不合理，计划执行过程和结果控制不力。核心能力与核心竞争力不突出，缺乏清晰的赢利模式。华彩咨询港航项目组对港航控股战略的总体评价：70港航控股战略总体评价：战略管理能力与程序缺失：缺乏主动而系统目录诊断全过程回顾项目背景与诊断结论概述管理诊断详解——战略诊断详解——其他管理方面诊断详解解决思路及下一阶段工作安排71目录诊断全过程回顾71人力资源管理其他方面……集团管控财务管理诊断企业文化72人力资源管理其他方面……集团管控财务管理诊断企业文化72法人治理对分子公司

的管控组织机构

设置我们将将从三个维度对港航控股有限公司的集团管控情况进行较为详细的诊断说明：73法人治理对分子公司

的管控组织机构

设置我们将将从三个维度对公司治理与公司管理：公司在集团化过程中，物理的叠加不得不依赖治理的强化，否则形同基金经理而无控制和协同能力，而只有具有一定战略强度的管控行为才能创造集团化经营的价值。公司治理公司管理股东大会董事会监事会CEO、COO、CFO……执行管理层战略管理决策层中间管理层、关联子公司要求达到价值最大化并保护权力代表股东权益，选聘和监督高层管理者层协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层74公司治理与公司管理：公司在集团化过程中，物理的叠加不得不依赖公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念。公司治理公司治理结构定义：公司治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。实质：组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。定义：公司治理结构是组织各权力机关的组成方式。实质：组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。集团公司主要是靠股权联结而形成多法人联合体，并在产权和组织体制上形成了一个控制与被控制以及支配与被支配的等级关系，从而使集团公司的治理与下属子公司的治理出现差别，即集团公司的治理要通过战略管理确定集团整体的发展方向，并通过一系列手段来监控集团战略的实施，而子公司虽然也要有自己的战略管理，但其治理中的战略管理更多是执行总公司的战略，是集团公司战略管理的执行单位，缺少这一环节，集团公司的战略管理可能会落空。因此，对集团公司来说，子公司的治理在整个集团公司中已降低为管理层次，是总公司的治理或战略实施单位。75公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念。公司治理公司治理公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四部分组成。构成部分主要职责人员组成董事会管理层代表股东权益，选聘和监督高层管理者层（但要避免直接干涉日常管理）；协助制定并监督实施长期战略，批准重大决策；发展、评估和激励管理层。负责公司的日常运作和管理。内、外部招聘内、外部董事股东大会决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预算、决算等重要方案；选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩。全体股东监事会对公司的财务和董事、管理层的行为发挥监督作用。股东代表和职工代表76公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四部分组成优良的公司治理需要明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责。权利机构决策机构执行机构监督机构股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权。董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理层担任职务时的行为进行监督经理层对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产经营权委托给经理层代理；从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。77优良的公司治理需要明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责1、规范治理的搭建思路：搭建规范的治理结构，如专业委员会、独立董事等确定股东会、董事会、监事会和经理层的职能划分强化董事会治理，发挥其科学决策功能和制衡作用建立管理稽核与财务审计机制，强化对经理人的监督建立科学的董事会议事规则聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策合规性；设立董事会的各专业委员会，以提高董事会的工作效率和效果。明确各自职责，避免出现角色错位的情况建立科学有效的内控机制781、规范治理的搭建思路：搭建规范的治理结构，如专业委员会、独2、基于法理基础的决策机制设计单体公司决策程序人员或部门提案分管领导审核(职权内审批)总经理办公会议审议(职权内审批)董事会审议(职权内审批)股东（大）会审议(职权内审批)相关人员

与部门执行反馈1、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领；2、董事长、总经理的职权在董事会、总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权；3、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后再提交董事会审议。母子公司决策程序1、母公司对派驻人员（派驻董监事、高层管理者、财务人员）对子公司经营决策施加影响，尤其是子公司董事会层面的决策影响能力，捍卫母公司的利益，传递出资人的意志；2、母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持，体现专家治企和科学决策。人员或部门提案分管领导审核(职权内审批)总经理办公会议审议(职权内审批)董事会审议(职权内审批)股东（大）会审议(职权内审批)相关人员

与部门执行反馈派驻董事向母公司转交提案并附上意见分管领导或部门提供决策支持(职权内审批)总经理办公会议审议，子公司人员列席说明（职权内审批，职权外还需逐级召开董事会、股东大会审议）派驻董事按母公司决议在子公司董事会表决792、基于法理基础的决策机制设计单体公司决策程序人员或部门分管港航控股的治理结构诊断结论之一：三会需要完善和调整，并更加明确其权责；总部部分职能部门职责需要调整、完善和加强。经营领导班子综合办公室党委会纪委会审计督察部财务部人力资源部党委工作部生产业务部法律事务部安全技术部工程部发展规划部工会建港项目部董事会办公室董事会监事会监事会不应该置于董事会之下专业委员会作为治理结构中高效董事会的支撑智囊机构，尚未发挥应有的职能现有职能部门业务侧重于单体公司的职责，集团的功能没有得到应有的发挥齐备需要完善需要建立80港航控股的治理结构诊断结论之一：三会需要完善和调整，并更加明您认为以下哪些是港航控股目前面临的主要挑战：（1）产业跨度大，要求公司要具备较强的管控能力和专家决策能力（2）公司职能部门和分子公司的业务衔接问题（3）公司的快速发展要求通过有效的管控来降低风险（4）产业成熟度不同，管控要求不同（5）公司管理基础薄弱（6）母子公司间信息的不对称（7）母子公司间经营理念的冲突（8）母子公司间经济利益和主导权的博弈（9）异地管理带来的管控难度（10）其他港航控股的治理结构诊断结论之二：保护出资人利益的意识和手段亟待提升。从访谈、问卷调查中发现，公司（特别是子公司经营管理层）对出资人利益的重视程度不够，子公司、孙公司的投资行为严重伤害了控股公司、出资人利益和安全；完善的治理结构、规范的企业行为、良好的“维护股东出资人利益”意识等，有利于公司的公众形象，也有利于公司的IPO；作为即将上市的控股公司应该在其内部加强灌输一种“维护出资人利益”的思想；公司员工尤其是管理层对出资人利益的重视程度将直接影响到公司治理结构的完善程度和作用的发挥程度；通过治理结构、制度安排、人员派驻、组织设计、文化宣导等从行动中规范员工的经营行为。81您认为以下哪些是港航控股目前面临的主要挑战：（1）产业跨度大关于港航控股总部组织结构设置的思考：公司的组织结构主要考虑原则能否支撑集团的近期发展规划？能否具备集团集团管控的功能与要求？组织结构的层级深度是否有利于决策的制定与实施？是否支持集团资源的集约化使用？汇报关系是否合理及具有高效性?组织结构是否匹配核心运营流程?组织结构一个优秀的企业之所以能够成功是因为在战略明确的前提下，有合适的人在例行的位置上完成必要的工作。一个合理的组织结构即是对企业运营中的各项活动进行合理的安置，并创造有效的管理，协作及监控机制。82关于港航控股总部组织结构设置的思考：公司的组织结构主要考虑原按以上组织结构建设的基本原则，华彩咨询港航项目组在对港航控股组织结构进行诊断是重点关注下列各项要素：公司的主要职责是否能支持公司的战略重点？公司的结构是否能满足集团管控的能力与要求？公司的关键活动与部门间的协作是否和公司的核心流程相匹配？公司的结构是否支持、且最有效而快速地制定决策？公司的结构是否能够使决策最有效地实施？公司的结构是否有助于公司信息的沟通与分享？部门的设置是否促进战略核心能力的发展？公司的结构是否促使资源更加有效的配置？部门的结构是否使部门拥有合理、相匹配的权限？公司的结构是否具有合理的汇报关系？83按以上组织结构建设的基本原则，华彩咨询港航项目组在对港航控股通过前期的访谈、调研和分析，华彩咨询港航项目组初步判定港航控股的组织结构现状正处于由聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自因授权而控制可能的失效。成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机危机？组织规模变革再发展成熟、稳定初创发展聚合成熟规范化企业发展阶段84通过前期的访谈、调研和分析，华彩咨询港航项目组初步判定港航控价值创造中心宏观调控中心服务支持中心产业监控中心投资融资中心制度输出中心组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向；根据业务逻辑批准有战略意义的决定进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；保证实现利润最大化，关注净资产回报率。加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；对下属机构的经营过程、经营结果进行监控，确保实现集团总体目标；完成对下属机构的业绩考核。建立内部银行，调剂资金余缺，为下属子公司的运作提供资金上的支持；面向集团及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务；提供对外公共关系的支持；建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。向子公司提供低成本资金；向子公司注入创新技术与品牌；为子公司创造良好公共环境；为子公司解决关键难题。企业文化输出；管理制度输出；业务制度输出；管理系统输出。根据集团发展战略需要,决定各子公司角色定位；根据集团总体发展目标,调配集团内部人财物资源；根据集团发展战略,制定各子孙公司间内部交易规则；根据集团发展战略需要,制定增进协同的横向战略。根据国际最佳管理实践，集团总部应该定位如下六大中心：85价值创造中心宏观调控中心服务支持中心产业监控中心投资融资中心依据总部目前的组织结构，是否有力行使总部的功能与支持集团化发展吗？控股公司总部发展规划部是否充分发挥其适当的职能人力资源部是否充分发挥其适当的职能审计督察部是否充分发挥其适当的职能财务部是否充分发挥其适当的职能法律事务部是否充分发挥其适当的职能综合办公室是否充分发挥其适当的职能生产业务部是否充分发挥其适当的职能安全技术部是否充分发挥其适当的职能工程部是否充分发挥其适当的职能……………针对港航控股目前实际情况，我们需要思考总部的这六大功能的支撑点到底在哪里？86依据总部目前的组织结构，是否有力行使总部的功能与支持集团化发集团公司总部组织设计的总体思路是：基于发展战略与管控模式，进行总部的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述。分析与研究公司的发展战略与管控模式对公司整体组织结构经营战略进行分析，进而明确集团发展定位与高层管理人员沟通综合参考典型企业成功经验确立公司职能框架进行组织设计，确定合理的管理组织形式以及对子公司的管理模式基于公司的战略，从企业经营的价值链入手，按照基本职能、关键职能、辅助职能等要素，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系对管理部门进行职能分解，使职能划分科学合