做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)课件

做最好的中层——如何成为单位的栋梁团队主讲人吴甘霖甘霖智慧国际培训机构理事长国资委国际商业资格认证及考评委员会主任委员做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

一、课程定位与特点：

1、这是国内第一个直接聚焦于中层管理者核心能力建设的培训课，比起一般中层管理培训来，不仅具有方法上的先进性与有效性，更具有长久的“铸魂”作用，是每个中层管理者的必修课之一。

2、将中华传统智慧的“臣道”，与现代管理学进行结合，打造大批“忠臣＋能臣”的当代一流中层管理者。

3、紧紧围绕中层管理者最需要处理好的三大关系——与上级、工作、下级的关系，打造中层管理者的核心素质。比起一般中层的课程而言，更具管理上的指导性。2、将中华传统智慧的“臣道”，与现代管理学进行结合，打二、主讲老师简介

原为香港中华文化传播集团副总裁、美国美中国际创造力开发中心总裁兼中国区总裁，现为国资委国际商业资格认证及考评委员会主任委员、甘霖智慧国际培训机构理事长。二、主讲老师简介其出版的《方法总比问题多》、《做最好的中层》、《执行重在到位》等作品，都畅销国内，多次再版。其开设的培训，对象包括：被《财富》杂志评为全球服务业第一明星企业的ServiceMaster等众多中外企业，北京大学、清华大学等各个高级总裁班以及中央38个部委的高级领导，深受各界欢迎。被海内外众多媒体誉为“商界布道师”。

其出版的《方法总比问题多》、《做最好的中层》、《执行重做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

三、课程内容

第一单元最好的中层怎么想（一流中层的精神境界）

看温家宝的故事与温家宝总理对比找差距①工作就是责任②只要心中有责任，脑中就会有方法③越是重视细节，越是确保大局④没有一劳永逸，只有精益求精看温家宝的故事

从心态上找差距阻碍成为“最好的中层”的“3了”心态1,“可以了”（没追求）2,“到顶了”（没信心）3,“没辙了”（没方法）从心态上找差距从受欢迎程度上找差距单位最不受欢迎的5种中层①本事不大脾气大，贡献不多牢骚多②上推下诿不负责，八面玲珑充好人从受欢迎程度上找差距③固步自封不学习，一时能力管一生④情况不明乱表态，办法很少点子多⑤只动手脚不动脑，辛辛苦苦“爬行人”做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)单位最不受欢迎的5种中层①本事不大脾气大，贡献不多牢骚多想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层②上推下诿不负责，八面玲珑充好人想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层③固步自封不学习，一时能力管一生想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层④情况不明乱表态，办法很少点子多想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层⑤只动手脚不动脑，辛辛苦苦“爬行人”想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层

（一）不是“夹心饼”，而是栋梁1、境界决定世界做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

什么是“高级管理者”？

“一个人，如果只在乎自己的权威、面子、利益，那么不管他在单位里位置有多高，他也是一个低级管理者。相反，如果一个人首先重视贡献、重视对组织的目标负责，不管他位置有多低，也是一个高级管理者。”

--现代管理学之父德鲁克什么是“高级管理者”？

2、要当好的管理者，先当好的被管理者3、以“双向忠诚”，获双重信任4、永远不当“三拍干部”5、退一步者，常进百步

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（二）是忠臣，还是能臣1、一流=忠臣+能臣2、越有核心竞争力，越有发展前景（二）是忠臣，还是能臣竞争力三问：①我是不是这个企业不可缺少的人？②我是不是这个职位不可缺少的人？③我是不是某些事情不可缺少的人？做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)3、要恃才助上，不要恃才傲上3、要恃才助上，不要恃才傲上恃才傲上的人：①锋芒毕露，咄咄逼人，处处要显示自己高人一等；②看不起上级，挑剔上级。恃才助上的人：①将自己的份内事做到最好；②用自己的长处去弥补上级的不足。恃才傲上的人：4、忠臣不是愚忠5、只为成功找方法，不为失败找借口4、忠臣不是愚忠做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

6、超越汗水型中层，做智慧型中层

忙——茫——盲！

三种境界，三种命运１、既敬业也有方法的人（智慧型）２、只敬业无方法的人（苦干型）

3、既不敬业也没方法的人（问题型）做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

“如果你有智慧，请你贡献智慧；如果你没有智慧，请你贡献汗水；如果你两样都不贡献,请你离开公司。”

——日本松下核心理念做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)7、“猴子理论”与主动创新做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（三）、是领头羊，更是指挥家1、下级学习的是上级的背影领导者赢得下级信任的4个要点：①稳定性：不会给团队造成意外；②一致性：言行一致；③可靠性：当下级有需要的时候，能够及时出现④正直性（无私性）：团队利益永远在前，自我利益永远靠后（三）、是领头羊，更是指挥家2、好领导不是独行侠3、管理就是借力4、心胸有多宽天地就有多广2、好领导不是独行侠5、让团队发出最动听的合唱做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)第二单元最好的中层怎样做？（一流中层的4大核心能力）

第二单元（一)有效与上级沟通1、和上级保持及时、良好沟通的重要性①消除上级对你不必要的误解②让你的能力得到上级的认可③避免误解上级④身心愉快地工作⑤为你赢得更大的机会⑥让你在职场中获得长久的“助力”

（一)有效与上级沟通2、和上级关系的三种选择①改变上级②改变环境③改变自己

这三种选择中，你惟一能够自己全面掌控的，就是改变自己2、和上级关系的三种选择在与上级相处的过程中，①最费力不讨好的事，就是力求去“教育上级”②最有成效的事情，就是善用上级长处③最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设性探讨，和上级形成共识并在共同的事业中“共赢”在与上级相处的过程中，3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理

我知道的100%

我想说的90%

我所说的70%

他想听到的60%

他所听到的50%

他所理解的40%

他所接受的30%

他所记住的20%

他所做到的10%3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理4、用“5W2H法”复述上级交代的任务，保证信息尽可能不被漏掉：When：工作从什么时候开始，到什么时候必须完成？Where：工作需要在哪里进行？Who：谁去做这个工作？4、用“5W2H法”复述上级交代的任务，保Why：为什么要做这项工作，它的意义在哪里？What：需要完成什么样的任务，有什么具体要求？How：如何完成任务？Howmany：工作量是多少？Why：为什么要做这项工作，它的意义在5、读懂上级的“三心”期望①省心②放心③称心（领导不在的4种表现）6、赢得上级重视的“三于”理论①精于业务②善于总结③善于汇报做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)汇报学的要点①短小精干②开始就要明确目的③要写你的上司必然关注的问题④要注意写作的基本要求,尤其在第一段和最后一段,要极其精彩⑤分析必须严谨,事实必须经过核对而准确汇报学的要点⑥写进相关的历史⑦提出选择的方案,并对方案的成本/风险/收益比进行评估:⑧要考虑到报告的后果⑨弄清楚提交报告后还有多少工作要做

——摘自N·哈斯《政智学》

⑥写进相关的历史7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为①当众让他难堪②情绪化严重，一句话没说好，就开始激动③总是发牢骚、抱怨④一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案⑤一有失误，就找借口，想尽办法推脱7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为8，让自己的意见被上级采纳的4大原则①避免提过于理想化的建议②不要掺杂个人情感③要给上级留有余地④提意见时，带上你的解决方案8，让自己的意见被上级采纳的4大原则9,掌握沟通和办事的“一、二、三”法则①一个目标②两种思维③三种方案9,掌握沟通和办事的“一、二、三”法则（二）保证完成任务1、一流中层必有一流执行2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的层次来执行任务3、少向单位要条件，多向自己要智慧（二）保证完成任务4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳5、改条件导向为目标导向成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改自己的手段。4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳

典型的条件导向法：我能力不够，经验也不丰富，走一步算一步……

公司技术条件太差了，这样做不行，肯定完不成任务……

那么高的销售额肯定达不到，现在市场不景气……

没配够资源和条件，就是神仙也做不来……典型的条件导向法：

典型的目标导向法①为自己定一个非实现不可的目标；②分析哪些条件不足，从而会阻碍目标的实现；③着手解决这些不足的地方，为实现目标扫清障碍；④不是遇到困难就随意更改目标，而是迎难而上，直到目标实现。典型的目标导向法6、执行不到位，等于没执行6、执行不到位，等于没执行做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)7、越有操作性，执行越到位做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)走出管理的误区：热情不等于业绩口号不等于成效布置不等于完成做了不等于做好走出管理的误区：复习掌握管理学中著名的沟通漏斗原理

我知道的100%

我想说的90%

我所说的70%

他想听到的60%

他所听到的50%

他所理解的40%

他所接受的30%

他所记住的20%

他所做到的10%复习掌握管理学中著名的沟通漏斗原理（三）做解决问题的高手

1、先别问难，问是否最大尽力2、问题到底是什么？——准确界定问题的训练3、掌握“找方法的方法”①以更多的方法解决问题

（三）做解决问题的高手

“三思而后行”的真正含义：正、反、合！

②以更好的方法解决问题③以最好的方法解决问题

样板：如何影响上级（唐骏的榜样）①第一层次：找到需要解决的问题②第二层次：寻找解决方案③第三层次（最高层次）：进行可行性论证

样板：样板：如何管理下级（三大境界）①最低层次：眼中只有下级的缺点②稍高层次：善用下级长处③最高层次：将下级短处也当作长处用样板：核心理念：这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！人才一放错位置就是废品！

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)4、以“双赢”和“多赢”的方式处理矛盾

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)①扬善于公堂，归过于私室②既要保护面子，又要把事做成做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)5、变阻力为助力

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（四）打造像红军一样的团队

1、管理者首先应该对“有效性”负责（1）重视市场经济下的新敬业精神（2）“能干的人往往最无效”（四）打造像红军一样的团队导致有才能的人无效的6个因素①不能将能力聚焦于目标；②没有认识到才能本身不是成果；③将大量时间花在毫无意义的抱怨上；导致有才能的人无效的6个因素④想得太多，做得太少；⑤只愿做大事，不愿做小事⑥缺乏团队精神当才能不能为目标服务时，所谓的才能只是一张废纸。④想得太多，做得太少；（3）是什么限制了管理者的有效性？被虚假的“重要”所蒙蔽，消耗了大量时间和精力。（3）是什么限制了管理者的有效性？

让自己从忙而无功的状态中解放出来的2个关键:①分清哪些是现在必须做的事②分清哪些是必须自己做的事让自己从忙而无功的状态中解放出来的（4）不仅是对自己的有效性负责，更是让下属对他的有效性负责（5）创造“1+1>2”的效应（4）不仅是对自己的有效性负责，更是让2、打造像红军一样的精神境界（1）理想法则：利润是副产品（2）崇高法则：没有卑微的工作，只有把工作卑微化的人（3）自觉法则：从“要我做”到“我要做”（4）领先法则：任何时候得有人一马当先，为何不能是你呢

2、打造像红军一样的精神境界（5）承担法则：没有任何借口（6）基础法则：你要担当大事，就得把一件一件的小事做好（7）建设性法则：不是问题的挑剔者，更是问题的解决者（8）先付法则：先让自己的付出超出你的报酬，然后报酬会超出你的付出（9）超越法则：发展来自改错（5）承担法则：没有任何借口3、让平凡人做出不平凡的业绩①普通人激励得好，照样可以挑大梁、担重任；3、让平凡人做出不平凡的业绩②管理者要认识到不会激励员工的后果：（1）如果你不懂得欣赏员工的能力和贡献，他们在工作中不会有成就感和价值感；（2）如果他们觉得你总是按照自己的意愿做事，不顾他们的感受，他们就不愿意提出自己的意见；②管理者要认识到不会激励员工的后果：（3）如果他们觉得你永远都是对的，他们就会变得不自信和做事犹豫；（4）如果他们觉得你对他们很漠然，他们就会觉得自己不重要，甚至可有可无；（5）如果他们从你那里得不到认同和肯定，他们有可能会觉得自己没有被公平对待。（3）如果他们觉得你永远都是对的，他们③激励员工的4项要素：（1）有意义的目标（2）衡量进度的具体方法，让他们可以看到或衡量自己的进步；（3）对实现目标有控制力；（4）有意义的奖励③激励员工的4项要素：④少一点挑剔指责，多一点具体指导：管理者不要轻易对下属产生这样的心理：他们就那水平……

就算是教，他们也学不会……

交给他们做，还不如我自己做……

像这种能力差的人，就应该立即炒掉……④少一点挑剔指责，多一点具体指导：

在指责下属之前，先问问自己：①他们真的是能力差吗？②我给过他们具体的指导吗？③我的指导真的到位了吗？有没有需要改进的地方？（接站的范例）在指责下属之前，先问问自己：

第三单元最好的中层如何超越（一流中层的3大突破）做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（一）超越你的优秀1、优秀是卓越的大敌①不要成了“功臣”就不受约②不要提升了就当“甩手掌柜”③不要取得了成绩就“不找差距”做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)2、好人未必是好的管理者传统中国式管理组织结构高层：好人中层：“坏人”基层：憨人2、好人未必是好的管理者为什么好人未必是好的管理者①想讨好所有人，结果是所有人都讨好不了；②你在生活中可以是和平主义者，但你的职位不允许你是和平主义者；③学会“责任归于己，功劳归于人”，而不是颠倒过来。为什么好人未必是好的管理者3、培养你的“空杯心态”①融入新环境，主动空杯②遭遇逆境，勇于空杯③身处顺境，主动空杯3、培养你的“空杯心态”做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（二）超越你的部门1、不要陷自己的部门于孤立2、培养环境的“第三只眼”（二）超越你的部门3、学会换位思考做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（三）超越你的位置1、单位只为你的“使用价值”买单2、要坐金板凳，先坐冷板凳3、多一点光芒，少一点锋芒4、最难舍的最该舍（三）超越你的位置做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

谢谢！谢谢！做最好的中层——如何成为单位的栋梁团队主讲人吴甘霖甘霖智慧国际培训机构理事长国资委国际商业资格认证及考评委员会主任委员做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

一、课程定位与特点：

1、这是国内第一个直接聚焦于中层管理者核心能力建设的培训课，比起一般中层管理培训来，不仅具有方法上的先进性与有效性，更具有长久的“铸魂”作用，是每个中层管理者的必修课之一。

2、将中华传统智慧的“臣道”，与现代管理学进行结合，打造大批“忠臣＋能臣”的当代一流中层管理者。

3、紧紧围绕中层管理者最需要处理好的三大关系——与上级、工作、下级的关系，打造中层管理者的核心素质。比起一般中层的课程而言，更具管理上的指导性。2、将中华传统智慧的“臣道”，与现代管理学进行结合，打二、主讲老师简介

原为香港中华文化传播集团副总裁、美国美中国际创造力开发中心总裁兼中国区总裁，现为国资委国际商业资格认证及考评委员会主任委员、甘霖智慧国际培训机构理事长。二、主讲老师简介其出版的《方法总比问题多》、《做最好的中层》、《执行重在到位》等作品，都畅销国内，多次再版。其开设的培训，对象包括：被《财富》杂志评为全球服务业第一明星企业的ServiceMaster等众多中外企业，北京大学、清华大学等各个高级总裁班以及中央38个部委的高级领导，深受各界欢迎。被海内外众多媒体誉为“商界布道师”。

其出版的《方法总比问题多》、《做最好的中层》、《执行重做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

三、课程内容

第一单元最好的中层怎么想（一流中层的精神境界）

看温家宝的故事与温家宝总理对比找差距①工作就是责任②只要心中有责任，脑中就会有方法③越是重视细节，越是确保大局④没有一劳永逸，只有精益求精看温家宝的故事

从心态上找差距阻碍成为“最好的中层”的“3了”心态1,“可以了”（没追求）2,“到顶了”（没信心）3,“没辙了”（没方法）从心态上找差距从受欢迎程度上找差距单位最不受欢迎的5种中层①本事不大脾气大，贡献不多牢骚多②上推下诿不负责，八面玲珑充好人从受欢迎程度上找差距③固步自封不学习，一时能力管一生④情况不明乱表态，办法很少点子多⑤只动手脚不动脑，辛辛苦苦“爬行人”做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)单位最不受欢迎的5种中层①本事不大脾气大，贡献不多牢骚多想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层②上推下诿不负责，八面玲珑充好人想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层③固步自封不学习，一时能力管一生想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层④情况不明乱表态，办法很少点子多想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层单位最不受欢迎的5种中层⑤只动手脚不动脑，辛辛苦苦“爬行人”想一想：我有没有这种情况？单位最不受欢迎的5种中层

（一）不是“夹心饼”，而是栋梁1、境界决定世界做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

什么是“高级管理者”？

“一个人，如果只在乎自己的权威、面子、利益，那么不管他在单位里位置有多高，他也是一个低级管理者。相反，如果一个人首先重视贡献、重视对组织的目标负责，不管他位置有多低，也是一个高级管理者。”

--现代管理学之父德鲁克什么是“高级管理者”？

2、要当好的管理者，先当好的被管理者3、以“双向忠诚”，获双重信任4、永远不当“三拍干部”5、退一步者，常进百步

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（二）是忠臣，还是能臣1、一流=忠臣+能臣2、越有核心竞争力，越有发展前景（二）是忠臣，还是能臣竞争力三问：①我是不是这个企业不可缺少的人？②我是不是这个职位不可缺少的人？③我是不是某些事情不可缺少的人？做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)3、要恃才助上，不要恃才傲上3、要恃才助上，不要恃才傲上恃才傲上的人：①锋芒毕露，咄咄逼人，处处要显示自己高人一等；②看不起上级，挑剔上级。恃才助上的人：①将自己的份内事做到最好；②用自己的长处去弥补上级的不足。恃才傲上的人：4、忠臣不是愚忠5、只为成功找方法，不为失败找借口4、忠臣不是愚忠做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

6、超越汗水型中层，做智慧型中层

忙——茫——盲！

三种境界，三种命运１、既敬业也有方法的人（智慧型）２、只敬业无方法的人（苦干型）

3、既不敬业也没方法的人（问题型）做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)

“如果你有智慧，请你贡献智慧；如果你没有智慧，请你贡献汗水；如果你两样都不贡献,请你离开公司。”

——日本松下核心理念做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)7、“猴子理论”与主动创新做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（三）、是领头羊，更是指挥家1、下级学习的是上级的背影领导者赢得下级信任的4个要点：①稳定性：不会给团队造成意外；②一致性：言行一致；③可靠性：当下级有需要的时候，能够及时出现④正直性（无私性）：团队利益永远在前，自我利益永远靠后（三）、是领头羊，更是指挥家2、好领导不是独行侠3、管理就是借力4、心胸有多宽天地就有多广2、好领导不是独行侠5、让团队发出最动听的合唱做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)第二单元最好的中层怎样做？（一流中层的4大核心能力）

第二单元（一)有效与上级沟通1、和上级保持及时、良好沟通的重要性①消除上级对你不必要的误解②让你的能力得到上级的认可③避免误解上级④身心愉快地工作⑤为你赢得更大的机会⑥让你在职场中获得长久的“助力”

（一)有效与上级沟通2、和上级关系的三种选择①改变上级②改变环境③改变自己

这三种选择中，你惟一能够自己全面掌控的，就是改变自己2、和上级关系的三种选择在与上级相处的过程中，①最费力不讨好的事，就是力求去“教育上级”②最有成效的事情，就是善用上级长处③最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设性探讨，和上级形成共识并在共同的事业中“共赢”在与上级相处的过程中，3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理

我知道的100%

我想说的90%

我所说的70%

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他所听到的50%

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他所做到的10%3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理4、用“5W2H法”复述上级交代的任务，保证信息尽可能不被漏掉：When：工作从什么时候开始，到什么时候必须完成？Where：工作需要在哪里进行？Who：谁去做这个工作？4、用“5W2H法”复述上级交代的任务，保Why：为什么要做这项工作，它的意义在哪里？What：需要完成什么样的任务，有什么具体要求？How：如何完成任务？Howmany：工作量是多少？Why：为什么要做这项工作，它的意义在5、读懂上级的“三心”期望①省心②放心③称心（领导不在的4种表现）6、赢得上级重视的“三于”理论①精于业务②善于总结③善于汇报做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)汇报学的要点①短小精干②开始就要明确目的③要写你的上司必然关注的问题④要注意写作的基本要求,尤其在第一段和最后一段,要极其精彩⑤分析必须严谨,事实必须经过核对而准确汇报学的要点⑥写进相关的历史⑦提出选择的方案,并对方案的成本/风险/收益比进行评估:⑧要考虑到报告的后果⑨弄清楚提交报告后还有多少工作要做

——摘自N·哈斯《政智学》

⑥写进相关的历史7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为①当众让他难堪②情绪化严重，一句话没说好，就开始激动③总是发牢骚、抱怨④一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案⑤一有失误，就找借口，想尽办法推脱7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为8，让自己的意见被上级采纳的4大原则①避免提过于理想化的建议②不要掺杂个人情感③要给上级留有余地④提意见时，带上你的解决方案8，让自己的意见被上级采纳的4大原则9,掌握沟通和办事的“一、二、三”法则①一个目标②两种思维③三种方案9,掌握沟通和办事的“一、二、三”法则（二）保证完成任务1、一流中层必有一流执行2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的层次来执行任务3、少向单位要条件，多向自己要智慧（二）保证完成任务4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳5、改条件导向为目标导向成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改自己的手段。4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳

典型的条件导向法：我能力不够，经验也不丰富，走一步算一步……

公司技术条件太差了，这样做不行，肯定完不成任务……

那么高的销售额肯定达不到，现在市场不景气……

没配够资源和条件，就是神仙也做不来……典型的条件导向法：

典型的目标导向法①为自己定一个非实现不可的目标；②分析哪些条件不足，从而会阻碍目标的实现；③着手解决这些不足的地方，为实现目标扫清障碍；④不是遇到困难就随意更改目标，而是迎难而上，直到目标实现。典型的目标导向法6、执行不到位，等于没执行6、执行不到位，等于没执行做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)7、越有操作性，执行越到位做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)走出管理的误区：热情不等于业绩口号不等于成效布置不等于完成做了不等于做好走出管理的误区：复习掌握管理学中著名的沟通漏斗原理

我知道的100%

我想说的90%

我所说的70%

他想听到的60%

他所听到的50%

他所理解的40%

他所接受的30%

他所记住的20%

他所做到的10%复习掌握管理学中著名的沟通漏斗原理（三）做解决问题的高手

1、先别问难，问是否最大尽力2、问题到底是什么？——准确界定问题的训练3、掌握“找方法的方法”①以更多的方法解决问题

（三）做解决问题的高手

“三思而后行”的真正含义：正、反、合！

②以更好的方法解决问题③以最好的方法解决问题

样板：如何影响上级（唐骏的榜样）①第一层次：找到需要解决的问题②第二层次：寻找解决方案③第三层次（最高层次）：进行可行性论证

样板：样板：如何管理下级（三大境界）①最低层次：眼中只有下级的缺点②稍高层次：善用下级长处③最高层次：将下级短处也当作长处用样板：核心理念：这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！人才一放错位置就是废品！

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)4、以“双赢”和“多赢”的方式处理矛盾

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)①扬善于公堂，归过于私室②既要保护面子，又要把事做成做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)5、变阻力为助力

做最好的中层、成为组织的栋梁(赢在中层经典讲义)（四）打造像红军一样的团队

1、管理者首先应该对“有效性”负责（1）重视市场经济下的新敬业精神（2）“能干的人往往最无效”（四）打造像红军一样的团队导致有才能的人无效的6个因素①不能将能力聚焦于目标；②没有认识到才能本身不是成果；③将大量时间花在毫无意义的抱怨上；导致有才能的人无效的6个因素④想得太多，做得太少；⑤只愿做大事，不愿做小事⑥缺乏团队精神当才能不能为目标服务时，所谓的才能只是一张废纸。④想得太多，做得太少；（3）是什么限制了管理者的有效性？被虚假的“重要”所蒙蔽，消耗了大量时间和精力。（3）是什么限制了管理者的有效性？

让自己从忙而无功的状态中解放出来的2个关键:①分清哪些是现在必须做的事②分清哪些是必须自己做的事让自己从忙而无功的状态中解放出来的（4）不仅是对自己的有效性负责，更是让下属对他的有效性负责（5）创造“1+1>2”的效应（4）不仅是对