战略管理课件第4章

第Ⅱ篇:战略规划第4章

业务层战略IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第4章

业务层战略1战略管理过程

战略管理过程2

学习目标1、定义业务层战略2、认识顾客价值的内涵，掌握顾客价值提高的方法3、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系4、解释五种业务层战略之间的区别5、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润6、描述每种业务层战略运用中存在的风险及控制7、理解战略钟的两个核心概念，辨析战略钟和波特基本战略的异同学习目标1、定义业务层战略32022/12/214第四章企业基本战略第一节企业战略类型★第二节顾客价值★★第三节低成本战略★★第四节

差异性战略★★第五节聚焦战略

★★第六节战略钟★2022/12/194第四章企业基本战略第一节企业战略类引导案例星巴克的改变2008年金融危机的之后，竞争对手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额，并且顾客也不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用，从而导致了星巴克历史上的第一次销量下滑。■星巴克无法维持数千家店的高质量的咖啡消费体验，它开始失去自己的差异化优势CEO霍华德·舒尔茨在美国关闭了900家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上。■到2011年,在星巴克成立40周年之际，公司使用了新的标语，并进行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顾客可以通过iPhones购买产品，环保意识，员工健康保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实现了差异化。引导案例星巴克的改变2008年金融危机的之后，竞争对手52022/12/216第一节企业战略类型总体战略竞争战略职能战略2022/12/196第一节企业战略类型2022/12/217不同层次战略关系图总体战略服从、体现、支撑指导、规范、约束竞争战略职能战略2022/12/197不同层次战略关系图总体战略服从、体现、2022/12/218各层次战略之间关系总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。

集团公司是总体战略决策的核心。

2022/12/198各层次战略之间关系总体战略涉及全局性、2022/12/219总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列公司多元化战略战略协同有所不为2022/12/199总体战略决策的关键问题2022/12/2110常用的总体战略一体化战略多元化战略加强型战略防御型战略战略外包并购战略战略联盟

…….2022/12/1910常用的总体战略2022/12/2111竞争战略

竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心2022/12/1911竞争战略

竞争战略，业务层战略或业2022/12/2112竞争战略的主要内容

权变对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。

运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。

铸能建立、铸造有竞争价值的核心能力。协同协调和统一各职能部门的战略行动。2022/12/1912竞争战略的主要内容

权变2022/12/2113竞争战略的分类低成本战略差异性战略最优成本供应商战略基于低成本的聚焦战略基于差异性的聚焦战略2022/12/1913竞争战略的分类2022/12/2114低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。格兰仕…2022/12/1914低成本战略2022/12/2115差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。如泰国东方饭店“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现的方面：工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。

2022/12/1915差异性战略2022/12/2116最优成本供应商战略通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。行业过度竞争的产物——物美价廉。2022/12/1916最优成本供应商战略2022/12/2117基于低成本的聚焦战略低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁2022/12/1917基于低成本的聚焦战略2022/12/2118基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。联邦快递公司2022/12/1918基于差异性的聚焦战略2022/12/2119不同竞争战略的特点竞争战略战略特点低成本成本领先、规模经济差异性产品差别化最优成本供应商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场2022/12/1919不同竞争战略的特点竞争战略战略特点低2022/12/2120职能战略

职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略2022/12/1920职能战略2022/12/2121职能战略的特点支持性具体性时效性参与性弱一致性2022/12/1921职能战略的特点2022/12/2122

第二节顾客价值

顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析，消费者剩余营销理论，顾客让渡价值顾客认知价值2022/12/1922

第二节顾客价值

顾客价值的2022/12/2123企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞争战略的实质是：如何给予顾客较之竞争者更多的价值企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系2022/12/1923企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞2022/12/2124增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加顾客价值的方法低成本战略差异化战略顾客价值创新树立品牌信誉2022/12/1924增加顾客价值顾客与业务层战略之间的关系业务层战略的关键点

为谁服务？满足哪些需求？如何满足这些需求？顾客与业务层战略之间的关系为谁服务？满足哪些需求？如何满足这25顾客：与业务层战略之间的关系有效的全球竞争者擅于跨文化和跨地区识别顾客的需求迅速并成功地调整产品/服务以满足这些需求顾客：与业务层战略之间的关系有效的擅于跨文化和跨地区识别迅速26顾客：与业务层战略之间的关系有效的管理与顾客间的关系可接触性与顾客接触并建立联系

丰富性公司与顾客间双向信息传递的深度和详细程度密切关系促进与顾客间有意义的互动

顾客：与业务层战略之间的关系有效的管理与可接触性丰富性密切关272022/12/2128第三节低成本战略低成本战略亦称成本领先战略（Overallcostleadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。1.成本领先战略的理论基础（1）规模经济效益（2）学习曲线效应2.对低成本战略的理解2022/12/1928第三节低成本战略2022/12/2129传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。2022/12/1929传统成本管理与现代成本控制2022/12/2130传统成本管理与现代成本控制时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。规模化定制。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。

2022/12/1930传统成本管理与现代成本控制2022/12/2131大规模生产（多数顾客可以接受的特征）完全竞争市场标准化或同质化产品产品具有较高弹性价格购买者具有很强的议价能力低成本战略低成本战略的条件2022/12/1931大规模生产（多数顾客可以接受的特征）2022/12/2132成本领先战略的优势就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额；就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。2022/12/1932成本领先战略的优势2022/12/2133低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿顾客偏好的改变过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争

2022/12/1933低成本战略的陷阱2022/12/2134开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。

开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。2022/12/1934开发成本优势一个简单的判据是：公司价成本领先战略：价值链活动■公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节。■在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值

内部物流

：原材料处理、仓储、库存控制外部物流

：收集、存储、分配成本领先战略：价值链活动■公司利用价值链分析来确定运营中的价35成本领先战略：降低成本的措施■

进行流程创新，采取高效的生产和分销方法■

建立规模经济■

严格控制生产成本■使销售、研发和服务成本最小化■

利用高效的生产设备■

控制外部供应商的成本■

简化生产流程成本领先战略：降低成本的措施■进行流程创新，采取高效的生产36具有成本效益的管理信息系统减少管理层级简化计划一贯的政策有效的培训便于利用的生产技术技术投资寻找低成本原材料成本领先战略的价值创造活动控制供应商的绩效将供应商的产品与生产流程相连接规模经济高效的设备有效的交货时间表低成本的运输训练有素的销售队伍适当的价格

为获得成本优势而进行价值链重构具有成本效益的管理信息系统成本领先战略的价值创造活动控制供应37为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略的价值创造活动调整生产流程自动化方面的变革新的分销渠道新的广告媒介以直销取代代销新的原材料前向一体化后向一体化改变供应商和顾客的相对位置为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略38成本领先战略与五力模型1、形成进入障碍2、增强企业的讨价还价能力3、降低替代品的威胁4、保持价格领先的竞争地位成本领先战略与五力模型1、形成进入障碍39成本领先战略:竞争者新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁与现有竞争对手的竞争由于成本领先者的优势地位：竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决缺少价格竞争而导致更大的利润竞争多集中在规模、资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的相互作用等方面成本领先战略:竞争者新进入者的供应商的议价能力与现有竞争买方40成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力降低买方的议价能力：使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力降低买方的议价能力：41成本领先战略：供应商供应商的议价能力降低供应商的议价能力：通过更低的成本来消化供应商的提价进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：供应商供应商的议价能力降低供应商的议价能力：新42成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成本优势在学习曲线上的移动需要花费更多的时间有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁对潜在进入者设置壁垒：43成本领先战略：替代品替代品的威胁成本领先者的地位更有利：首先进行投资来制造替代品购买潜在替代品的专利降低价格以维持竞争地位比竞争对手更灵活新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：替代品替代品的威胁成本领先者的地位更有利：新进442022/12/2145第四节差异化战略差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。

2022/12/1945第四节差异化战略2022/12/2146波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。明兹伯格在1988年所著《一般战略——走向综合结构》一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。2022/12/1946波特的三大基本战略本质上就是一种战略2022/12/2147差异化战略的理解差异化产品或服务的具体内容差异化战略有效实施的内外部条件差异化战略的产品和服务独特性不同的战略会导致不同程度的差异化差异化战略的市场范围2022/12/1947差异化战略的理解2022/12/2148差异化战略与低成本战略的关系两种战略的定位的矛盾低成本战略主攻的是市场份额差异化战略主攻的则是利润率在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价“势”和“利”的关系的调和2022/12/1948差异化战略与低成本战略的关系实施产品差异化战略的条件1.企业要有很强的研究开发能力2.企业在产品或服务上要具有领先的声望3.企业要具有很强的市场营销能力实施产品差异化战略的条件1.企业要有很强的研究开发能力492022/12/2150差异化战略的实施精要研究顾客研究竞争对手清晰直白地向客户传递产品的价值和特色切忌过度差异化集中稀缺资源于关键性的经营职能创新思维持续差异化加强组织工作和环境建设2022/12/1950差异化战略的实施精要差异化战略：风险

竞争性风险价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。伪造:伪造公司产品的差异化特征差异化战略：风险竞争性风险51差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征要实现可持续发展：顾客感知的独特性顾客不愿意转而购买非差异化产品差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构成本领先52差异化战略：竞争者

品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势与现有竞争对手的竞争新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：竞争者与现有竞争对手的竞争新进入者的供应商53差异化战略：买方（顾客）由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此可以降低买方的影响力只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。买方的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：买方（顾客）由于差异化产品或服务的独特性降低了顾54差异化战略：供应商降低供应商议价能力的措施：公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨。由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。供应商的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：供应商降低供应商议价能力的措施：供应商的议价能力55差异化战略：新进入者潜在进入者的主要障碍：顾客的忠诚和不同产品的独特性新产品必须超越已经认可的产品新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：新进入者潜在进入者的主要障碍：新进入者的威胁新进56差异化战略：替代品

向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置对差异化产品的品牌忠诚可以减少:顾客对新产品的尝试品牌转换替代品新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：替代品向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处57差异化战略的优势

1、设置进入的障碍

2、降低替代品的威胁

3、增强讨价还价的能力

4、保持领先的地位差异化战略的优势1、设置进入的障碍58整体成本领先/差异化战略

高效率地生产具有差异化特征的产品：效率：低成本的源泉差异化：独特价值的源泉■能够对外部环境的变化做出快速调整■同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化■在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性整体成本领先/差异化战略 高效率地生产具有差异化特征的产品59整体成本领先/差异化战略

柔性的三个来源：■柔性制造系统(FMS)■信息网络（CRMERP）■全面质量管理(TQM)整体成本领先/差异化战略 柔性的三个来源：60柔性制造系统

是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下，生产各种数量适中而又具有灵活性的产品■目标是要消除传统制造技术固有的“低成本与产品多样化”之间的矛盾。■

使公司能够以相对较低的成本生产各种产品柔性制造系统 是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情61信息网络

利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一起■帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望

■改善员工与供应商和分销商间的工作流程■客户关系管理(CRM)信息网络 利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一62全面质量管理（TQM）

强调组织对顾客的承诺，并且承诺在对员工授权的基础上利用问题解决方法来持续不断地改进所有流程

目的■提高顾客满意度■削减成本■减少创新产品引入市场的时间

TQM系统可以帮助所有的公司保持竞争力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获得竞争优势的全面质量管理（TQM） 强调组织对顾客的承诺，并且承63“两难境地”

公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。结果：无法获得超额利润整体成本领先/差异化战略：风险“两难境地”整体成本领先/差异化战略：风险64“两难境地”

这一战略越来越流行…但是，它是有风险的

产品无法在低成本或差异化方面提供足够的价值整体成本领先/差异化战略：风险“两难境地”整体成本领先/差异化战略：风险65第五节聚焦战略案例：沃尔玛、DollarStore和亚马逊：谁买谁的午餐？■

沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。■意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了40家便捷购物店■沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？

第五节聚焦战略662022/12/2167聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。聚焦战略2022/12/1967聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战2022/12/2168聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚；聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营；其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场；建立成本或差异优势。市场细分优势兵力2022/12/1968聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选聚焦战略

聚焦战略的类型：

■

聚焦成本领先战略

■聚焦差异化战略为了实施聚焦战略公司必须能够：以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润聚焦战略 聚焦战略的类型：69聚焦战略的动因

■

大公司经常忽略小的利基市场■

公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源■

能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场■

聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势聚焦战略的动因 ■大公司经常忽略小的利基市场70聚焦成本领先战略公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值■

竞争优势：低成本■竞争范围：窄行业细分市场聚焦成本领先战略公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链71聚焦差异化战略价值链分析用来决定公司是否能够利用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起■竞争优势：差异化■竞争范围：窄行业细分市场聚焦差异化战略价值链分析用来决定公司是否能够利用差异化战略将722022/12/2173聚焦战略的适用条件具有需求完全不同的用户群；产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；小市场具有很好的成长潜力；行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；企业的资源不允许追求广泛的细分市场；拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。2022/12/1973聚焦战略的适用条件2022/12/2174聚焦战略的风险目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小（偏好改变）。竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。(不再聚焦）竞争厂商的模仿战略，瓜分细分市场的利润。（竞争）细分市场差异减弱降低进入目标小市场的进入壁垒。产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高。2022/12/1974聚焦战略的风险2022/12/2175实施聚焦战略的要旨选好聚焦的战略目标和途径；聚焦战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力；产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍；对小型企业而言，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势；对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本领先战略结合。

2022/12/1975实施聚焦战略的要旨

1、经营目标集中，管理简单方便。2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。

3、可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。聚焦战略的优点1、经营目标集中，管理简单方便。聚焦战略的优点76业务层战略的有效性■在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必然的或普遍的优于其他战略的■每种战略的有效性都取决于：

●外部环境的机会与威胁

●内部组织的优势与劣势■在选择业务层战略时，能否与外部环境中的机会与威胁，以及核心竞争力为代表的内部环境中的优势相匹配是至关重要的业务层战略的有效性■在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必772022/12/2178第六节战略钟战略钟（StrategicClock）以波特的三大基本竞争战略为基础，将基于三大基本竞争战略的8种类型在同一个钟形图上表示出来，从而提供了另一种实施基本战略的方式，是制定竞争战略的依据。战略钟主要涉及两个核心概念，其一是价格，其二是感知附加值。2022/12/1978第六节战略钟2022/12/2179战略钟的路径选择战略钟将基于市场的一般战略分为五类：低价格战略差异化战略混合战略聚焦差异化战略失败战略2022/12/1979战略钟的路径选择2022/12/2180战略钟与波特三大基本竞争战略战略钟和波特的三大基本竞争战略相比，主要有两点不同：第一，它基于价格而非成本。显然，对于企业而言，比较市场上竞争对手的价格，要比比较其内部成本容易。第二，相对于必须在波特的三大基本战略间做出非此即彼的选择，战略钟的环形设计提供了更多选项。2022/12/1980战略钟与波特三大基本竞争战略

第Ⅱ篇:战略规划第4章

业务层战略IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第4章

业务层战略81战略管理过程

战略管理过程82

学习目标1、定义业务层战略2、认识顾客价值的内涵，掌握顾客价值提高的方法3、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系4、解释五种业务层战略之间的区别5、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润6、描述每种业务层战略运用中存在的风险及控制7、理解战略钟的两个核心概念，辨析战略钟和波特基本战略的异同学习目标1、定义业务层战略832022/12/2184第四章企业基本战略第一节企业战略类型★第二节顾客价值★★第三节低成本战略★★第四节

差异性战略★★第五节聚焦战略

★★第六节战略钟★2022/12/194第四章企业基本战略第一节企业战略类引导案例星巴克的改变2008年金融危机的之后，竞争对手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额，并且顾客也不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用，从而导致了星巴克历史上的第一次销量下滑。■星巴克无法维持数千家店的高质量的咖啡消费体验，它开始失去自己的差异化优势CEO霍华德·舒尔茨在美国关闭了900家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上。■到2011年,在星巴克成立40周年之际，公司使用了新的标语，并进行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顾客可以通过iPhones购买产品，环保意识，员工健康保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实现了差异化。引导案例星巴克的改变2008年金融危机的之后，竞争对手852022/12/2186第一节企业战略类型总体战略竞争战略职能战略2022/12/196第一节企业战略类型2022/12/2187不同层次战略关系图总体战略服从、体现、支撑指导、规范、约束竞争战略职能战略2022/12/197不同层次战略关系图总体战略服从、体现、2022/12/2188各层次战略之间关系总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。

集团公司是总体战略决策的核心。

2022/12/198各层次战略之间关系总体战略涉及全局性、2022/12/2189总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列公司多元化战略战略协同有所不为2022/12/199总体战略决策的关键问题2022/12/2190常用的总体战略一体化战略多元化战略加强型战略防御型战略战略外包并购战略战略联盟

…….2022/12/1910常用的总体战略2022/12/2191竞争战略

竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心2022/12/1911竞争战略

竞争战略，业务层战略或业2022/12/2192竞争战略的主要内容

权变对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。

运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。

铸能建立、铸造有竞争价值的核心能力。协同协调和统一各职能部门的战略行动。2022/12/1912竞争战略的主要内容

权变2022/12/2193竞争战略的分类低成本战略差异性战略最优成本供应商战略基于低成本的聚焦战略基于差异性的聚焦战略2022/12/1913竞争战略的分类2022/12/2194低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。格兰仕…2022/12/1914低成本战略2022/12/2195差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。如泰国东方饭店“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现的方面：工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。

2022/12/1915差异性战略2022/12/2196最优成本供应商战略通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。行业过度竞争的产物——物美价廉。2022/12/1916最优成本供应商战略2022/12/2197基于低成本的聚焦战略低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁2022/12/1917基于低成本的聚焦战略2022/12/2198基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。联邦快递公司2022/12/1918基于差异性的聚焦战略2022/12/2199不同竞争战略的特点竞争战略战略特点低成本成本领先、规模经济差异性产品差别化最优成本供应商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场2022/12/1919不同竞争战略的特点竞争战略战略特点低2022/12/21100职能战略

职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略2022/12/1920职能战略2022/12/21101职能战略的特点支持性具体性时效性参与性弱一致性2022/12/1921职能战略的特点2022/12/21102

第二节顾客价值

顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析，消费者剩余营销理论，顾客让渡价值顾客认知价值2022/12/1922

第二节顾客价值

顾客价值的2022/12/21103企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞争战略的实质是：如何给予顾客较之竞争者更多的价值企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系2022/12/1923企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞2022/12/21104增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加顾客价值的方法低成本战略差异化战略顾客价值创新树立品牌信誉2022/12/1924增加顾客价值顾客与业务层战略之间的关系业务层战略的关键点

为谁服务？满足哪些需求？如何满足这些需求？顾客与业务层战略之间的关系为谁服务？满足哪些需求？如何满足这105顾客：与业务层战略之间的关系有效的全球竞争者擅于跨文化和跨地区识别顾客的需求迅速并成功地调整产品/服务以满足这些需求顾客：与业务层战略之间的关系有效的擅于跨文化和跨地区识别迅速106顾客：与业务层战略之间的关系有效的管理与顾客间的关系可接触性与顾客接触并建立联系

丰富性公司与顾客间双向信息传递的深度和详细程度密切关系促进与顾客间有意义的互动

顾客：与业务层战略之间的关系有效的管理与可接触性丰富性密切关1072022/12/21108第三节低成本战略低成本战略亦称成本领先战略（Overallcostleadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。1.成本领先战略的理论基础（1）规模经济效益（2）学习曲线效应2.对低成本战略的理解2022/12/1928第三节低成本战略2022/12/21109传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。2022/12/1929传统成本管理与现代成本控制2022/12/21110传统成本管理与现代成本控制时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。规模化定制。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。

2022/12/1930传统成本管理与现代成本控制2022/12/21111大规模生产（多数顾客可以接受的特征）完全竞争市场标准化或同质化产品产品具有较高弹性价格购买者具有很强的议价能力低成本战略低成本战略的条件2022/12/1931大规模生产（多数顾客可以接受的特征）2022/12/21112成本领先战略的优势就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额；就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。2022/12/1932成本领先战略的优势2022/12/21113低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿顾客偏好的改变过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争

2022/12/1933低成本战略的陷阱2022/12/21114开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。

开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。2022/12/1934开发成本优势一个简单的判据是：公司价成本领先战略：价值链活动■公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节。■在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值

内部物流

：原材料处理、仓储、库存控制外部物流

：收集、存储、分配成本领先战略：价值链活动■公司利用价值链分析来确定运营中的价115成本领先战略：降低成本的措施■

进行流程创新，采取高效的生产和分销方法■

建立规模经济■

严格控制生产成本■使销售、研发和服务成本最小化■

利用高效的生产设备■

控制外部供应商的成本■

简化生产流程成本领先战略：降低成本的措施■进行流程创新，采取高效的生产116具有成本效益的管理信息系统减少管理层级简化计划一贯的政策有效的培训便于利用的生产技术技术投资寻找低成本原材料成本领先战略的价值创造活动控制供应商的绩效将供应商的产品与生产流程相连接规模经济高效的设备有效的交货时间表低成本的运输训练有素的销售队伍适当的价格

为获得成本优势而进行价值链重构具有成本效益的管理信息系统成本领先战略的价值创造活动控制供应117为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略的价值创造活动调整生产流程自动化方面的变革新的分销渠道新的广告媒介以直销取代代销新的原材料前向一体化后向一体化改变供应商和顾客的相对位置为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略118成本领先战略与五力模型1、形成进入障碍2、增强企业的讨价还价能力3、降低替代品的威胁4、保持价格领先的竞争地位成本领先战略与五力模型1、形成进入障碍119成本领先战略:竞争者新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁与现有竞争对手的竞争由于成本领先者的优势地位：竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决缺少价格竞争而导致更大的利润竞争多集中在规模、资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的相互作用等方面成本领先战略:竞争者新进入者的供应商的议价能力与现有竞争买方120成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力降低买方的议价能力：使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力降低买方的议价能力：121成本领先战略：供应商供应商的议价能力降低供应商的议价能力：通过更低的成本来消化供应商的提价进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：供应商供应商的议价能力降低供应商的议价能力：新122成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成本优势在学习曲线上的移动需要花费更多的时间有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁对潜在进入者设置壁垒：123成本领先战略：替代品替代品的威胁成本领先者的地位更有利：首先进行投资来制造替代品购买潜在替代品的专利降低价格以维持竞争地位比竞争对手更灵活新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：替代品替代品的威胁成本领先者的地位更有利：新进1242022/12/21125第四节差异化战略差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。

2022/12/1945第四节差异化战略2022/12/21126波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。明兹伯格在1988年所著《一般战略——走向综合结构》一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。2022/12/1946波特的三大基本战略本质上就是一种战略2022/12/21127差异化战略的理解差异化产品或服务的具体内容差异化战略有效实施的内外部条件差异化战略的产品和服务独特性不同的战略会导致不同程度的差异化差异化战略的市场范围2022/12/1947差异化战略的理解2022/12/21128差异化战略与低成本战略的关系两种战略的定位的矛盾低成本战略主攻的是市场份额差异化战略主攻的则是利润率在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价“势”和“利”的关系的调和2022/12/1948差异化战略与低成本战略的关系实施产品差异化战略的条件1.企业要有很强的研究开发能力2.企业在产品或服务上要具有领先的声望3.企业要具有很强的市场营销能力实施产品差异化战略的条件1.企业要有很强的研究开发能力1292022/12/21130差异化战略的实施精要研究顾客研究竞争对手清晰直白地向客户传递产品的价值和特色切忌过度差异化集中稀缺资源于关键性的经营职能创新思维持续差异化加强组织工作和环境建设2022/12/1950差异化战略的实施精要差异化战略：风险

竞争性风险价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。伪造:伪造公司产品的差异化特征差异化战略：风险竞争性风险131差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征要实现可持续发展：顾客感知的独特性顾客不愿意转而购买非差异化产品差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构成本领先132差异化战略：竞争者

品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势与现有竞争对手的竞争新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：竞争者与现有竞争对手的竞争新进入者的供应商133差异化战略：买方（顾客）由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此可以降低买方的影响力只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。买方的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：买方（顾客）由于差异化产品或服务的独特性降低了顾134差异化战略：供应商降低供应商议价能力的措施：公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨。由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。供应商的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：供应商降低供应商议价能力的措施：供应商的议价能力135差异化战略：新进入者潜在进入者的主要障碍：顾客的忠诚和不同产品的独特性新产品必须超越已经认可的产品新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：新进入者潜在进入者的主要障碍：新进入者的威胁新进136差异化战略：替代品

向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置对差异化产品的品牌忠诚可以减少:顾客对新产品的尝试品牌转换替代品新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：替代品向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处137差异化战略的优势

1、设置进入的障碍

2、降低替代品的威胁

3、增强讨价还价的能力

4、保持领先的地位差异化战略的优势1、设置进入的障碍138整体成本领先/差异化战略

高效率地生产具有差异化特征的产品：效率：低成本的源泉差异化：独特价值的源泉■能够对外部环境的变化做出快速调整■同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化■在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性整体成本领先/差异化战略 高效率地生产具有差异化特征的产品139整体成本领先/差异化战略

柔性的三个来源：■柔性制造系统(FMS)■信息网络（CRMERP）■全面质量管理(TQM)整体成本领先/差异化战略 柔性的三个来源：140柔性制造系统

是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下，生产各种数量适中而又具有灵活性的产品■目标是要消除传统制造技术固有的“低成本与产品多样化”之间的矛盾。■

使公司能够以相对较低的成本生产各种产品柔性制造系统 是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情141信息网络

利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一起■帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望

■改善员工与供应商和分销商间的工作流程■客户关系管理(CRM)信息网络 利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一142全面质量管理（TQM）

强调组织对顾客的承诺，并且承诺在对员工授权的基础上利用问题解决方法来持续不断地改进所有流程

目的■提高顾客满意度■削减成本■减少创新产品引入市场的时间

TQM系统可以帮助所有的公司保持竞争力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获得竞争优势的全面质量管理（TQM） 强调组织对顾客的承诺，并且承143“两难境地”

公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。结果：无法获得超额利润整体成本领先/差异化战略：风险“两难境地”整体成本领先/差异化战略：风险144“两难境地”

这一战略越来越流行…但是，它是有风险的

产品无法在低成本或差异化方面提供足够的价值整体成本领先/差异化战略：风险“两难境地”整体成本领先/差异化战略：风险145第五节聚焦战略案例：沃尔玛、DollarStore和亚马逊：谁买谁的午餐？■

沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导