集团化企业人力资源管控体系案例选课件

飞阳集团人力资源

管控体系案例选飞阳集团人力资源

管控体系案例选目录一、飞阳管控的内容二、飞阳人力资源价值系统三、飞阳人力资源管控内容四、飞阳人力资源管控支持系统目录一、飞阳管控的产生和演变单体公司多体公司飞阳集团管理飞阳管控战略管控人力资源管控财务管控企业飞阳：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现１＋１＞２的企业群在子公司之上构筑飞阳总部，尤其要注意管控体系搭建一、飞阳管控的产生和演变单体公司多体公司飞阳集团管理飞阳管控集团化公司的核心功能及弱点集团化公司的核心功能及弱点集团管控经常碰到的问题集团治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，飞阳模式名存实亡；总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；飞阳兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……

……

……集团管控经常碰到的问题集团治理结构不完善，缺乏有效的激励和约常见的几种集团管控模式常见的几种集团管控模式集团管控控制程度集团管控控制程度集团管控的三种模式集团管控的三种模式三种集团管控模式的特性比较三种集团管控模式的特性比较要实现战略发展目标，飞阳总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立飞阳化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务制定总部战略整合和利用资源核心任务1核心任务2核心任务3重要资源政府关系战略伙伴资源能力平台运营能力成长能力无形资产战略管理资本运营能力品种开发技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制要实现战略发展目标，飞阳总部需要系统规划资源与能力，通过内外总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。战略规划与控制；财务控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控＋操作管控”相结合的模式管控模式总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管总部与子公司定位飞阳总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用核心职能：建立人事、财务、法务、审计、行政、统计等统一规范的运行体系核心职能：

飞阳战略规划战略目标调整核心职能：内外部资源战略合作伙伴专业人才库公共关系核心职能：信息化平台先进管理体系共享专业共享和服务平台根据飞阳管控模式，飞阳总部定位为四大职能总部与子公司定位飞阳总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用子公司定位子公司定位利润中心核心职能：战略实施人力资源管理实施产销一体化管理物流仓储管理产品质量成本管理安全、环保管理在飞阳总体方针目标框架下，接受飞阳总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。（1）飞阳通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。（2）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续；在经营管理方面，对飞阳总裁负责；资产管理方面，对飞阳董事局和公司董事会双重负责。子公司定位子公司定位利润中心核心职能：在飞阳总体方针目标框架集团化企业人力资源管控体系案例选课件飞阳管控的基础-风险控制飞阳管控的基础-风险控制二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值人力资源价值——财务角度人力资源增殖——股东效益最大化人工成本最小人均效率最高人均创销售人均创利润人工成本比例运营角度企业核心职能、核心价值流程规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设建立企业文化系统，统一思想规则流程手册客户角度总经理满意，为战略提供支持为用人部门做好参谋，懂业务为用人部门提供选育用留的支持服务员工满意度提升满意度流失率学习提升角度企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢直线经理的高绩效团队和HR能力人力资源专业团队和能力核心人才培养平衡积分卡维度衡量人力资源价值人力资源价值——财务角度人力资源增殖——人均创销售运营角度企核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产销管理的核心支持流程1、客户导向：以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售2、成果导向：以利润为核心之帐务结算体系：财务成本1、材料支持：采购部2、能源设备支持：能源设备部3、新产品开发和工艺支持：技术部4、品质全过程控制：品管部5、人力开发和保障：人力资源部6、行政后勤保障：总经办核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产三、集团化人力资源管控内容1、集团人力资源管控模式选择2、集团人力资源管控定位3、人力资源运作机制4、集团化人力资源权责划分5、集团人力资源制度6、人力资指标体系7、集团人力资源体系8、人力资源信息化管控三、集团化人力资源管控内容1、集团人力资源管控模式选择1、集团人力资源管控模式选择人力资源作为飞阳管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：1、集团人力资源管控模式选择人力资源作为飞阳管控的核心职能之集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制属于分权程度极高的管控模式。飞阳集团人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向飞阳管理层、飞阳本部员工及飞阳参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心分权集权属于集分权结合的管控模式。对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经飞阳集团审批。监管型：政策监控中心由飞阳本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心财务管理操作管理适用企业类型战略管理集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制属于分权三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源体系完善程度高高低飞阳管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低飞阳管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低飞阳管理模式：操作型企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻飞阳政策飞阳开展多元化产业下属企业管理成熟，特别是人力资源体系人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作参股型企业，飞阳少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用2、管控定位——飞阳战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源总监飞阳人力资源部人力资源战略支撑公司层面飞阳层面目标分解人力资源政策框架制度体系人事管理人力资源部人才发展公司总经理业务执行战略目标组织层面政策、制度2、管控定位——飞阳战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源集团化人力资源管控层次第一层次：集团人力资源中心在总裁的直接领导下，负责整个飞阳人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实飞阳人力资源各项政策。子公司总经理对日常服务考核；飞阳人力资源中心进行专业考核；第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是飞阳总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。集团化人力资源管控层次飞阳总部统筹制定人力资源规划构建统一的人力资源管理理念统一的人力资源管理体系和政策人工成本总额控制和优化。建立中高端人才及紧缺人才的统一规划和调配机制；构建相关人力招聘和培养平台建立统一的EHR管理平台；飞阳对公司人力资源部门实行垂直管理，核心职能管控年度人力资源规划和计划、人工成本总额组织机构、编制定员、干部梯队经营班子成员聘任薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准5、经营层绩效6、核心人才培养规范各类实施流程，整合人力资源管理工具规范操作手册飞阳范围内人才资源共享各公司管理成功案例分享人力资源关键指标对标飞阳人力资源管控职能定位政策平台管控平台共享平台服务平台飞阳对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。公司各业务模块的规划和建设；搭建高质量招聘平台，引进优秀人才；大学生统一招聘飞阳总部统筹制定人力资源规划飞阳对公司人力资源部门实行垂直管飞阳集团人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与飞阳化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为飞阳层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门/人事科、用人部门。飞阳子公司总裁总经理人力资源中心人力资源部门专业部门用人部门飞阳集团人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色飞阳（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）确定飞阳化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；确定飞阳人力资源基本政策框架思想；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；飞阳人力资源战略规划分解和落实；贯彻飞阳人力资源管理政策；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；贯彻和实施企业文化理念；人力资源战略、中长期规划研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。核心人才队伍的建设。

后备人才梯队的建设与培养

。企业大学的建设与运作

。企业文化体系的构建

。各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理

。整合外部公共关系资源。公司人力资源规划。2、人力资源管理制度手册。3、人才队伍建设。4、建立后备人才梯队。5、依托企业大学的学习平台。6、企业文化贯彻落实。7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；8、劳动部门、学校联络；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；对下属公司进行专业指导和监督；制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色飞阳（总裁、HR部人力资源岗位配置表单位岗位设置主要职责飞阳人力资源中心人力资源中心总监全面推动人力资源规划实施，推动人力资源体系建设，人力资源管理现状诊断和调研分析。培训发展部部长人才培养体系策划、企业大学运营管理、人才梯队建设、野马特训组织策划、组织日常培训开展、子公司培训跟踪薪酬管理部部长薪酬福利和考核体系规划、薪酬现状调研分析，员工福利改善计划，员工沟通和满意度调查。人事科长人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理招聘管理部部长组织机构设置、职责权限、岗位说明书、职位管理和任职资格、岗位编制定员、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用子公司人力资源部门人力资源部门定员5-7人，依据规模调整，按员工数300:1的原则经理全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断培训主管/专员培训开展、人才培养、技能鉴定薪酬绩效主管统计科长兼薪酬、福利、绩效考核等招聘科长岗位设置及编制定员、各级人才招聘、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排人事专员人事信息档案、人员进出各项手续办理、E-HR、劳动关系维护、社保办理子公司人事科人事科定员2-4人，依据规模配置，按员工数200:1的原则人事科长员工招聘、培训、人力资源规划薪酬绩效主管（统计科长兼薪酬、福利、考核等人事专员人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通人力资源岗位配置表单位岗位设置主要职责飞阳人力资源中心3、人力资源运作沟通机制分类项目组织者内容周期提升优化机制人力资源规划飞阳人力资源中心人力资源战略和实施策略计划每年12月组织机构诊断飞阳人力资源中心组织机构、业务流程、部门职能优化每年10月人力优化飞阳人力资源中心各公司岗位设置及人力优化每年3月会议机制人力资源月度工作总结飞阳人力资源中心月度工作回顾、共性问题解决建议、需协调事项每月一次，仅上报材料，问题答复人力资源季度工作会议飞阳人力资源中心季度工作回顾、管理经验分享、共性问题研讨、培训学习交流每季度一次（1、2、4视频，3季度见面会议）专题会议飞阳人力资源中心人力资源专项问题沟通研讨依据需要沟通机制员工座谈会各公司人事部门员工关心的热点问题、员工需求了解每年2-4次员工满意度调查各公司人事部门公司各项管理、福利待遇、企业文化等方面的满意程度每年一次，10-11月份企业文化活动工会、团委文娱活动组织，丰富员工业余生活每月一次小活动每季度一次大活动考核检查机制人力资源报表分析飞阳人力资源中心各公司对人力资源指标反映的有关情况进行分析，提出解决措施每月一次分析薪酬考核检查飞阳人力资源中心各公司对薪酬核算、考核指标统计等有关情况抽查分析，各公司，每个月检查每半年一次3、人力资源运作沟通机制分类项目组织者内容周期提升优化机制人4、人力资源权责划分核心管控权限人力资源规划/年度计划组织机构编制定员职位级别中高层干部聘任高层经营绩效薪酬总额、人工成本、福利政策人才培养规划4、人力资源权责划分核心管控权限人力资源管理业务汇报关系3、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由飞阳人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报飞阳人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由飞阳人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报飞阳人力中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由飞阳人力资源中心总监审定；1、组织管理（1）飞阳人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，飞阳人力资源中心审核，总裁批准。2、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由飞阳人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，飞阳人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，飞阳人力资源中心审核，总裁批准后，由飞阳人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报飞阳人力资源中心审核备案。日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对飞阳人力资源总监负责，按权限报总裁批准。人力资源管理业务汇报关系1、组织管理2、招聘和任用日常服务性飞阳人力资源权责划分（1）飞阳人力资源权责划分（1）飞阳人力资源权责划分（2）飞阳人力资源权责划分（2）飞阳人力资源权责划分（3）飞阳人力资源权责划分（3）5、人力资源制度体系框架5、人力资源制度体系框架人力资源基础表单人力资源基础表单6、人力资源指标体系6、人力资源指标体系集团化企业人力资源管控体系案例选课件集团化企业人力资源管控体系案例选课件集团化企业人力资源管控体系案例选课件7、飞阳人力资源体系框架营造国际品牌行业领跑国际一流组织管理职位管理绩效管理薪酬管理培训发展招聘管理提供优质产品和服务战略人力资源管理体系人力资源战略规划核心流程、管控机制人力资源制度体系人力资源信息化系统人力规划员工关系核心：人力资源增值HR战略HR策略人力资源运行方式E-HR支撑公司愿景战略人力资源制度保障7、飞阳人力资源体系框架营造行业领跑组织职位绩效薪酬培训招聘八大模块人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人力资源诊断分析、人力资源基础数据管控、人工成本管控和预算、人力指标组织管理：组织设计、功能职责、权责、岗位说明书、编制定员、人力储备规划、人力优化、人力外包招聘配置：员工招聘计划与实施、人才测评和面试、人员配置、试用期考核评估员工关系：人事信息资料、异动、派驻、离职等手续办理、劳动关系、员工奖惩、出勤管理、员工沟通、满意度调查、职业安全和健康、员工行为规范职位管理：职位体系设计、职位分析和评价、任职资格标准建立和评聘组织、能力素质模型、轮岗规划、干部梯队人才库建立、干部任用、技能等级鉴定等工作薪酬管理：薪资结构设计、福利规划、社保管理、绩效奖金规划、激励计划、人工成本总额控制绩效管理：绩效体系和指标体系设计、年度绩效考核、绩效PDCA流程实施、经营绩效评价标准和考评组织培训发展：培训体系建设，培训资源整合，分层级人才培养标准和实施、大学生培养、新进人员培训、后备人才培养等。八大模块人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人人力资源体系模块划分（示意）人力资源体系模块划分（示意）7.1人力资源规划飞阳三年规划飞阳人力资源规划支持指导战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制指导指导支持支持年度计划《总规划》《人员补充计划》《人员使用计划》《人员接替计划》（员工培训计划》……对结果的监督与控制需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合……问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支持指导支持指导支持指导供需平衡决策指导指导指导支持支持根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划7.1人力资源规划飞阳三年规划飞阳人力资源规划支持指人力资源规划步骤飞阳战略规划人力资源战略现有人力资源盘点（swot分析）人力资源供给预测影响供给的因素现有人力资源预计职位空缺社会劳动力社会政策人员规划人员增长预测目标及匹配政策招聘规划培训规划人才发展执行计划执行反馈人工成本费用薪酬福利费用招聘费用行政费用培训费用年度诊断报告季度总结分析月度总结分析飞阳人力资源战略规划人力资源年度计划季度总结分析月度总结分析人力资源报表人力资源基础数据指标定义人力资源规划步骤飞阳战略规划人力资源战略现有人力资源盘点（s集团化企业人力资源管控体系案例选课件7.2组织管理公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（部门、层级设置、沟通机制）部门职责与岗位职责制度及业务流程设计岗位职责、编制定员企业总体绩效管理成为世界一流的轮毂企业法人治理、母子公司输入、输出优质产品扁平化、专业化职责明确、流程清晰战略传承支撑落地股东、客户、员工共赢7.2组织管理公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（组织管理产出结果组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革）公司战略管控模式总部定位子公司定位部门职能核心价值流程岗位设置岗位职责编制定员组织沟通权责划分组织机构运行设计框架设计或定编定岗定员部门功能职责模板示意组织管理运行体系框架组织机构设置岗位说明书组织编制表权责划分表人力配置表干部梯队表组织管理产出结果组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计组织管理工作开展基本流程和方法组织管理工作开展基本流程和方法组织层级机构层级职能定义飞阳子公司说明决策机构决策管理总裁部门－承担飞阳最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等高层机构运营管理－子公司部门承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部门副总、经营部门副总等。部－控股公司承担飞阳运营管理的专业机构，包括人事行政、财务、经营、企划（生产运行）、工程技术、审计、信息化等专业管理线，为××××部一级机构执行管理－厂按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为××××厂处处具有专业职能管理性质的机构，称为××××处；－中心既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为××××中心，举例：储运中心（目前黑龙江）、能源中心（目前唐山）－－由子公司控股的子公司，按一级机构比照。二级机构基层/作业管理－室职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律称×××室。－作业区生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称×××作业区组织层级机构层级职能定义飞阳子公司说明决策机构决策管理总裁部集团化企业人力资源管控体系案例选课件权限划分人力资源权责划分信息化管理权责划分公共关系权责财务资产权责划分企业文化管理权责经营协调权责划分飞阳管控权责划分其他权责划分战略投资权责划分根据飞阳总部对各业务板块的管理定位，飞阳总部对各业务板块的管控程度。人力资源财务计划统计企业文化审计对子公司而言，需细分公司高层、部门之间的权限划分权限划分人力资源权责划分信息化管理权责划分公共关系权责财务资飞阳管控权限飞阳管控权限集团化企业人力资源管控体系案例选课件飞阳集团人才梯队计划（模板）飞阳集团人才梯队计划（模板）岗位说明书的编写项目内容描述岗位基本属性隶属关系、岗位概述、工作环境等。工作对象确认工作关系。在不同的经营任务中，部门应明确该向谁提供支持和服务（谁是你的客户？）。工作角色确认工作职责。在具体的任务中，面对不同的工作对象，部门应明确自身在其中承担何种角色。工作任务确认承担工作。在完成公司的经营任务中，本部门、本岗位需要承担的工作任务是哪些把工作分解到每天、每周、每月、每季、每年。工作目标需要实现的目标。根据承担的职能与任务，部门需要实现的目标。工作措施采取对策与措施。为实现目标所采取的对策与措施。工作优化:评价与改进在实现目标过程中对工作进行评价总结，并能够不断分析优化。任职资格:知识、技能、经验模板链接：岗位说明书岗位说明书的编写项目内容描述岗位基本属性隶属关系、岗位概述、组织诊断优化的内容项目主要内容组织的发展历程影响组织机构设置的主要因素和战略与组织机构的变迁管理层次与幅度分析管理层级、管理幅度划分是否合理管理职能的分析基本职能的分析和关键职能的分析，职责是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；专业职能部门的幕僚作用，对产销的主体单位的专业支撑情况关键价值链分析关键业务流程分析和关键管理流程分析，工作流程是否顺畅，战略管理流程、财务流程、采购流程、营销流程、、组织运作的分析与战略匹配分析、职权分析、指挥线分析、公司运作效率分析以及管理制度分析、协作与沟通分析、沟通渠道是否顺畅集权和分权关系的诊断权责划分是否明确，各专业权责编制定员的合理性人均创销售、人均劳效分析组织机构设置分析公司组织机构设置的合理性，调整的建议组织诊断优化的内容项目主要内容组织的发展历程影响组织机构设置职位管理体系职位设计职位分析岗位评价/职等职责权限任职资格职位序列职位层级职位变更与优化职位专长职位任用职业发展干部任用专业评聘操作技能鉴定职业发展路线人才培养大学生培养职位结构体系岗位分类序列通用能力体系任职资格标准《干部任用办法》《专业评审办法》《操作技能鉴定办法》双轨晋升路线各专长晋升路线《轮岗管理办法》《大学生培养办法》产出结果7.3、职位管理职位管理体系职位设计职位分析岗位评价/职等职责权限任职资格职岗位分类岗位分类职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位：总裁、总监部长、经理科长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。干部的聘任——核心人才的培养——职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小职位种类职位序列职位层级职位类别职位等级依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。职位种类职位序列职位层级职位类别职位等级依据工作模块或流程的薪酬职级对照表公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件《薪酬职等对应表》。职位序列职位层级职位类别职位等级薪酬职级对照表公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定职位管理－技能型岗位以岗位评价确定职等职级职位管理－技能型岗位以岗位评价确定职等职级专业序列任职资格评审评审项目评审标准评审流程评审结果应用专业技能必备知识能力标准专业成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分评定结果业绩积分技能得分评价结果基本条件评定结果评定专业序列任职资格评审评审项目评审标准评审流程评审结果应用专业职位发展通道职位发展通道职位发展通道职位发展通道7.4/5、员工管理/招聘管理7.4/5、员工管理/招聘管理沟通机制员工座谈会绩效沟通沟通机制员工座谈会绩效沟通班组沟通班组沟通7.6飞阳薪酬管理7.6飞阳薪酬管理薪酬方式分类具体岗位薪酬和考核方式管理类高

层董事长、总裁、总经理、总监、副总年薪制、KPI考核中

层：经理/部长/厂长职能工资制、KPI考核基

层：车间主任、科长作业层：领班计件工资制、依据产量浮动专业类专业技术研发、工艺、品质管理、生产管理（计划、设备、能源、环保、安全等）。职能工资制、KPI考核专业管理董秘、审计、人力、财务、行政、法务、统计、营销、采购、基建、证券、科技管理、IT管理。职能工资制、KPI考核操作类生产操作类制造类：模具、熔炼、铸造、热处理、钻孔、机加、气密性、涂装、打磨、包装等。计件工资制：

与产品产量、合格率等数量挂钩检验类：过程检验、终检、计量、实验。计件工资制：

与产品产量、合格率、客户投诉挂钩辅助支持类：机修工、叉车工、煤气操作、跟班工艺调试、工装刀具、补缩松、模具维修工、氩补、拉铝沫、仓储、装卸等。计件工资制：

按天计算，与产品产量、岗位职责履行等挂钩。辅助事务类驾驶员、保卫、后勤管理（保洁、绿化、食堂、宿舍）等。计件工资制：与岗位职责履行情况挂钩考核。薪酬方式具体岗位薪酬和考核方式管理类高层董事长、总裁、总薪资结构薪酬管理要点岗位分类岗位评价薪酬设计任职资格等级和薪级薪级表中长期激励计划薪资结构薪酬管理要点7.7、飞阳绩效管理7.7、飞阳绩效管理从企业整体层面来

建立绩效管理系统从企业整体层面来

建立绩效管理系统7、8、人才培养体系分级人才发展体系：培训标准课程体系人才培育投入产出效果7、8、人才培养体系分级人才发展体系：人才培养框架人才培养框架分级课程体系分级课程体系课程体系示例——主要技能工种培训课程纲要课程体系示例——主要技能工种培训课程纲要高层研修计划高层研修计划经理人培训经理人培训班组培训班组培训专业培训对各类专业人才，实施有针对性的系统培训；建立E-learning网络培训大学。员工参加学历教育，80%学费公司报销专业培训对各类专业人才，实施有针对性的系统培训；建立E-le后备人才培养----二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：1、岗位的决策地位2、岗位的战略地位3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备2、通过招聘新员工进行储备3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系后备人才培养----二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关国内外著名企业特别重视核心人才的培育克劳顿村培训中心，韦尔奇、艾梅尔等公司领导亲自给员工培训出自GE带领公司跻身财富500强的CEO就多达137位板凳计划，培育各层级后备人才队伍ＩＢＭ“龙虎计划”，培育国际化职业经理人《TCL飞阳干部轮岗管理条例》ＴＣＬ新人换位与榕树效应—营销人才与研发制造人才成立创维学院并耗费巨资从惠普引进了关注领导力的POM课程

创维放水养鱼培育员工——技术研发人才，市场营销人才“人才本土化，人才科技化、人才国际化”的开发战略朗讯西门子在全球实施一项“CPD发展计划”启动CPD圆桌会议和对话（CPDDialogue）西门子模子培训英才计划；多车道计划，无天花板舞台联想神州数码ＧＥ以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人；打造精英人才队伍海信最佳实践国内外著名企业特别重视核心人才的培育克劳顿村培训中心，韦尔奇后备人才培训——大学生培养后备人才培训——大学生培养7.8飞阳人力资源信息化--E-HR：助推战略人力资源变革7.8飞阳人力资源信息化--E-HR：助推战略人力飞阳人事信息化系统架构飞阳人事信息化系统架构培训管理培训需求职业生涯规划人员发展计划培训计划报名及通知培训结果纪录培训成果分析培训费用报支人事任用管理排班出勤刷卡出勤异常通知出差加班转缺勤请假正常出勤证明员工出勤管理岗位人力需求现有人力分析招聘、选拔薪酬福利管理薪资计算奖金发放津贴计算代发代扣计算入薪资账户所得税申报提供薪资清单人工成本分析消费扣款社保计算奖惩绩效考核绩效设定调薪绩效管理人力资源策略组织机构设计岗位设计组织职位管理定岗定编岗位说明书竞聘、任用岗位现有人员状况岗位薪资信息合同基本信息基本信息工作经历人员异动为薪资计算提供标准异动结果改变岗位薪资信息人力资源信息系统各模块数据流培训管理培训需求职业生涯规划人员发展计划培训计划报名及通知培飞阳大学飞阳大学五、飞阳人力资源管控实施的保障91天时地利人和HR体系获得老板、部门、员工的支持，全员的人力资源管理意识。专业化的人力资源队伍。公司发展的战略发展需求、公司高层变革的需求人力资源的战略地位理顺人力资源部门团队管控机制和职能公司管理体系的支持。五、飞阳人力资源管控实施的保障91天时地利人和HR体系获得老飞阳人力资源体系支持系统1、各部门职责2、专业流程3、管理制度4、企业文化手册5、工作标准/岗位说明书6、战略规划7、公司年度经营计划8、各部门年度计划及体系9、统计指标库9、预算管理计划10、基础管理活动手册11、审计监控体系人力资源支持系统飞阳人力资源体系支持系统人力资源支持系统谢谢！TheEnd请提宝贵意见谢谢！TheEnd请提宝贵意见飞阳集团人力资源

管控体系案例选飞阳集团人力资源

管控体系案例选目录一、飞阳管控的内容二、飞阳人力资源价值系统三、飞阳人力资源管控内容四、飞阳人力资源管控支持系统目录一、飞阳管控的产生和演变单体公司多体公司飞阳集团管理飞阳管控战略管控人力资源管控财务管控企业飞阳：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现１＋１＞２的企业群在子公司之上构筑飞阳总部，尤其要注意管控体系搭建一、飞阳管控的产生和演变单体公司多体公司飞阳集团管理飞阳管控集团化公司的核心功能及弱点集团化公司的核心功能及弱点集团管控经常碰到的问题集团治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，飞阳模式名存实亡；总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；飞阳兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……

……

……集团管控经常碰到的问题集团治理结构不完善，缺乏有效的激励和约常见的几种集团管控模式常见的几种集团管控模式集团管控控制程度集团管控控制程度集团管控的三种模式集团管控的三种模式三种集团管控模式的特性比较三种集团管控模式的特性比较要实现战略发展目标，飞阳总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立飞阳化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务制定总部战略整合和利用资源核心任务1核心任务2核心任务3重要资源政府关系战略伙伴资源能力平台运营能力成长能力无形资产战略管理资本运营能力品种开发技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制要实现战略发展目标，飞阳总部需要系统规划资源与能力，通过内外总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。战略规划与控制；财务控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控＋操作管控”相结合的模式管控模式总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管总部与子公司定位飞阳总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用核心职能：建立人事、财务、法务、审计、行政、统计等统一规范的运行体系核心职能：

飞阳战略规划战略目标调整核心职能：内外部资源战略合作伙伴专业人才库公共关系核心职能：信息化平台先进管理体系共享专业共享和服务平台根据飞阳管控模式，飞阳总部定位为四大职能总部与子公司定位飞阳总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用子公司定位子公司定位利润中心核心职能：战略实施人力资源管理实施产销一体化管理物流仓储管理产品质量成本管理安全、环保管理在飞阳总体方针目标框架下，接受飞阳总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。（1）飞阳通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。（2）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续；在经营管理方面，对飞阳总裁负责；资产管理方面，对飞阳董事局和公司董事会双重负责。子公司定位子公司定位利润中心核心职能：在飞阳总体方针目标框架集团化企业人力资源管控体系案例选课件飞阳管控的基础-风险控制飞阳管控的基础-风险控制二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值人力资源价值——财务角度人力资源增殖——股东效益最大化人工成本最小人均效率最高人均创销售人均创利润人工成本比例运营角度企业核心职能、核心价值流程规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设建立企业文化系统，统一思想规则流程手册客户角度总经理满意，为战略提供支持为用人部门做好参谋，懂业务为用人部门提供选育用留的支持服务员工满意度提升满意度流失率学习提升角度企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢直线经理的高绩效团队和HR能力人力资源专业团队和能力核心人才培养平衡积分卡维度衡量人力资源价值人力资源价值——财务角度人力资源增殖——人均创销售运营角度企核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产销管理的核心支持流程1、客户导向：以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售2、成果导向：以利润为核心之帐务结算体系：财务成本1、材料支持：采购部2、能源设备支持：能源设备部3、新产品开发和工艺支持：技术部4、品质全过程控制：品管部5、人力开发和保障：人力资源部6、行政后勤保障：总经办核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产三、集团化人力资源管控内容1、集团人力资源管控模式选择2、集团人力资源管控定位3、人力资源运作机制4、集团化人力资源权责划分5、集团人力资源制度6、人力资指标体系7、集团人力资源体系8、人力资源信息化管控三、集团化人力资源管控内容1、集团人力资源管控模式选择1、集团人力资源管控模式选择人力资源作为飞阳管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：1、集团人力资源管控模式选择人力资源作为飞阳管控的核心职能之集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制属于分权程度极高的管控模式。飞阳集团人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向飞阳管理层、飞阳本部员工及飞阳参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心分权集权属于集分权结合的管控模式。对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经飞阳集团审批。监管型：政策监控中心由飞阳本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心财务管理操作管理适用企业类型战略管理集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制属于分权三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源体系完善程度高高低飞阳管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低飞阳管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低飞阳管理模式：操作型企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻飞阳政策飞阳开展多元化产业下属企业管理成熟，特别是人力资源体系人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作参股型企业，飞阳少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用2、管控定位——飞阳战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源总监飞阳人力资源部人力资源战略支撑公司层面飞阳层面目标分解人力资源政策框架制度体系人事管理人力资源部人才发展公司总经理业务执行战略目标组织层面政策、制度2、管控定位——飞阳战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源集团化人力资源管控层次第一层次：集团人力资源中心在总裁的直接领导下，负责整个飞阳人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实飞阳人力资源各项政策。子公司总经理对日常服务考核；飞阳人力资源中心进行专业考核；第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是飞阳总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。集团化人力资源管控层次飞阳总部统筹制定人力资源规划构建统一的人力资源管理理念统一的人力资源管理体系和政策人工成本总额控制和优化。建立中高端人才及紧缺人才的统一规划和调配机制；构建相关人力招聘和培养平台建立统一的EHR管理平台；飞阳对公司人力资源部门实行垂直管理，核心职能管控年度人力资源规划和计划、人工成本总额组织机构、编制定员、干部梯队经营班子成员聘任薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准5、经营层绩效6、核心人才培养规范各类实施流程，整合人力资源管理工具规范操作手册飞阳范围内人才资源共享各公司管理成功案例分享人力资源关键指标对标飞阳人力资源管控职能定位政策平台管控平台共享平台服务平台飞阳对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。公司各业务模块的规划和建设；搭建高质量招聘平台，引进优秀人才；大学生统一招聘飞阳总部统筹制定人力资源规划飞阳对公司人力资源部门实行垂直管飞阳集团人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与飞阳化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为飞阳层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门/人事科、用人部门。飞阳子公司总裁总经理人力资源中心人力资源部门专业部门用人部门飞阳集团人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色飞阳（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）确定飞阳化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；确定飞阳人力资源基本政策框架思想；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；飞阳人力资源战略规划分解和落实；贯彻飞阳人力资源管理政策；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；贯彻和实施企业文化理念；人力资源战略、中长期规划研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。核心人才队伍的建设。

后备人才梯队的建设与培养

。企业大学的建设与运作

。企业文化体系的构建

。各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理

。整合外部公共关系资源。公司人力资源规划。2、人力资源管理制度手册。3、人才队伍建设。4、建立后备人才梯队。5、依托企业大学的学习平台。6、企业文化贯彻落实。7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；8、劳动部门、学校联络；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；对下属公司进行专业指导和监督；制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色飞阳（总裁、HR部人力资源岗位配置表单位岗位设置主要职责飞阳人力资源中心人力资源中心总监全面推动人力资源规划实施，推动人力资源体系建设，人力资源管理现状诊断和调研分析。培训发展部部长人才培养体系策划、企业大学运营管理、人才梯队建设、野马特训组织策划、组织日常培训开展、子公司培训跟踪薪酬管理部部长薪酬福利和考核体系规划、薪酬现状调研分析，员工福利改善计划，员工沟通和满意度调查。人事科长人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理招聘管理部部长组织机构设置、职责权限、岗位说明书、职位管理和任职资格、岗位编制定员、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用子公司人力资源部门人力资源部门定员5-7人，依据规模调整，按员工数300:1的原则经理全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断培训主管/专员培训开展、人才培养、技能鉴定薪酬绩效主管统计科长兼薪酬、福利、绩效考核等招聘科长岗位设置及编制定员、各级人才招聘、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排人事专员人事信息档案、人员进出各项手续办理、E-HR、劳动关系维护、社保办理子公司人事科人事科定员2-4人，依据规模配置，按员工数200:1的原则人事科长员工招聘、培训、人力资源规划薪酬绩效主管（统计科长兼薪酬、福利、考核等人事专员人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通人力资源岗位配置表单位岗位设置主要职责飞阳人力资源中心3、人力资源运作沟通机制分类项目组织者内容周期提升优化机制人力资源规划飞阳人力资源中心人力资源战略和实施策略计划每年12月组织机构诊断飞阳人力资源中心组织机构、业务流程、部门职能优化每年10月人力优化飞阳人力资源中心各公司岗位设置及人力优化每年3月会议机制人力资源月度工作总结飞阳人力资源中心月度工作回顾、共性问题解决建议、需协调事项每月一次，仅上报材料，问题答复人力资源季度工作会议飞阳人力资源中心季度工作回顾、管理经验分享、共性问题研讨、培训学习交流每季度一次（1、2、4视频，3季度见面会议）专题会议飞阳人力资源中心人力资源专项问题沟通研讨依据需要沟通机制员工座谈会各公司人事部门员工关心的热点问题、员工需求了解每年2-4次员工满意度调查各公司人事部门公司各项管理、福利待遇、企业文化等方面的满意程度每年一次，10-11月份企业文化活动工会、团委文娱活动组织，丰富员工业余生活每月一次小活动每季度一次大活动考核检查机制人力资源报表分析飞阳人力资源中心各公司对人力资源指标反映的有关情况进行分析，提出解决措施每月一次分析薪酬考核检查飞阳人力资源中心各公司对薪酬核算、考核指标统计等有关情况抽查分析，各公司，每个月检查每半年一次3、人力资源运作沟通机制分类项目组织者内容周期提升优化机制人4、人力资源权责划分核心管控权限人力资源规划/年度计划组织机构编制定员职位级别中高层干部聘任高层经营绩效薪酬总额、人工成本、福利政策人才培养规划4、人力资源权责划分核心管控权限人力资源管理业务汇报关系3、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由飞阳人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报飞阳人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由飞阳人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报飞阳人力中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由飞阳人力资源中心总监审定；1、组织管理（1）飞阳人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，飞阳人力资源中心审核，总裁批准。2、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由飞阳人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，飞阳人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，飞阳人力资源中心审核，总裁批准后，由飞阳人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报飞阳人力资源中心审核备案。日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对飞阳人力资源总监负责，按权限报总裁批准。人力资源管理业务汇报关系1、组织管理2、招聘和任用日常服务性飞阳人力资源权责划分（1）飞阳人力资源权责划分（1）飞阳人力资源权责划分（2）飞阳人力资源权责划分（2）飞阳人力资源权责划分（3）飞阳人力资源权责划分（3）5、人力资源制度体系框架5、人力资源制度体系框架人力资源基础表单人力资源基础表单6、人力资源指标体系6、人力资源指标体系集团化企业人力资源管控体系案例选课件集团化企业人力资源管控体系案例选课件集团化企业人力资源管控体系案例选课件7、飞阳人力资源体系框架营造国际品牌行业领跑国际一流组织管理职位管理绩效管理薪酬管理培训发展招聘管理提供优质产品和服务战略人力资源管理体系人力资源战略规划核心流程、管控机制人力资源制度体系人力资源信息化系统人力规划员工关系核心：人力资源增值HR战略HR策略人力资源运行方式E-HR支撑公司愿景战略人力资源制度保障7、飞阳人力资源体系框架营造行业领跑组织职位绩效薪酬培训招聘八大模块人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人力资源诊断分析、人力资源基础数据管控、人工成本管控和预算、人力指标组织管理：组织设计、功能职责、权责、岗位说明书、编制定员、人力储备规划、人力优化、人力外包招聘配置：员工招聘计划与实施、人才测评和面试、人员配置、试用期考核评估员工关系：人事信息资料、异动、派驻、离职等手续办理、劳动关系、员工奖惩、出勤管理、员工沟通、满意度调查、职业安全和健康、员工行为规范职位管理：职位体系设计、职位分析和评价、任职资格标准建立和评聘组织、能力素质模型、轮岗规划、干部梯队人才库建立、干部任用、技能等级鉴定等工作薪酬管理：薪资结构设计、福利规划、社保管理、绩效奖金规划、激励计划、人工成本总额控制绩效管理：绩效体系和指标体系设计、年度绩效考核、绩效PDCA流程实施、经营绩效评价标准和考评组织培训发展：培训体系建设，培训资源整合，分层级人才培养标准和实施、大学生培养、新进人员培训、后备人才培养等。八大模块人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人人力资源体系模块划分（示意）人力资源体系模块划分（示意）7.1人力资源规划飞阳三年规划飞阳人力资源规划支持指导战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制指导指导支持支持年度计划《总规划》《人员补充计划》《人员使用计划》《人员接替计划》（员工培训计划》……对结果的监督与控制需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合……问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支持指导支持指导支持指导供需平衡决策指导指导指导支持支持根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划7.1人力资源规划飞阳三年规划飞阳人力资源规划支持指人力资源规划步骤飞阳战略规划人力资源战略现有人力资源盘点（swot分析）人力资源供给预测影响供给的因素现有人力资源预计职位空缺社会劳动力社会政策人员规划人员增长预测目标及匹配政策招聘规划培训规划人才发展执行计划执行反馈人工成本费用薪酬福利费用招聘费用行政费用培训费用年度诊断报告季度总结分析月度总结分析飞阳人力资源战略规划人力资源年度计划季度总结分析月度总结分析人力资源报表人力资源基础数据指标定义人力资源规划步骤飞阳战略规划人力资源战略现有人力资源盘点（s集团化企业人力资源管控体系案例选课件7.2组织管理公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（部门、层级设置、沟通机制）部门职责与岗位职责制度及业务流程设计岗位职责、编制定员企业总体绩效管理成为世界一流的轮毂企业法人治理、母子公司输入、输出优质产品扁平化、专业化职责明确、流程清晰战略传承支撑落地股东、客户、员工共赢7.2组织管理公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（组织管理产出结果组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革）公司战略管控模式总部定位子公司定位部门职能核心价值流程岗位设置岗位职责编制定员组织沟通权责划分组织机构运行设计框架设计或定编定岗定员部门功能职责模板示意组织管理运行体系框架组织机构设置岗位说明书组织编制表权责划分表人力配置表干部梯队表组织管理产出结果组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计组织管理工作开展基本流程和方法组织管理工作开展基本流程和方法组织层级机构层级职能定义飞阳子公司说明决策机构决策管理总裁部门－承担飞阳最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等高层机构运营管理－子公司部门承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部门副总、经营部门副总等。部－控股公司承担飞阳运营管理的专业机构，包括人事行政、财务、经营、企划（生产运行）、工程技术、审计、信息化等专业管理线，为××××部一级机构执行管理－厂按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为××××厂处处具有专业职能管理性质的机构，称为××××处；－中心既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为××××中心，举例：储运中心（目前黑龙江）、能源中心（目前唐山）－－由子公司控股的子公司，按一级机构比照。二级机构基层/作业管理－室职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律称×××室。－作业区生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称×××作业区组织层级机构层级职能定义飞阳子公司说明决策机构决策管理总裁部集团化企业人力资源管控体系案例选课件权限划分人力资源权责划分信息化管理权责划分公共关系权责财务资产权责划分企业文化管理权责经营协调权责划分飞阳管控权责划分其他权责划分战略投资权责划分根据飞阳总部对各业务板块的管理定位，飞阳总部对各业务板块的管控程度。人力资源财务计划统计企业文化审计对子公司而言，需细分公司高层、部门之间的权限划分权限划分人力资源权责划分信息化管理权责划分公共关系权责财务资飞阳管控权限飞阳管控权限集团化企业人力资源管控体系案例选课件飞阳集团人才梯队计划（模板）飞阳集团人才梯队计划（模板）岗位说明书的编写项目内容描述岗位基本属性隶属关系、岗位概述、工作环境等。工作对象确认工作关系。在不同的经营任务中，部门应明确该向谁提供支持和服务（谁是你的客户？）。工作角色确认工作职责。在具体的任务中，面对不同的工作对象，部门应明确自身在其中承担何种角色。工作任务确认承担工作。在完成公司的经营任务中，本部门、本岗位需要承担的工作任务是哪些把工作分解到每天、每周、每月、每季、每年。工作目标需要实现的目标。根据承担的职能与任务，部门需要实现的目标。工作措施采取对策与措施。为实现目标所采取的对策与措施。工作优化:评价与改进在实现目标过程中对工作进行评价总结，并能够不断分析优化。任职资格:知识、技能、经验模板链接：岗位说明书岗位说明书的编写项目内容描述岗位基本属性隶属关系、岗位概述、组织诊断优化的内容项目主要内容组织的发展历程影响组织机构设置的主要因素和战略与组织机构的变迁管理层次与幅度分析管理层级、管理幅度划分是否合理管理职能的分析基本职能的分析和关键职能的分析，职责是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；专业职能部门的幕僚作用，对产销的主体单位的专业支撑情况关键价值链分析关键业务流程分析和关键管理流程分析，工作流程是否顺畅，战略管理流程、财务流程、采购流程、营销流程、、组织运作的分析与战略匹配分析、职权分析、指挥线分析、公司运作效率分析以及管理制度分析、协作与沟通分析、沟通渠道是否顺畅集权和分权关系的诊断权责划分是否明确，各专业权责编制定员的合理性人均创销售、人均劳效分析组织机构设置分析公司组织机构设置的合理性，调整的建议组织诊断优化的内容项目主要内容组织的发展历程影响组织机构设置职位管理体系职位设计职位分析岗位评价/职等职责权限任职资格职位序列职位层级职位变更与优化职位专长职位任用职业发展干部任用专业评聘操作技能鉴定职业发展路线人才培养大学生培养职位结构体系岗位分类序列通用能力体系任职资格标准《干部任用办法》《专业评审办法》《操作技能鉴定办法》双轨晋升路线各专长晋升路线《轮岗管理办法》《大学生培养办法》产出结果7.3、职位管理职位管理体系职位设计职位分析岗位评价/职等职责权限任职资格职岗位分类岗位分类职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位：总裁、总监部长、经理科长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速