优秀班组建设课件

优秀班组建设主讲：姚仲达中国管理科学研究院终身研究员浙江工业大学特聘教授优秀班组建设主讲：姚仲达1一、班组在企业管理中的地位与作用

1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。一、班组在企业管理中的地位与作用1、班组是完成运营任务的基22、班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高收费服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先决条件。2、班组是运营管理的基础。33、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。4我国班组建设发展的五个阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类

制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式——完全依赖

班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易

造成班组长与组员之间的对立我国班组建设发展的五个阶段第五阶段以知识管理为核心的班组模式5中国企业在基层班组建设中存在的误区1.班组建设有要求而无氛围班组建设硬件投入多，而软件投入少3.重视制度建设，而忽略文化管理4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理6.班组长业务能力强，而管理能力弱7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后

中国企业在基层班组建设中存在的误区1.班组建设有要求而无氛6二、班组长在企业中的地位班组长既是组织领导者，也是直接生产者。班组长的不同立场－角色认知1、面对部下时，代表经营者；2、面对经营者时，代表部下；3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。二、班组长在企业中的地位班组长既是组织领导者，也是直接生产者7班组长的重要作用影响着决策的实施；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者和参加者。班组长的重要作用影响着决策的实施；8班组长的角色认知角色认知对自己角色的规范－－权利义务的准确把握；了解领导期望值；了解下级期望值。班组长的角色认知角色认知9下级对班组长的期望办事公道关心部下目标明确及时指导善于激励下级对班组长的期望办事公道10班组管理工作的内容制定生产计划组织生产协调员工关系控制生产进度和目标监督和评估生产过程班组管理工作的内容制定生产计划11三、如何确保交货期？

——生产计划与控制确保交货期的三大支柱制造现场

交货期的保证

计划

安排

进度三、如何确保交货期？

——生12生产计划1、案例：某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天生产计划1、案例：产品ABC数量300500200交期3013①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷14②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170丙A④45135B②40A①50②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（15

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）③负荷、生产能力分析调整10020030040050162、生产作业控制甘特图简介甘特图(Ganttchart)

是本世纪初由亨利•甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.2、生产作业控制甘特图简介甘特图(Ganttchart)17ABCDE3、甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月A3、甘特图任务一月二月三月四月五18甘特图的应用——

作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示：工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC▼计划时间实际时间当前时间图1作业进度甘特图的应用——

作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工19如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比，图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床抛光机ABCCAB图2机器图▼如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度204、生产计划随着订单变化而修订4、生产计划随着订单变化而修订21四、质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进四、质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进22产品品质设计品质原料品质制造品质1、影响质量的要素产品品质设计品质原料品质制造品质1、影响质量的要素23在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点2、质量改善的途径在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法哦！243、品质观念—高标准,精致化,零缺陷;

优秀的产品是优秀的人做出來的.（1）质量管理理念：a·质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的b·管生产的人就要管质量（2）员工在现场生产过程中要做到：“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量3、品质观念—高标准,精致化,零缺陷;

254、“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。4、“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理26全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。1、PDCA循环的工作原理PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基272、PDCA循环的步骤每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤：P阶段：(1)寻找质量问题。(2)寻找产生质量问题的原因。(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。2、PDCA循环的步骤28D阶段：(5)按预定计划的对策，认真执行。C阶段：(6)检查执行效果。A阶段：(7)巩固成绩，进行标准化。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。D阶段：29优秀班组建设课件30质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。统计法分层法排列图因果分析图散布图控制图直方图质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，31范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计4091001、统计法范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个322、分层法（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。（2）分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层按操作方法分层按测量工具分层其他分类2、分层法（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确33热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析图教育没进行没记住机床未及时修正砂轮工艺纪律松弛平衡块松动震动大控制机构的灵敏性电器失灵材料材质不合规格量具校正无标准轴测量方法环境测量器具配置操作者未用读数量具测头不干净测量仪器精度操作规格无作业标准加工件温度高进给量大有杂质切削液浓度低热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析图教育34

4、散布图法（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。（2）散布图类型:强正相关弱正相关不相关曲线相关弱负相关强负相关温度硬度Y=a+bx4、散布图法温度硬度Y=a+bx355、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。5、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。36五、生产现场管理成本控制研究表明，制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。五、生产现场管理成本控制研究表明，制造业中产品成本的50%37案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。1、当营业额增加或降低时利润变化状况：项目原基准营业额增加10％营业额增加20％营业额降低10％营业额降低20％营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润7.515-7.5-15增减比率75%150%-75%-150%案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管382、当成本增加或降低时利润变化状况项目原基准成本增加10％成本增加20％成本降低10％成本降低20％营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润-42.5-85+42.5+85增减比例-425%-850%425%850%2、当成本增加或降低时利润变化状况项目原基准成本成本成本393、生产现场常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。3、生产现场常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大404、隐藏在流程中的成本黑洞

准备铸造运送中继等候整备机器加工检验组装中继等候/返工原物料终成品时间

（价值流分析法）创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；传统的成本观念只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。4、隐藏在流程中的成本黑洞准备铸造运送中415、ECRS改进四原则

E(Eliminate)——排除,取消

C(Combine)——合并

R(Rearrange)——重排

S(Simplity)——简化

5、ECRS改进四原则E(Eliminate)——排除,取42发掘问题的五个“为什么”方法发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。发掘问题的五个“为什么”方法发掘原因的最有效方法之一，就是持43遇事学会问“5W1H”WHAT——发生了什么事？WHY——为什么会发生？WHO——是什么人？WHEN——什么时候发生的？WHERE——什么地方发生的？HOW(HOWMUCH)——造成了怎样的结果？

遇事学会问“5W1H”WHAT——发生了什么事？446、生产过程的时间大有可挖A包括各工艺工序、检验工序、运输工序和必要的等待时间、自然过程时间，在精益生产的角度来看，还需要压缩。B由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间C由于采用了落后的加工工艺、操作方法等所增加的多余作业时间D由于管理不善，指令不清，处置不当等所增加的无效时间，如停工待料、设备事故E由于操作人员的责任造成的无效时间，如缺勤、出废品等。作业时间多余时间无效时间产品的生产周期6、生产过程的时间大有可挖A包括各工艺工序、检验工序、运输工45案例1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）CKD(Completely

Knock

Down)全散装件

案例1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）CKD(Complete46改善的效果：储存2次0次；搬运3次1次；搬运距离：9150米3315米；时间：624.02小时0.02小时改善的效果：储存2次0次；搬运3次1次47磨床6磨床5铣床2磨床4车床3车床1车床1搓丝8磨床7来自料堆去半成品库案例2、向平面流程要效益磨床磨床铣床车床车床车床搓丝磨床来自料堆去半成品库案例2、向48车床3磨床4磨床5磨床6磨床7铣床2车床1车床1材料库成品库搓丝机路线短、占地少、就地取放效率高改进后车床3磨床4铣床2车床1车床1材料库成品库搓丝机路线短、占地49六、安全生产管理安全生产方针安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针。

——《中华人民共和国安全生产法》六、安全生产管理安全生产方针50“经济发展必须建立在安全生产的基础上，绝不能以损害人民群众甚至牺牲职工生命为代价。”——温家宝“经济发展必须建立在安全生产的基础上，绝不能以损害人民群众甚511、危险评估

——现代安全管理的核心实施程序：第一步是危害辨别，第二步是危险评估，第三步是危险控制。1、危险评估

——现代安全管理的核心实施程序：522、事故发生的基本特点孕育——发展——发生——伤害（损失）因果性偶然性必然性潜伏期突变性2、事故发生的基本特点孕育——发展——发生——伤害（损失）53墨菲定律做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生的。假设某意外事件在一次活动中发生的概率为p（p>0），则在n次活动中至少有一次发生的概率为pn＝1－（1－p）n墨菲定律做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者543、引发事故的基本要素人的不安全行为环境的不安全条件物的不安全状态管理缺陷事故3、引发事故的基本要素人的不安全行为环境的不安全条件物的不安55我国的研究结果说，85%的事故由于人的不安全行为引起。这些数字表明，人的不安全行为非常重要，必须纠正、使安全的行为习惯变成我们的日常习惯，我们才能在生产、生活中享受安全。

人的不安全行为我国的研究结果说，85%的事故由于人的不安全行为引起。56物有哪些不安全的状态？①机械设备、设施、工具、附件有缺陷；

②工具、制品、材料堆放不安全；③个人防护用品用具有缺陷（如防护服、手套、护目镜、面罩、安全带、安全帽、安全鞋等）；④危险物品没有按规章制度要求存放或没有明显的标识。

物有哪些不安全的状态？①机械设备、设施、工具、附件有缺陷；57环境有哪些不安全的条件？①照明光线不良，照度不足，光线过强；②空气的温度、湿度过高或过低，通风不良或通风系统效率低；③作业场所狭窄，作业场地杂乱；④作业场地烟雾、粉尘、有害气体；⑤作业场地或仓库漏雨、渗水；⑥缺少应具备的安全防护设备，如消防器材、避雷电装置、防盗报警装置等。环境有哪些不安全的条件？①照明光线不良，照度不足，光线过强；58事故预防与控制技术安全管理教育3E措施EngineeringEducationEnforcement事故预防与控制技术安全管理教育3E措施Eng59七、制造现场5S管理5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。七、制造现场5S管理5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助605S管理的作用1．提升企业形象实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使5S企业成为其他企业学习的对象。5S管理的作用1．提升企业形象612．提升员工归属感5S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于5S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。2．提升员工归属感623．减少浪费企业实施5S的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。3．减少浪费634．保障安全降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施落到实处。另外，5S活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。4．保障安全645．提升效率5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。5．提升效率656．保障品质产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。实施5S就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成数码相机品质下降，因此在这些企业中实施5S尤为必要。6．保障品质66推行5S管理的误区

把5S活动当作大扫除5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行5S肯定是不可能获得成效的。推行5S管理的误区把5S活动当作大扫除675S管理推进实务5S管理推进实务685S实施要领：1S—整理整理的含义与流程1.整理的含义整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。5S实施要领：1S—整理整理的含义与流程69整理如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。图3-1整理如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定70整理的要点整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则。整理的要点711、“要与不要”的基准制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。类别基准分类要1、用的机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；3、使用的工装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、防尘用具；6、办公用品、文具等；7、使用中的看板、海报等；8、各种清洁工具、用品等；9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要A、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用的工装、模具、夹具等；3、不再使用的办公用品；4、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。B、工作台1、过时的报表、资料；2、损坏的工具、样品等；3、多余的材料等；4、私人用品。C、墙上1、蜘蛛网；2、老旧无用的标准书；3、老旧的海报标语；D、空中1、不再使用的各种挂具；3、无用的各种管线；4、无效的标牌、指示牌等。1、“要与不要”的基准制定“要”和“不要”的基准表，并召集相72表3-1办公桌上允许及不允许放置的物品要（允许放置）不要（不允许放置）1．电话号码本1个2．台历1个3．三层文件架1个4．电话机5．笔筒1个

1．照片（如玻璃板下）2．图片（如玻璃板下）3．文件夹（工作时间除外）4．工作服5．工作帽

一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。要（允许放置）不要（不允许放置）1．电话号码本1个1．照732.“场所”的基准所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。表3-2明确场所的基准使用次数放置场所一年不用一次的物品废弃或特别处理平均2个月到1年使用1次的物品集中场所（如工具室、仓库）平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所1周使用1次的物品置于使用地点附近1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方2.“场所”的基准使用次数放置场所743.“废弃处理”的原则工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。3.“废弃处理”的原则75非必需物品有使用价值无使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理非必需品处理方法非有使用价值无使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普76“整理”强调使用价值，而不是原购买价值在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。“整理”强调使用价值，而不是原购买价值77

在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为6S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的30天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。整理——“红单运动”在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为678红单作战——样板红单作战——样板792S—整顿

整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。2S—整顿整顿的含义801撤除不用的东西按照“整理”项，所述要领推行。如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行2整备放置空间经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。1撤除不用的东西如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行2整813规划放置空间开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行4放置标志所在标志-----棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。品种标志-----决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。门A01A02B01B02C01C02D01D02区域品名A01蜗轮A02端盖B01外壳……布置区域图区域对照表高度正合适3规划放置空间如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行4放置825放置物品本身，亦应有标志如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行6指示书上，明确表明放置场所工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。5放置物品本身，亦应有标志如何推行排除（找东西）的麻烦83如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。

其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则操作工具整顿的推行整顿的推行1能否尽量减少操作工具的种类和数量避免因调整或装卸而另用工具利用转动螺丝帽，以避免换用工具将螺丝通用化，以便使用同一工具如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其842能否放置于作业场所最接近的地方避免放置于必须步行或弯腰的地方按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方操作工具整顿的推行整顿的推行3试想如何还回原来的位置以影印图，颜色，记号，标志。2能否放置于作业场所最接近的地方操作工具整顿的推行整85要点；规定放置棚架场所的标志。明确棚架上的品种标志。材料或材料橱柜，明示品种或编号。材料仓库整顿的推行整顿的推行II型1234ABCD类别位别层别要点；材料仓库整顿的推行整顿的推行II型1234ABCD类别86放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫整顿—3要素放置场所整顿—3要素871．定点（定位）定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品的定点，能够维持现场的整齐，提高工作效率。整顿的三定原则整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。1．定点（定位）整顿的三定原则882．定容定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容器的变化往往能使现场发生较大的变化。通过采用合适的容器，并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。3．定量定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才是正确的。因此，物品数量的确定应该以不影响工作为前提，数量越少越好。通过定量控制，能够使生产有序，明显降低浪费。2．定容894．定点定量的重要工具：形迹管理为了对工具等物品进行管理，很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、规格、数量等信息。但是，使用工具清单管理表较为繁琐，而且无法做到一目了然。因此，有必要引入一种更为科学、直观的管理方法—形迹管理。形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图3-6所示，画出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出来。图3-64．定点定量的重要工具：形迹管理图3-6903S——清扫

清扫的含义清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。3S——清扫清扫的含义91现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变92清扫的注意点

清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理：

1．责任化

所谓责任化，就是要明确责任和要求。在5S管理中，经常采用如表4-1所示的5S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪哪些事情，有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。

表4-15S区域清扫责任表1日2日3日4日5日6日目标要求实际评估情况确认清扫的注意点

清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理932．标准化

当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。

2．标准化

当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾943．污染发生源改善处理

推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。3．污染发生源改善处理

推行5S管理一定不能让员工们觉得只是95A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。B、检查中常见问题：

只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；

认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关；

清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；

清扫工具太简单，许多脏物无法清除。清扫的典型问题A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场964S—清洁清洁的含义清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前3S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持3S的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。4S—清洁清洁的含义97清洁的注意点在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的3S。此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行5S管理的企业在清洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、目视管理以及查检表等，这些方法和工具能够有效推动5S管理的顺利开展。清洁的注意点98虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行的。必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。统一意志整理、整顿、清扫为何是重要的呢？清洁的推行统一意志整理、整顿、清扫为何是重要的呢？清洁的推行99

整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。

工厂的改善目标

减少灾害和顾客的抱怨打破慢性的品质不良提升产品品质消减设备故障的发生削减在制品和存库量缩短更换工程所需要的时间为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将与整理，整顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。和工厂改善目标的结合

清洁的推行改善快整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除100每个作业团队成员，才是实行的主角若都不去行动，作业现场即永无变化之可能如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望在团队内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使团队成员互相协助，尤属重要。团队活动清洁的推行谁做什么怎么做每个作业团队成员，才是实行的主角团队活动清洁的推行谁101“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。标准化、制度化的含义“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准102标准化管理的目的标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

标准化管理的目的标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防103优秀班组建设课件104标准作业书

作业分

解1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时）刀尖的切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、颗粒的方法保持刀的角度为5°～１０°，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除1、刀的手持方法（修正流挂时）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。2、用刀消除流挂的方法保持８０°～８５°的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度5～10°80°～85°标准作业书作业分解刀尖的切面向上角度5～10°801055S—素养素养的含义所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。5S管理始于素质，也终于素质，5S管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，5S管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。5S—素养素养的含义106具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。素养形成的基本过程总结具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学107素养10条1、问候——从“早晨好”开始2、服装——规定的服装3、说话——用普通话、不言他人隐私4、电话——3声铃响接听，通话不超过3分钟5、卫生——干净整洁、工作区符合6S要求6、健康——保有充分的睡眠、精力充沛7、工作——遵章守纪、严肃认真8、休息——不高声喧哗、追逐嬉戏9、会议——尽量短，不迟到、不早退10、管理者——起表率作用素养10条1、问候——从“早晨好”开始108优秀班组建设课件109长期坚持

5S管理需要长期的坚持实施。5S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连5S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的6S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。长期坚持

5S管理需要长期的坚持实施。5S管理通过整理、整顿110小结1：车间规范表序号项目规范内容1S整理1、把永远不用及不能用的物品的清理掉；2、把一个月以上不用的物品放置指定位置；3、把一个周内要用的物品放置到近工区，摆好；4、把3日内要用的物品放在容易取到的位置。2S整顿1、工作区、物品放置区、通道位置进行规划和明显标识；2、物品放置有合理规划；3、物品应分门别类整齐摆放并进行标识；4、通道畅通，无物品占住通道；5、生产线、工序号、设备、工模夹治具等进行标识；6、仪器设备、工模夹治具摆放整齐、工作台面摆放整齐3S清扫1、地面、墙上、天花板、门窗打扫干净，无灰尘杂乱物；2、工作台面清扫干净、无灰尘；3、仪器设备、工模夹治具清理干净；4、一些污染源，噪音设备要进行防护4S清洁1、每天上下班花3分钟做“5S”工作；2、随时自我检查、定期或不定期检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持非常好5S素养1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体，整齐大方；2、员工言谈举止文明，对人热情；3、员工工作精神饱满；4、员工有团队意识，积极参加“5S”活动；5、员工时间观念强小结1：车间规范表序号项目规范内容1S整理1、把永远不用及不111小结2：仓库规范表序号项目规范内容1整理1、把呆废料进行处理；2、把一个月生产计划内不用的物品放到指定位置；3、把一周生产计划内要用的物品放在易取位置2整顿1、应有仓库总体规划图，并按规划图进行区域标识；2、物品按规划进行放置，物品放置位置也应规划；3、物品放置要整齐，容易收发；4、物品在显著位置要有明显的标识，容易认；5、仓库通道要通畅，不能堵塞；6、使用的运输工具使用后应摆放整齐；7、消防器材要容易取3清扫1、地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净、不能有灰尘；2、物品不能裸露摆放，包装外表要清扫干净；3、运输工具要定期进行清理，加油；4、物品储存区要通风，光线要好；5、一些水源污染，油污管等要进行维护4清洁1、每天上下班花3分钟做“5S”工作；2、随时自我检查、互相检查、定期或不定期进行检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持得非常好5素养同车间小结2：仓库规范表序号项目规范内容1整理1、把呆废料进行处理1125S管理推行的11个步骤理解5S管理的内容与要义，是开展5S管理的基础。但是，仅仅知道5S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强5S管理推行的过程控制。一般说来，5S管理的推行包括以下11个步骤：5S管理推行的11个步骤理解5S管理的内容与要义，是开展5S1131．成立推行组织2．拟订推行方针及目标3．拟订推行计划和日程4．说明及教育5．前期的宣传造势6．导入实施7．考评方法确定8．评比考核评分结果公布及奖惩10．检讨修正、总结提高11．纳入定期管理活动中

1．成立推行组织114八、塑造优秀的班组文化1、企业文化是什么？企业文化是存在于组织之中的共同的观念系统。就是说，以共同的价值观为核心而形成的群体的意识、风俗的习惯、行为的准则、企业的形象。2、企业文化的三个层面理念层面行为层面物质层面八、塑造优秀的班组文化1、企业文化是什么？115企业文化：约束“思想”而不是约束行为职工特定的行为工作成果制度职工一定的行为选择空间工作成果文化思想“企业文化”，简单地说，就是要告诉员工“怎么做才是对的”，其的基本作用在于“知行止”。企业文化：约束“思想”而不是约束行为职工特定的行为工作成果制116重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化不重视企业文化的公司总收入平均682％166％员117班组文化建设的核心——执行力班组文化建设的核心118让员工快乐工作的意义人的行为动机总是在追求快乐，避免痛苦。员工快乐了，有一个良好的精神状态，工作效率才能提高；员工快乐了，工作态度就会认真，产品质量就会提高；员工快乐了，能降低流失率；员工快乐了，员工的创造力就能得到发挥；员工快乐了，组织就和谐，减少了管理成本；日前，深圳一家人力资源调查机构发现，目前75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题，而是不快乐的“工作体验”。

让员工快乐工作的意义人的行为动机总是在追求快乐，避免痛苦。119人如何才能快乐？1、有一个健康的身体2、有一个宽裕的经济基础3、社会公正、民主，家庭和睦4、有一份自己喜欢的职业5、有一个良好的心态6、有一个整洁的工作环境与和谐的人际关系人如何才能快乐？1、有一个健康的身体120员工快乐也是生产力在现代企业制度下，员工的士气和归属感是影响企业管理乃至发展战略的关键元素，而企业能否拥有这些，一个很具体的外在表现，便是员工在工作中是否快乐。换言之，“员工的快乐也是企业的生产力”，它会直接影响到员工的精神面貌，影响到团队的进取心。员工快乐也是生产力在现代企业制度下，员工的士气和归属感是影响121员工为何不快乐？员工如果不快乐,可能是两方面的因素：（1）是对报酬不满意；（2）对氛围不满意。一个企业能够让员工快乐,必须让他在这个企业中有成就感,要给他创造机会,同时要给他一个发展的空间和舞台,要关心员工,包括员工的健康。员工为何不快乐？员工如果不快乐,可能是两方面的因素：122如何让员工快乐的工作？1、快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之间融洽相处，工作环境和谐。任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。2、公司制度应当人性化而非等级化，要在公司内部创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想，有参与感。3、要为员工设计良好的职业规划，使他们与公司一起成长，让“努力工作”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“快乐工作”。

如何让员工快乐的工作？1、快乐工作是指员工和员工之间、员工和123谢谢谢谢124优秀班组建设主讲：姚仲达中国管理科学研究院终身研究员浙江工业大学特聘教授优秀班组建设主讲：姚仲达125一、班组在企业管理中的地位与作用

1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。一、班组在企业管理中的地位与作用1、班组是完成运营任务的基1262、班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高收费服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先决条件。2、班组是运营管理的基础。1273、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。128我国班组建设发展的五个阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类

制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式——完全依赖

班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易

造成班组长与组员之间的对立我国班组建设发展的五个阶段第五阶段以知识管理为核心的班组模式129中国企业在基层班组建设中存在的误区1.班组建设有要求而无氛围班组建设硬件投入多，而软件投入少3.重视制度建设，而忽略文化管理4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理6.班组长业务能力强，而管理能力弱7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后

中国企业在基层班组建设中存在的误区1.班组建设有要求而无氛130二、班组长在企业中的地位班组长既是组织领导者，也是直接生产者。班组长的不同立场－角色认知1、面对部下时，代表经营者；2、面对经营者时，代表部下；3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。二、班组长在企业中的地位班组长既是组织领导者，也是直接生产者131班组长的重要作用影响着决策的实施；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者和参加者。班组长的重要作用影响着决策的实施；132班组长的角色认知角色认知对自己角色的规范－－权利义务的准确把握；了解领导期望值；了解下级期望值。班组长的角色认知角色认知133下级对班组长的期望办事公道关心部下目标明确及时指导善于激励下级对班组长的期望办事公道134班组管理工作的内容制定生产计划组织生产协调员工关系控制生产进度和目标监督和评估生产过程班组管理工作的内容制定生产计划135三、如何确保交货期？

——生产计划与控制确保交货期的三大支柱制造现场

交货期的保证

计划

安排

进度三、如何确保交货期？

——生136生产计划1、案例：某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天生产计划1、案例：产品ABC数量300500200交期30137①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷138②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170丙A④45135B②40A①50②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（139

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）③负荷、生产能力分析调整100200300400501402、生产作业控制甘特图简介甘特图(Ganttchart)

是本世纪初由亨利•甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.2、生产作业控制甘特图简介甘特图(Ganttchart)141ABCDE3、甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月A3、甘特图任务一月二月三月四月五142甘特图的应用——

作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示：工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC▼计划时间实际时间当前时间图1作业进度甘特图的应用——

作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工143如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比，图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床抛光机ABCCAB图2机器图▼如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度1444、生产计划随着订单变化而修订4、生产计划随着订单变化而修订145四、质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进四、质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进146产品品质设计品质原料品质制造品质1、影响质量的要素产品品质设计品质原料品质制造品质1、影响质量的要素147在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点2、质量改善的途径在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法哦！1483、品质观念—高标准,精致化,零缺陷;

优秀的产品是优秀的人做出來的.（1）质量管理理念：a·质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的b·管生产的人就要管质量（2）员工在现场生产过程中要做到：“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量3、品质观念—高标准,精致化,零缺陷;

1494、“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。4、“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理150全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。1、PDCA循环的工作原理PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基1512、PDCA循环的步骤每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤：P阶段：(1)寻找质量问题。(2)寻找产生质量问题的原因。(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。2、PDCA循环的步骤152D阶段：(5)按预定计划的对策，认真执行。C阶段：(6)检查执行效果。A阶段：(7)巩固成绩，进行标准化。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。D阶段：153优秀班组建设课件154质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。统计法分层法排列图因果分析图散布图控制图直方图质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，155范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计4091001、统计法范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个1562、分层法（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。（2）分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层按操作方法分层按测量工具分层其他分类2、分层法（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确157热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析图教育没进行没记住机床未及时修正砂轮工艺纪律松弛平衡块松动震动大控制机构的灵敏性电器失灵材料材质不合规格量具校正无标准轴测量方法环境测量器具配置操作者未用读数量具测头不干净测量仪器精度操作规格无作业标准加工件温度高进给量大有杂质切削液浓度低热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析图教育158

4、散布图法（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。（2）散布图类型:强正相关弱正相关不相关曲线相关弱负相关强负相关温度硬度Y=a+bx4、散布图法温度硬度Y=a+bx1595、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。5、控制图判断制