某咨询项目管理第二篇

郎蒙整理日期：2006年8月20日知识素材：毕马威项目管理（2）12/20/2022AMT－企业资源管理研究中心©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用资料来源：毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面

员工估算设备估算原料估算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天若干周第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—

胜过长篇大论样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求AMT－企业资源管理研究中心风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心动态的精确估算遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本AMT－企业资源管理研究中心风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作AMT－企业资源管理研究中心项目目调调控控项目目层层企业业领领导导层层业务务部部门门层层减少少工工作作范范围围快速速频频繁繁地地跟跟踪踪分阶阶段段的的““产产品品””交交付付改变变利利润润或或期期望望要要求求AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心项目目调调控控项目目层层企业业领领导导层层业务务部部门门层层外包包分阶阶段段的的““产产品品””交交付付工作作量量转转移移到到客客户户减少少工工作作范范围围使用用提提高高工工作作效效率率的的工工具具AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心项目目控控制制AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心项目目环环境境项目目管管理理功功能能项目目定定义义项目目计计划划项目目控控制制招募募项项目目人人员员明确确项项目目利利益益相相关关人人制定定项项目目规规则则定义义风险险管管理理详细细工工作作进进度度表表估算算计划划估算算沟通通微调调终止止控制制工作作一一览览表表责任任矩矩阵阵沟通通计计划划项目目合合约约风险险日日志志进度度表表预算算资源源计计划划反馈馈、、变变化化、、微微调调AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心沟通通项目目组组内内沟沟通通在项项目目中中，，项项目目成成员员之之间间有有效效而而公公开开的的沟沟通通是是绝绝对对必必要要的的以项项目目为为中中心心的的沟沟通通管理理层层和和客客户户之之间间的的沟沟通通变化化管管理理项目目结结束束报报告告AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心沟通通项目目组组成成员员有有四四个个主主要要的的沟沟通通需需求求:职责责协调调状态态授权权任务务分分配配清清晰晰会议议:项目目启启动动会会成员员进进度度汇汇报报项目目进进展展会会设置置沟沟通通期期望望及时时、、公公开开、、恰恰到到好好处处有下下面面的的一一些些问问题题要要问问:谁、、为为什什么么需需要要信信息息?他们们需需要要什什么么类类型型的的信信息息?何何种种详详尽尽程程度度？？频频度度如如何何？？当你你和和管管理理层层及及客客户户沟沟通通的的时时候候，，你你的的目目标标是是什什么么？？采采用用什什么么样样的的方方法法来来完完成成沟沟通通？？Communicatingwiththeteam项目目组组内内的的沟沟通通管理理层层和和客客户户之之间间的的沟沟通通AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心沟通通变化化管管理理识别别变变化化管管理理的的主主题题项目目管管理理及及项项目目组组产产生生交交付付成成果果利益益相相关关人人的的审审查查及及修修改改利益益相相关关人人的的正正式式接接受受新项项目目活活动动基基础础项目目组组评评估估变变化化及及提提出出建建议议在变变化化日日志志里里记记录录要要求求原来来的的方方案案变化化过过程程一个个典典型型的的变变化化管管理理过过程程AMT－－企企业业资资源源管管理理研研究究中中心心沟通通结束束报报告告项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所所有有项项目目参参与与者者通通报报项项目目的的最最新新状状态态及及下下一一步步安安排排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题AMT－企业业资源管理研研究中心项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间跟踪踪成本跟踪及对对照AMT－企业业资源管理研研究中心制定工作规则则AMT－企业业资源管理研研究中心建立项目管理理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理理组织AMT－企业业资源管理研研究中心建立项目管理理组织第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室不同行业的项项目需要不同同的项目管理理组织优化组织类型型需考虑因素素项目管理与运运作管理的区区别业务细分图项目规模项目的相似性性工作的复杂性性项目的可预见见性允许公司内部部不同的组围围绕项目进行行组织期间团队责任预算从一个项目到到下一个项目目的实际工作作是相似的项目的非相关关产品AMT－企业业资源管理研研究中心建立项目管理理组织分责授权，具具体、明确、、公开以项目生命周周期为基点连连续不断地调调控与沟通跟踪标准交付付成果并进行行阶段性验收收第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室AMT－企业业资源管理研研究中心建立项目管理理组织项目管理模型型项目支持办公公室项目管理办公公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室AMT－企业业资源管理研研究中心项目成功五要要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持AMT－企业业资源管理研研究中心与项目管理相相关的一些问问题AMT－企业业资源管理研研究中心与项目管理相相关的一些问问题（1））项目化的企业业（Projectizedorganization）动态的系统，，每人都在具具体项目上快速反应市场场，或内部需需求部门与部门之之间界限如同同虚设人员考核首要要指标是在项项目上的时间间比例兵无常势，水水无常形。水因地而制流流，兵因敌而而制胜……能因敌而制胜胜者,谓之神神……——孙子兵法法≪孙子兵法与与项目化的企企业管理模式式——赵弘强强≫AMT－企业业资源管理研研究中心需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相相关的一些问问题（2））软件工程项目目组织AMT－企业业资源管理研研究中心1.需求分分析(MRD,BRA)2.高层架架构设计(OOD)3.底层架架构设计(OOD)4.方案验验证实施5.底层架架构设计6.系统开开发7.结构管管理流程8.单元测测试9.系统测测试10.版本本管理及发布布与项目管理相相关的一些问问题（3））软件产品开发发流程AMT－企业业资源管理研研究中心能写程序能写程序，且且程序可以运运行能写程序，并并成为产品的的一部分能写程序，程程序能够成为为产品的一部部分，并且有有人购买该产产品与项目管理相相关的一些问问题（4））软件开发技能能AMT－企业业资源管理研研究中心与项目管理相相关的一些问问题（5））系统整合与项项目管理EAIEAI与流程程自动化当前中国实施施EAI存在在的困难（E、A、I））方案验证试验验项目系统整合项目目管理的特殊殊挑战跨行业专家团团队任务间相依度度及风险高技术标准、兼兼容性及成熟熟性供应商关系管管理AMT－企业业资源管理研研究中心与项目管理相相关的一些问问题（6））赵弘强，总监监，KPMG通讯与媒体体部技术整合合团队，解解决方案设计计师，技术术主管主要项目经验验3D显微图像像处理与分析析软件（PhD项