某咨询07渠道策略管理程序课件

指导手册一九九八年九月渠道策略和管理程序机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980908SH-PR-4(97GB)指导手册一九九八年九月渠道策略和管理程序机密此报告仅供客户内渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客发展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长选择最合适的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理指导和培训渠道以达到最佳销售效果以最小的代价，通过激励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益1Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要责任人制定1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略策略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法渠道部渠道部销售部渠道部销售部销售部销售部销售部建议/执行审批销售部销售总监销售部销售总监销售部销售总监销售总监2Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要责任人1.确定渠制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续)渠道策略和结构竞争对手渠道策略分析渠道业务计划分销商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划每步骤最终产品主要输入频繁程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道3Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续)渠道策略和结构分销商挑渠道策略的制订4Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略的制订4Start/980908SH-PR-4(97了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序5Start/980908SH-PR-4(97GB)了解现有的可选择的渠道方式1.确定渠道策略和架构2.建立渠道PC产品客户细分客户细分主要输入举例描述典型最终用户大客户最终用户单独或和其它IT产品一起买进PC，一般一次性购买数量较大质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购买政府各大机关外国商社、公司制造业以及服务业如大型化工公司或民航等等一般单独或与其它配套产品一起购买PC，一次性购买数量小于大客户对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行中等规模企事业单位学校新闻出版机构等等多单独或与打印机等配套产品一起购买一次购买多为一套对价格非常敏感，售后服务要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐家庭用户中小企业消费者渠道往往用自己的销售人员直销有可能通过VAR/SI有直销有可能用分销/代理有可能通过VAR/SI多用代理或零售渠道6Start/980908SH-PR-4(97GB)PC产品客户细分客户细分主要输入举例描述典型最终用户大客户最渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质长度宽度多少种不同等渠道?每一种渠道有多少家？厂家应有哪些功能?合作关系？7Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质长度宽度多选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择长渠道对后勤营运保障的需要是：所需供货商的数量是：对信息的需求是：低大批量长订货期供货点较远品种较少单一产品完整独立高复杂的产品不熟悉的用户用途差别大高小批量铺货快多种、就近的店铺品种繁多多种产品为一种配件产品多和其他供货商的产品一起购买低普通产品熟悉用户标准用途分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素复杂性是信息流选择的主要驱动因素8Start/980908SH-PR-4(97GB)选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择长渠道对后勤营运保障渠道宽度的两个概念议题选择理由在某个市场中要多少种不同渠道？多重性渠道宽度密集性多种渠道单种渠道能使不同的产品/服务被提供给不同的客户销售网点比单纯一种渠道要密集对多余其他产品可以提供另外的销售品增加控制力避免多重渠道的问题增加销售额方便性折衷方案增加利润减少竞争增进控制增进厂家的价值密集型越多越好选择型一个地区厂家独家型每个地区一家某个市场中需用多少个点来销售？9Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道宽度的两个概念议题选择理由在某个市场中要多少种不同渠道？渠道经济效益比较–PC渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费用代理分销零售增值代理系统集成100%=零售渠道的费用是代理商的X倍但零售渠道可以有较强的客户展示机会和大众接触机会应怎样从经济效益覆盖率上达到平衡？存货运输费用10Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道经济效益比较–PC渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费1、实达渠道经济效益比较销售方式运输费用存货管理费用其他促销费用总费用VAR/SI分销代理数据来源营运中心储运部市场中心VAR/SI分销代理1998年实达PC在不同销售方式发生的费用

11Start/980908SH-PR-4(97GB)1、实达渠道经济效益比较销售方式运输费用存货管理费用其他促销渠道关系性质的选择性种类举例关系紧密合同/独家关系较远自有渠道纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有纵向联合渠道以法律合同的形式将两家公司联合起来交易性渠道渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序没有继续合作关系的义务纯粹由市场来驱动劣势好处对渠道的控制力度大保证零售分销高控制力和低投资对新公司和刚建立的公司适用由于数量大，效率高无需事前投资减少风险，因为渠道拥有货物进入/退出的障碍低需大量的投资往往不够灵活管理较困难要求公司的管理和支持较多有合同中止的危险渠道对厂家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/蓝色快车实达和一般代理12Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道关系性质的选择性种类举例关系紧密合同/独家关系较远自有渠渠道结构和策略–某PC公司渠道结构/策略最终产品举例渠道层次覆盖费/种类关系性质为了达到低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用以较便宜的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理发展近千家代理商，其中增值代理与一般代理、零售代理的结构为2:6:2为增加商业PC的发展大力发展增值代理/系统集成商增加与自己软件及系统集成公司的合作，计划通过内部渠道消化20%的PC一级代理商被看成是企业销售的一部分，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠13Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道结构和策略–某PC公司渠道结构/策略最终产品举例渠道层次美国典型的PC软件商的渠道策略和做法渠道最终产品举例客户做法直销200-500家大型公司用自己的销售以及咨询支持队伍来销售大公司代理(大公司用软件等)大公司签订大规模订货的合同定货批量大于报酬优厚邮购小型和消费者和厂家联合推销重新包装系统集成和增值代理商各种公司结成业务伙伴共同开发软件增加提供培训服务零售和超大型商场软件爱好者，消费者，小企业新型包装增强存货管理OEM硬件厂家用专门OEM的销售队伍外向电话销售和直接邮销直销现存客户重复采购外向电话推销和直接邮购14Start/980908SH-PR-4(97GB)美国典型的PC软件商的渠道策略和做法渠道最终产品举例客户做法2、渠道经济效益和其它效益的平衡存货周转率应收帐户周转率增进品牌形象较强技术水平实达PC公司在不同渠道的经济效益PC公司的费用，如运输、存货管理和人员费用等PC公司的利润PC公司的奖励和管理费用PC公司广告支出实达PC公司的其它综合利益平衡考虑的渠道类型：15Start/980908SH-PR-4(97GB)2、渠道经济效益和其它效益的平衡存货周转率实达PC公司在不同类型实例市场地位覆盖率战略评注广泛燕京大众市场的市场领袖最大范围的覆盖厂商在市场的强有力地位表现在其可控制分销商方面重点宝洁中档或高档产品市场中的经营公司以少量分销商为重点或建立新市场独家代理权能建立强有力的关系，但除非产品有很强的吸引力，否则很难谈判独家代理和路雪竞争性领域的经营公司以少量零售点为重点或对高质量服务有特别需求建立密切关系，但增强了分销商对厂商的影响力对和路雪来说，因为需要小心经营产品，因此便独家代理权变得更加重要分销结构--最佳做法大量分销商(每个城市有10家)无独家代理权少量分销商庭(2-4家)可能有独家代理权每个城市一个分销商，或一组独家分销商 资料来源：麦肯锡分析16类型实例市场地位覆盖率战略评注实达目前渠道结构分析–PC公司长度关系性质宽度普遍为单层的代理机制，已开始发展一级经销商长度是否反映实达PC的低价的市场定位？普遍为一般关系的代理渠道与实达的关系是有保证实达PC今后长足持继的发展？多为单种代理，较少其他种类实达目前的渠道宽度是有最大限度地达到各种不同的目标客户？17Start/980908SH-PR-4(97GB)实达目前渠道结构分析–PC公司长度关系性质宽度普遍为单层的代实达目前渠道结构分析–PC公司销售方式销售量百分比全国总数量百分比直销分销代理零售系统集成增值代理其他增长率(月)18Start/980908SH-PR-4(97GB)实达目前渠道结构分析–PC公司销售方式销售量百分比全国总数量渠道4、竞争对手的渠道信息汇总表(以上海为例)品牌直销销售代表销量销售代表渠道数量销量利润空间分销代理零售VAR信息SI名称东海盈河同创宏基联想海信销售代表渠道数量销量利润空间销售代表渠道数量销量利润空间销售代表渠道数量销量利润空间销售代表渠道数量销量利润空间19Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道4、竞争对手的渠道信息汇总表(以上海为例)品牌直销销售代PC公司渠道业务计划分配示意安徽省举例内蒙河北北京华北区广西广州市华南区江苏省上海市华东区渠道部PC公司业务计划总部业务计划上海市内完成1万名代理A完成1500台代理B完成800台代理A代理B华北区4万台华南区2万台华东区4万台渠道部须完成10万台家用机PC年销售额15万台20Start/980908SH-PR-4(97GB)PC公司渠道业务计划分配示意安徽省举例内蒙河北北京华北区广西實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響大众消费者中小企业PC目標客戶銷量%100%19981999零售PC渠道的不同組成19981999分銷代理直銷VAR/SI零售分銷代理100%150355大客户3%10875454334%%21Start/980908SH-PR-4(97GB)實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響大众消费者中小企业PC实达计划的渠道策略和架构–PC公司总体策略渠道层次覆盖面种类关系性质配合PC公司在1999年大力发展商用PC的策略对现有渠道进行细化管理巩固家用市场的渠道加强VAR/SI的渠道发展两层分销代理覆盖密度增加500900覆盖种类增多,增加(细分)VAR/SI，以及直销。更加明确分销的职能直销VAR/SI分销代理一般关系22Start/980908SH-PR-4(97GB)实达计划的渠道策略和架构–PC公司总体策略渠道层次覆盖面种类渠道策略制订好坏的对照表1.渠道经济效益是不是好？整个系统(从厂家到代理)的效益是否最佳？实达的回报率是否优厚？通过最佳渠道销售出去的产品是否最大？2.渠道是否有效率？3.渠道策略是否持久？是否能让客户满足？是否和公司渠道策略一致？渠道伙伴的经济效益是否富吸引力？是否避免恶性竞争？实达对渠道是否有影响力？23Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略制订好坏的对照表1.渠道经济效益是不是好？整个系统渠道管理程序24Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道管理程序24Start/980908SH-PR-4(971.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同制定渠道策略和管理渠道的主要程序25Start/980908SH-PR-4(97GB)1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估分销商的挑选程序对所需的覆盖率战略和分销需求进行决策确定所有合适的分销商挑选分销商产品市场战略根据以下方面确定零售点覆盖率计划品牌地位购买方式零售点数量每个零售点的销量服务的地点(例如市中心相对于郊区)确定总体分销需求

分销商的数量/规模地点设计出当地分销结构

分销商的数量/级别分销商的规模所有权结构准备能达到目标的分销商名单

规模现有客户基础地点设立挑选分销商标准

规模资源经验合作精神根据标准对分销商评估挑出最合适的分销商

资料来源：麦肯锡分析26分销商的挑选程序对所需的覆盖率战略和分销需求进行决策每个零售点的平均销量每个零售点的平均销量广泛所覆盖的零售点数量箭头形状数量不多的零售点中每个零售点很高的销量梳子形状一般数量的零售点，但每个零售点很高的销量精选主店中每个零售点很高的销量T形每个零售点的销售额零售点数量高低重点每个零售点的销售额零售点数量每个零售点的销售额每个零售点的销售额零售点数量零售点数量少量其他零售点中每个零售点的一般销量主店中每个零售点很高的销量其他零售点量小资料来源：麦肯锡分析分销覆盖率战略27每个零售点的平均销量每个零售点的平均销某地区代理商数量范围–方法一：保本法每发展一个代理商都应使销售赢利和实达所发生的发展费用相平衡本地区今年应完成的销售目标为T

TV每个代理商最低销售量为V本地区所需代理数量的范围=固定成本厂房机器设备投入人员工资行政费用其他可变成本运输费用存货管理订单处理新代理其他投入技术支持市场推广费用基本原则∑固定成本价格-∑可变成本/单位V=TV28Start/980908SH-PR-4(97GB)某地区代理商数量范围–方法一：保本法每发展一个代理商都应使销统一出厂报价代理折扣付现折扣分销商折扣代销折扣代理进价100%实达渠道经济效益分析–PC公司(家用)5-8%2%1.5%1-2%87-91%85%最终价格29Start/980908SH-PR-4(97GB)统一出厂报价代理折扣付现折扣分销商折扣代销折扣代理进价100代理进价代理利润空间代理售价(统一报价)客户折扣奖金最终售价100%代理渠道自身经济效益分析–家用PC8%108%3%0.5%104.5%41.5%实际利润代理要最少卖多少PC才能保本？30Start/980908SH-PR-4(97GB)代理进价代理利润空间代理售价(统一报价)客户折扣奖金最终售价确定代理商数量的大致范围–上海实达上海市PC销售目标10,000台实达应达到市场份额10%上海市每个代理应销最低销量上海市所需代理数量：可变成本/台原材料运输费用存货管理开发费用技术支持固定成本厂房机器设备=人员工资行政费用其他31Start/980908SH-PR-4(97GB)确定代理商数量的大致范围–上海实达上海市PC销售目标上海市所上海地区所需代理商数量确定–访谈法品牌名称地区代理销量总代理分销商销售总量平均代理销售量销售人员数量平均销售人员管的代理数联想东海盈河同创宏基海信平均数数据可来源于某些市场调研公司实达需要代理商数量=目标销售总量平均代理销售量32Start/980908SH-PR-4(97GB)上海地区所需代理商数量确定–访谈法品牌名称地区代理销量总綜合估計某地區所需代理商的數量–PC公司保本法需要XXX個代理商訪談法需要XXX個代理商需要XXX家代理商該地區在PC公司中的戰略地位33Start/980908SH-PR-4(97GB)綜合估計某地區所需代理商的數量–PC公司保本法需要XXX实达挑选分销商程序第一步资料来源：麦肯锡分析建立各地电脑代理商数据库初选代理以挑出初步符合要求的代理根据代理挑选标准进行精选与选中代理对象进行接洽谈判签合同第二步第三步第四步第五步主要活动：各地区收集所有销售PC代理的名单并建立数据库通过粗略的挑选标准来筛除不合标准的代理根据细化的标准将发展对象缩小范围进行精选与选中的代理进行接恰商谈，确立合作意图与谈定的代理签定合同进入合作关系34实达挑选分销商程序第一步资料来源：麦建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴上海市PC销售渠道数据库代理名称代理产品销量/月代理地址行政区联系人联系电话备注承新科技公司PC500/月南京西路819号黄浦区金军6351-2093为实达在沪最大伙伴35Start/980908SH-PR-4(97GB)建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴上海市PC销售渠道数据库代理挑选分销商的标准–初选低低高内在吸引力资金实力人力资源客户群主营产品/相关产品同覆盖率战略相符合地理位置销售积极性合作态度按照从“喜欢的”分销商到“潜在的”分销商的顺序对其分级排列，经过评估，最后录用分销商候选人资料来源：访谈潜在的喜欢的不希望的有风险的高36挑选分销商的标准–初选低低高内在吸引力资7.代理商挑选标准–精选公司名称成立时间注册资金人员情况(销售和技术人员)销售产品类型销售PC品牌月均PC总销量公司营业地点营业面积PC客户群仓库情况合作意原总分ABCDEFG评分权重37Start/980908SH-PR-4(97GB)7.代理商挑选标准–精选公司名称成立时间ABCDEFG评代理合同中典型条例产品客户代理区域存货安装调试服务价格销售指标广告和促销义务售后服务合同周期渠道需要先做什么？如果做到了他们得到什么奖励？合同条款说明卖何种产品客户是哪类地域区域范围存在哪里、谁负责，谁存多少哪方承担可允许变化幅度必须承说完成的销量谁来做，费用如何分担各自承担的义务长度、继签条件38Start/980908SH-PR-4(97GB)代理合同中典型条例产品渠道需要先做什么？合同条款说明卖何种产1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序39Start/980908SH-PR-4(97GB)1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估制定经销商管理原则管理总原则激励加强实达对于经销商货物流向的控制，以及对其业务员主动销售行为的监督明确的评估标准体现经销商销量，铺货率，价格控制等综合目标以最小的代价、通过激励和有效的管理，使其完成实达希望的职能来保证长久的利益体现实达对经销商的重视奖惩机制以经销商表现为依据奖优罚劣40Start/980908SH-PR-4(97GB)制定经销商管理原则管理总原则激励加强实达库存和交货周期毛利和付款条件业绩标准和评估培训和促销支持库存谁保留库存谁发货交货周期订单加工，包括付款时间预计的交货时间(一般1天--2周)毛利水平(速销消费品的毛利通常为5-10%，但主要取决于产品的吸引力)管理分销商的关键方面同零售分销商建立关系要具备管理分销商的4个方面 资料来源：麦肯锡分析付款条件批量折扣付款期(一般不超过30天，如可能现金支付)提早付款有折扣，对晚付款则应罚款(例如宝洁公司所使用的方法)标准销量(每月)所覆盖的零售点数量控制价格(要对零售点予以监督)记帐有效地为客户服务对厂商的合作态度(例如对促销的支持)评估访察次数(例如每周1-3次或其至常常在现场)评估的严格程度奖惩(例如提供车辆、计算机或出国等财务奖励或后勤支持)培训一般的销售具体产品，其中包括产品系列的经常升级库存管理财会支持设备(例如面包车，计算机)促销用的礼品对潜在或现有顾客做介绍在商誉方面做出的姿态，例如新闻信件，娱乐和公司外出郊游41库存和交货周期毛利和付款条件业对消费者的促销活动收款关键作用和责任–1999厂商代理商要求对交货周期进行管理运货库存管理从货库向零售商发货覆盖率计划和扩展销售电话接订单并处理库存跟踪和市场情报销售队伍的培训库存管理产品展示零售商的管理对消费者开展的促销活动促销材料的发货对零售商信誉的评估和控制管理对收款的控制管理作用责任销售商品筹划 资料来源：麦肯锡分析库存和具体分销工作倒货分销商应起的作用42对消费者的促销活动收款关键作用和责任分销商的作用营销和销售所需的覆盖率和销量所需的对品牌的控制管理希望批发商所起的作用竞争定位品牌的市场战略品牌的吸引力为了支持销售的广告促销战略评判分销商所依据的标准付款是否按时付款？销量是否达到了目标？定价是否保持了定价水平？覆盖率是否完全包括的每个客户或进一步扩展？服务分销商是否为客户提供有效服务？同厂商的关系分销商是否支持厂商的目标和举措？评定业绩差，一般、最佳的标准、并衡量整体业绩硬性目标付款条件销售额定价水平软性目标覆盖率的扩大服务同厂商的关系对代理商业绩的衡量业务战略和代理商所起的作用业绩标准业绩的评比标准步骤1步骤2步骤3 资料来源：麦肯锡分析43分销商的作用营销和销售所需的覆代理商管理周报表填写人：实达销售人员频率：每周代理商：日期：周数动态PC打印机本周销售本周订货上次订货时间/数量技术培训次数/内容举行广告促销活动价格走向市场信息周1周2周3周4周5备录：出现的问题：1.2.3.建议解决的方法：1.2.44Start/980908SH-PR-4(97GB)代理商管理周报表填写人：实达销售人员代理商：周数动态PC打印对分销商的信用条件/风险的评估资料来源：访谈高短低长应根据分销商的风险细分信用条件：例如对大型零售商20-30天的付款条件和对个体分销商的发货付款条件信用风险信用条件个体分销商集体分销商省级国营企业区级国营企业大型零售商45对分销商的信用条件/风险的评估资料来源：访 资料来源：麦肯锡分析措施“好”“一般”“差”品牌批发价和零售价格所调查的90%多零售点价格变化幅度在建议价格的5%之间所调查的零售点中有70%多价格变化幅度在建议价的10%之内不到70%所调查的零售点价格差幅在建议价的10%之内直销都直接销给零售点90%多直销给零售点不到90%直销给零售点批发商的库存天数所调查80%多的零售点的年库存期少于2个月所调查的零售点中有60%多年库存期少于2个月不到60%所调查的零售点的年库存期少于2个月零售点的覆盖率覆盖了100%的目标零售点覆盖了90%多的目标零售点覆盖了不到90%的目标零售点对生产销售/广告促销战略的支持同促销举措步调完全一致，对厂商的问题立即回复90%同促销举措步调一致，并能及时回复不到90%同促销举措步调一致，并回复问题的速度很慢零售商的服务零售商断货所调查的80%多的零售点没发生断货所调查的零售点中有60%没发生断货不到60%所调查的零售点没有发生断货每周送货被调查的90%的零售点每2周有送一次货所调查的零售点中有80%多每周送货不到80%所调查的零售点每周送货送货期所调查的90%多的零售点在48小时之内能确保送货所调查的零售点中有60%多能在48小时内保证送货无法保证送货零售商的投诉每月只有不到2家零售公司投诉每月有10个或更少的零售商投诉每月有超过10家零售公司投诉财务方面销售额完全实现预定的销售额目标实现80%的预定销售额目标没有实现80%的预定销售额目标应收帐款无迟付款逾期的平均应收款不到销售额的5%逾期的应收款超过销售额的5%预测的准确性预测值同实现的销售额的差额幅度在销售额10%之内预测值和实现的销售的差幅在销售额的50%内预测值和实现销售额差幅大于销售额的50%业绩分销商的业绩评分卡举例46措施“好”“一般”“差”品牌批1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法制定渠道策略和管理渠道的主要程序47Start/980908SH-PR-4(97GB)1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道主要活动监督渠道表现评估渠道业绩及问题解决和沟通渠道问题定期走访代理并调查了解其经营销售情况建立与实达业务计划挂钩的全国代理商数据库以随时了解代理的销售情况按月/季统计代理商的表现以供管理者分析按渠道业绩评估要素对业绩进行评估本着发现问题，解决问题的原则分析渠道业绩的优与劣并揭示原因实达各地销售经理和总部渠道部应定期召开电话会议讨论渠道出现的问题将某渠道业绩评估出的问题追溯原因如为实达内部原因，渠道部和各方协调解决如为代理本身的问题，渠道部应按管理条例给予奖罚执行人销售部渠道部渠道部各地区销售经理渠道部活动频率每天/周每月/每季每月/每季48Start/980908SH-PR-4(97GB)监督和评估渠道主要活动监督渠道表现评估渠道业绩及问题解决和沟实达代理商的业绩评分卡 代理商名称：代理商级别： * 依据<即标准>时间：填表人：评估指标权重表现得分1.销售量2.服务品质3.价格控制4.促销状况5.合作精神40%25%20%10%5%总分100%49Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商的业绩评分卡 代理商名称： * 依据<即标准>时间实达代理商奖罚措施奖罚方法提升级别/降低合作性广告补助年度返点设立技术培养中心使用方法50Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商奖罚措施奖罚方法提升级别/降低使用方法50Star实达分销商业绩评分卡–代理A评估指标权数评判依据评判负责人时间销售额价格控制区域控制促销售前展示售后服务服务品质其它10051Start/980908SH-PR-4(97GB)实达分销商业绩评分卡–代理A评估指标权数评判依据评判负责人时实达代理商奖罚措施业绩表现奖罚条例执行人52Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商奖罚措施业绩表现奖罚条例执行人52Start/98技术的改变对渠道的影响最终产品举例行业新技术/流程对渠道影响家用录像机有线电视可让客户点放想看的录像片减少对出租录像或销售录像机的商店的要求生产零备件隔夜快递减少在本地存放大量存货的必要，零备件专业分销商的作用被减弱汽车、汽油自动加油站减低分销费用，减少对分销商的依赖书店/音乐店因特网书店/音乐店顾客不必亲自去书店买书，减少了书店的客流量，减弱了零售渠道的作用53Start/980908SH-PR-4(97GB)技术的改变对渠道的影响最终产品举例行业新技术/流程对渠道影响制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤三主要活动在对自己产品目标客户的了解后，渠道部调查并收集全国主要的，适合自己产品的代理商的资料分析各种渠道形式的赢利性以及费用了解主要竞争对手的渠道策略和架构和市场营销，产品营销部就渠道的层次，覆盖面，关系性质达成共识，并确定自己的渠道架构和策略和总部业务目标相配合，将整体目标分解到各地区及至各个代理商1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道54Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤三主要活动在对自己产品目制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤四主要活动参照自己的渠道策略，确定系统的分销商挑选程序和标准按渠道业务计划的分解，确定各区应有的代理覆盖率均达到计划的销售额做出最优化的代理发展计划，包括各地区，各品种代理的数量以及支持、培训计划等明确自己公司和不同的代理在销售过程中的不同角色和任务制订标准的，内容全面的代理合同，以确保对代理的管理和考核有据可依1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道55Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤四主要活动参照自己的渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤五主要活动销售人员应定期去代理处走访，了解销售状况以及市场信息供货部门应加强对库存的管理以保证按时交货渠道部加强对信货和收款的管理定期对代理提供产品促销，技术培训，及支持增强售后培训和服务的质量建立有效的系统的代理业绩考核标准并与代理进行沟通1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道56Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤五主要活动销售人员应定期制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤六主要活动定期对代理的业绩进行评估，并分析跟踪问题，发生与代理共同解决问题总结业绩的结果，并将结果反馈到业务计划部门确认奖罚办法，以最好的激励代理商来一起实达我们产品的销售目标1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道57Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤六主要活动定期对代理的业公司业务目标设置过程1.公司从上至下的市场机会分析主要活动了解整个市场走向和自己竞争对手的位置衡量自己宏观市场机会按市场细分来估计自己可能达到的市场份额和其他目标(如销售额、利润等)主要输入2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度各部门人员通过对各个客户和行业发展计划的了解来确定下一年的市场机会根据对我方的表现和竞争对手的了解来确定可力争达到的目标(市场份额、销售量/额等等)部门经理审查的目标的难易程度和准确性各部门根据自己初步确定的目标来讨论实现目标的策略确定所需资源和财力的投入做出各部门的实施计划将各部门的计划汇总、平衡，缩小范围各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区将目标分析为销售额/毛利，费用利润等分项定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务计划制订的改进全公司新的业务目标计划主要行业研究分析报告对本公司业务发展计划的了解销售人员对客户的购买意向的分析具有可比性的财务报告和费用标准各部门初步计划总部初步计划市场信息数据内部信息数据公司财务预测各产品公司，和各分公司业务计划全公司新的业务目标计划58Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置过程1.公司从上至下的市场机会分析主要活动了公司业务目标程序(续)1.公司从上至下的市场机会分析每步骤最终产品公司粗略的新年度业务计划初稿各产品市场分析报告2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度各客户购买计划部门初步计划各部门新的业务策略人力和财力投入的评估实施业务目标的计划各部门计划的汇总公司正式新的业务目标和计划业务目标和计划反馈表主要负责人公司市场部各部门经理各部门经理公司市场部公司高层领导公司市场部公司财务部公司市场部各部门经理建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次每半月/一月一次

资料来源： 麦肯锡分析59Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标程序(续)1.公司从上至下的市场机会分析每步骤最公司业务目标设置详细做法–步骤一1.公司从上至下的市场机会分析主要活动确定宏观市场及将来的需求了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测了解各行业IT预算的变化了解各地区的IT产品/服务的要求和发展了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求了解主要业者和竞争对手的动向了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响了解主要竞争对手的动向和对我们的影响综合以上信息，以市场为基准来初步建立公司在新时期可以力争达到的业务目标2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度60Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤一1.公司从上至下的市场机会IT花费现状和发展主要行业最终产品举例总共IT花费相关IT消费金融业银行证券保险电讯业制造业其他政府9899终端打印机POSATMPCMODEMVCD增长率PC主要地区东北华北华东华中华南西北西南61Start/980908SH-PR-4(97GB)IT花费现状和发展主要行业最终产品举例总共IT花费相关IT消公司业务目标设置详细做法–步骤二1.公司从上至下的市场机会分析主要活动2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度一线人员(包括销售、服务人员)对每个主要客户过去和将来的相关产品的消费做出评估，预估其下一期新的预算和需求确定各主要竞争者在各主要客户的业绩以及将来的重要举措根据以上信息，确定我们在各主要客户处的潜在机会及威胁，从而确定下一期我们应达到的目标部门经理召开业务计划会议，各方将自己收集到信息和反馈意见拿来讨论，从而共同确认所制订目标的准确性和难易程度62Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤二1.公司从上至下的市场机会各主要客户IT消费分析行业最终产品举例金融业现有客户潜在客户电信业现有客户潜在客户主要客户建行北京分行农行福建分行…中信上海分行民生银行...中国电讯...长城电讯...相关IT消费外设终端PC集成增长率外设终端PC集成实达份额外设终端PC集成63Start/980908SH-PR-4(97GB)各主要客户IT消费分析行业最终产品举例金融业主要客户相关IT公司业务目标设置详细做法–步骤三1.公司从上至下的市场机会分析2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度主要活动各部门通过内部业务目标讨论会来初步确定实施其目标所需策略将重点客户分类对其潜力和机会进行分析，并评价我们可达到市场份额制订针对不同类别客户的相关策略根据不同的策略来评估实施各策略所需的人力、物力以及其他部门的协助制订实施业务目标的计划明确各主要行动的最终产品明确主要完成日期和检查点明确主要行动的负责人和协助人员明确执行不力或拖延计划的奖罚措施64Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤三1.公司从上至下的市场机会客户潜力及我们的策略实达市场份额单位：RMB最终产品举例主要策略对于甲组客户，鉴于将巨大的IT消费额和我们较低的市场份额，我们将增大对其市场力度以取得市场份额的增长。为此，我们将投入RMBxxx来设置专门的演示中心，并增加一名技术顾问专门联系和跟踪甲组客户对于丙组客户，鉴于其相对较小的消费和我们较高的市场份额，我们将继续保持并增大市场份额，同时挖掘这些客户中潜在的业务，如电子商务等客户IT消费预算10%5%5M10M建行北京建行上海丙组甲组农业信用社民生银行乙组65Start/980908SH-PR-4(97GB)客户潜力及我们的策略实达市场份额单位：RMB最终产品举例主要公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会分析2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度主要活动召开公司业务目标设置讨论会。各部门负责人报告本部门的业务目标，行动策略和实施计划各予会者共同对各部门目标设置的合理性和准确性发表意见。在部门目标和总部目标相差较多的情况下，应以市场和客户的信息为基础来调整目标在讨论中应对各种显露出的市场机会优先排序，统一协调各产品部门和各地域的策略，从而来最优化的使用公司的资源，来完成设置的业务目标会议结束时达成的业务目标应是大家一致认可和同意的，并具有约束力66Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会分析2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度主要活动将新时期的业务计划正式公布给全公司，其中根据不同产品部门的特点，包括以下元素：销售额/量市场份额/增长率生产成本/销售费用毛利/纯利人员编制将全公司的目标按权重分到各产品和各地区各产品公司再将目标逐层分解到各小组和个人67Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会公司损益计划1998-2000：PC人民币：万最终产品举例19981999公司总部计划PC公司计划最后达成计划公司总部计划PC公司计划最后达成计划增长率销售额：生产成本：毛利：销售费用：纯利润：(员工人数)()()()2000公司总部计划PC公司计划最后达成计划增长率68Start/980908SH-PR-4(97GB)公司损益计划1998-2000：PC人民币：万最终产公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会分析2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度主要活动公司目标确定后需要对职工、客户以及渠道伙伴进行沟通主要管理人员必须参加定期举行的电话会议，就业务目标的执行情况进行沟通。会议讨论范围包括：各部门/产品/地区在执行过程中出现的问题对这些问题的对策以及需要相关部门的配合须报上级部门批准的举措以及回应时间对于在执行业务计划中出现的问题，各部门负责人需定期汇报给公司市场部业务计划组，以纠正计划过程中不准确的地方，或在出现异常市场情况时对业务计划进行灵活调整69Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法–步骤四1.公司从上至下的市场机会业务计划执行过程中的问题及解决最终成果举例PC公司的年度计划在九月份将被提前完成情况/问题影响/后果计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决办法在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作70Start/980908SH-PR-4(97GB)业务计划执行过程中的问题及解决最终成果举例PC公司的年度计划公司业务目标设置程序中应避免的经验教训对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着服于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的71Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置程序中应避免的经验教训对目标的设置应以市场发用“战略博弈盘”来设立产品和公司总体战略哪些客户群体纵向集成程度哪个地理区域市场技术突变新的工业标准的形成行业政策放宽...研究开发采购生产制造市场营销销售分销什么东西自己生产？什么东西从外购进？和谁联盟？在哪里竞争如何竞争何时竞争何时产品72Start/980908SH-PR-4(97GB)用“战略博弈盘”来设立产品和公司总体战略哪些客户群体纵制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤二主要活动产品营销部人中对此产品的目标客户进行分析确定产品的目标客户以及市场大小了解目标客户中的市场细分以及不同的需求了解客户需求的今后发展趋势了解目标客户的购买习惯，场所和对渠道的要求了解现有的，能满足目标客户需要的渠道以及结构，运作方式，经营效应了解此类渠道今后的发展趋势1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道73Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序–步骤二主要活动产品营销部人中国内某厂家经销网络目标及战略由4~6个小的经销商代理每个小的地区的产品目标为＂铺货+陈列+定点经销＂选择多个有潜力的经销商，有区域针对性地进行扶持和培养，帮助铺货控制同时考虑其它潜在经销商重点在控制“零售网络”由1~3个大的经销商代理产品区域划分清晰，铺货目标明确目标控制经销网络迅速扩大在三、四类城市的铺货率建立长期的经销合作关系，增强竞争优势相对稳定市场平稳市场混战市场肉搏市场

资料来源：麦肯锡分析同时与几个最大的经销商维持现有的合作关系，在通过强大的广告促销后，增大谈判筹码，吸引最强的经销商进行合作趋势铺货到三、四类城市74Start/980908SH-PR-4(97GB)国内某厂家经销网络目标及战略由4~6个小的经销商代理每个小竞争对手的渠道策略和最新举措–PC上海公司主要对手代理层次代理数量PC总销量渠道策略和新举措对实达可能的营销红壹佰东海联想同创康柏IBM75Start/980908SH-PR-4(97GB)竞争对手的渠道策略和最新举措–PC上海公司主要对手代理层实达可选分销商排名–符合候选人清单内在吸引力1.销售收入2.经验3.合作态度高低低高同覆盖率战略相符合1.所覆盖点2.所覆盖点的效果3.销售积极性分销商排名1.2.3.76Start/980908SH-PR-4(97GB)实达可选分销商排名–符合候选人清单内在吸引力高低低高同覆盖率东海PC的渠道架构–上海关系性质长度宽度举例77Start/980908SH-PR-4(97GB)东海PC的渠道架构–上海关系性质长度宽度举例77Start/某地区代理商数量范围–方法二:访谈法上海市PC销量地区代理销量联想红壹佰东海康柏IBMHP销售量/代理销售人员数量代理商/每销售从员总代理分销商实达需要代理商的数量78Start/980908SH-PR-4(97GB)某地区代理商数量范围–方法二:访谈法上海市PC销量地区代理销大“推销”产品的能力对批发商/分销商实力的评估小低高个体分销商集体批发商国营批发商所覆盖的现有零售点网络自行分销资料来源：访谈79大“推销”产品的能力对批发商/分销商实挑选经销商时所用问卷–典型问题问题代销A代销B代销C代销D代销E评分权重现在所售产品各产品销量各产品利润销售地区典型客户是否有仓储能力是否有技术服务能力有无销售服务，如送货上门，安装调试日销售能力是否愿意卖实达产品总分选中代理商123后补代理商1210101010101010

10

10109080755010080Start/980908SH-PR-4(97GB)挑选经销商时所用问卷–典型问题问题代销A代销B代销C代销D代指导手册一九九八年九月渠道策略和管理程序机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980908SH-PR-4(97GB)指导手册一九九八年九月渠道策略和管理程序机密此报告仅供客户内渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客发展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长选择最合适的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理指导和培训渠道以达到最佳销售效果以最小的代价，通过激励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益82Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要责任人制定1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略策略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法渠道部渠道部销售部渠道部销售部销售部销售部销售部建议/执行审批销售部销售总监销售部销售总监销售部销售总监销售总监83Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要责任人1.确定渠制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续)渠道策略和结构竞争对手渠道策略分析渠道业务计划分销商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划每步骤最终产品主要输入频繁程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道84Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续)渠道策略和结构分销商挑渠道策略的制订85Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略的制订4Start/980908SH-PR-4(97了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序86Start/980908SH-PR-4(97GB)了解现有的可选择的渠道方式1.确定渠道策略和架构2.建立渠道PC产品客户细分客户细分主要输入举例描述典型最终用户大客户最终用户单独或和其它IT产品一起买进PC，一般一次性购买数量较大质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购买政府各大机关外国商社、公司制造业以及服务业如大型化工公司或民航等等一般单独或与其它配套产品一起购买PC，一次性购买数量小于大客户对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行中等规模企事业单位学校新闻出版机构等等多单独或与打印机等配套产品一起购买一次购买多为一套对价格非常敏感，售后服务要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐家庭用户中小企业消费者渠道往往用自己的销售人员直销有可能通过VAR/SI有直销有可能用分销/代理有可能通过VAR/SI多用代理或零售渠道87Start/980908SH-PR-4(97GB)PC产品客户细分客户细分主要输入举例描述典型最终用户大客户最渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质长度宽度多少种不同等渠道?每一种渠道有多少家？厂家应有哪些功能?合作关系？88Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质长度宽度多选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择长渠道对后勤营运保障的需要是：所需供货商的数量是：对信息的需求是：低大批量长订货期供货点较远品种较少单一产品完整独立高复杂的产品不熟悉的用户用途差别大高小批量铺货快多种、就近的店铺品种繁多多种产品为一种配件产品多和其他供货商的产品一起购买低普通产品熟悉用户标准用途分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素复杂性是信息流选择的主要驱动因素89Start/980908SH-PR-4(97GB)选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择长渠道对后勤营运保障渠道宽度的两个概念议题选择理由在某个市场中要多少种不同渠道？多重性渠道宽度密集性多种渠道单种渠道能使不同的产品/服务被提供给不同的客户销售网点比单纯一种渠道要密集对多余其他产品可以提供另外的销售品增加控制力避免多重渠道的问题增加销售额方便性折衷方案增加利润减少竞争增进控制增进厂家的价值密集型越多越好选择型一个地区厂家独家型每个地区一家某个市场中需用多少个点来销售？90Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道宽度的两个概念议题选择理由在某个市场中要多少种不同渠道？渠道经济效益比较–PC渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费用代理分销零售增值代理系统集成100%=零售渠道的费用是代理商的X倍但零售渠道可以有较强的客户展示机会和大众接触机会应怎样从经济效益覆盖率上达到平衡？存货运输费用91Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道经济效益比较–PC渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费1、实达渠道经济效益比较销售方式运输费用存货管理费用其他促销费用总费用VAR/SI分销代理数据来源营运中心储运部市场中心VAR/SI分销代理1998年实达PC在不同销售方式发生的费用

92Start/980908SH-PR-4(97GB)1、实达渠道经济效益比较销售方式运输费用存货管理费用其他促销渠道关系性质的选择性种类举例关系紧密合同/独家关系较远自有渠道纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有纵向联合渠道以法律合同的形式将两家公司联合起来交易性渠道渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序没有继续合作关系的义务纯粹由市场来驱动劣势好处对渠道的控制力度大保证零售分销高控制力和低投资对新公司和刚建立的公司适用由于数量大，效率高无需事前投资减少风险，因为渠道拥有货物进入/退出的障碍低需大量的投资往往不够灵活管理较困难要求公司的管理和支持较多有合同中止的危险渠道对厂家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/蓝色快车实达和一般代理93Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道关系性质的选择性种类举例关系紧密合同/独家关系较远自有渠渠道结构和策略–某PC公司渠道结构/策略最终产品举例渠道层次覆盖费/种类关系性质为了达到低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用以较便宜的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理发展近千家代理商，其中增值代理与一般代理、零售代理的结构为2:6:2为增加商业PC的发展大力发展增值代理/系统集成商增加与自己软件及系统集成公司的合作，计划通过内部渠道消化20%的PC一级代理商被看成是企业销售的一部分，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠94Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道结构和策略–某PC公司渠道结构/策略最终产品举例渠道层次美国典型的PC软件商的渠道策略和做法渠道最终产品举例客户做法直销200-500家大型公司用自己的销售以及咨询支持队伍来销售大公司代理(大公司用软件等)大公司签订大规模订货的合同定货批量大于报酬优厚邮购小型和消费者和厂家联合推销重新包装系统集成和增值代理商各种公司结成业务伙伴共同开发软件增加提供培训服务零售和超大型商场软件爱好者，消费者，小企业新型包装增强存货管理OEM硬件厂家用专门OEM的销售队伍外向电话销售和直接邮销直销现存客户重复采购外向电话推销和直接邮购95Start/980908SH-PR-4(97GB)美国典型的PC软件商的渠道策略和做法渠道最终产品举例客户做法2、渠道经济效益和其它