某环保科技股份公司组织结构设计报告

武汉天澄环保科技股份公司

组织结构设计报告

二零零四年十月说明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系1、组织结构设计的原则结构追随战略从研发/产品导向转化为市场/客户导向支持工程带动产品的经营模式分业管理与公司控制相结合发展战略导向是组织结构设计的核心原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内精简高效原则在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应分工与协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性执行和监督分设原则保证约束和控制功能的实现管理明确原则避免多头指挥、无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。相关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力工程总承包公司的关键成功因素资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力丰富成熟的项目运作经验雄厚的资金和融资能力跨地区经营的能力在快速增长市场中的竞争策略把握市场机会，拓展市场份额－扩大市场占有，收益最大化－相关多元化，共享外部交易成本－经验移植与积累对天澄环保的启示提高运作能力应从内外两方面着手：－培育外部资源整合能力：市场开拓能力、供货商及分包商资源、组织能力－提高内部运作效率：强化管理基础，研发创新，设计优化，技术标准化、模块化，项目管理能力天澄环保工程总承包实力不足：－总分包业务是天澄环保二次创业核心能力的关键－完善工程管理、生产管理模式公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化生产财务销售人事生产人力资源财务营销客户高级管理人员中层管理人员前线人员客户高级管理人员中层管理人员客户前线人员客户客户传统企业组织结构 客户导向的组织结构由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能；

整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系；公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示国际科技公司现状大客户在做购买决定时需要进行更复杂、专业性更强的分析市场上出现一些提供专业服务和产品的公司设备制造、控制软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素、人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大组织结构调整国际科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道传统设备制造企业在进入新的软件和服务业务时，往往通过建立相对独立的新业务单元，来保证其具有操作完整性、获得高层管理层的足够重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择地分享公司的其它现有资源针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战新业务与现有业务的独立未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务对公司的启示决策贴近市场，提高反应能力

事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会培养内部竞争氛围，增强创业精神

事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心减少总部管理幅度，提高管理水平

根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主降低管理风险

与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验通过分业管理，提高权责匹配，调动业务单元的积极性特点：根据各项业务的发展成熟阶段不同，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。职能共享平台总裁事业部公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整天澄环保项目组A产业部市场经营部脱硫事业部固废事业部项目组B电气事业部脱硫事业部项目组C商务计划部工程管理部财务部企划管理部研发中心技术品质部职能部门分工相对明确；在动态的外部环境下，必须弥补内部横向联系，如：建立跨部门的信息系统、部门之间员工的直接联系、专职整合人员产品事业部加强了事业部内部跨职能协调；决策分权化，有利于对市场的及时反应；失去了职能式的规模经济；事业部协调不力，产品线之间的整合与标准化困难矩阵组织资源共享；人员需要良好的人际交往技能及培训；双重领导；会议及冲突频繁，时间成本高职能分配配不合理理，纵横横向交叉叉通过解决决目前组组织管理理存在的的主要问问题，改改进管理理系统，，提高组组织运行行效率员工积极极性低岗位职责责界定不不合理管理职能能不健全全制度化建建设不足足客户需求求管理财务管理理计划管理理激励不足足、导向向不明确确人员结构构与战略略不匹配配部门本位位主义与与小团体体意识市场反应应迟缓成本居高高不下进度拖期期整体运作作效率低根源运作现象象结果原因现有的组组织结构构不适应应业务运作作和公司司持续发发展人员配置置不合理理个体组织业务流程程非客户导导向责任推诿诿扯皮接口管理理信息管理理2、公司司组织结结构的演演化分析析经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构变环市场化境业行组织结构构是一个个持续改改进的过过程………与相关多多元化战战略适应应的组织织结构中中，事业业部是二二级单位位重要的的组织形形式优点：保保持了统统一指挥挥，发挥挥了职能能部门专专业化管管理特点点；缺点：部部门间横横向联系系较差，，直线部部门管理理者和参参谋部门门管理者者容易产产生矛盾盾适用：业业务单一一，专业业化业务务职能制(U型结构））图示特点优缺点及及应用名称总裁职能部门生产部门职能部门车间总裁对业业务经营营部门和和职能部部门均实实行直线线领导职能部门门与业务务部门之之间仅是是指导和和监督关关系通过产权权联系，，形成母母子公司司关系业务单位位作为独独立的公公司，自自行运作作优点：实实现了职职能分工工；缺点：不不能对子子公司日日常经营营进行干干预，一一定程度度上不利利于控制制适用：非非限制相相关多元元化或非相关关多元化化控股公司司结构（H型结构））总裁职能部门职能部门子公司子公司按产品、、地域和和顾客等等组织半半自主的的利润中中心;利润中心心内部一一般按职职能结构构组织;利润中心心之上有有一个由由高级经经理人员员组成的的总部优点：高层管理理者集中中精力制制定战略略；有利利于激励励事业部部缺点：容易产生生事业部部本位主主义；可可能造成成职能重重叠；分分权的度度难以把把握适用：相关多元元化业务务多分部结结构（M型结构））总裁综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部根据与总总部共享享平台的的不同，，事业部部也分为为完全的的事业部部与模拟拟事业部部模拟事业部采购研发生产销售服务业务一业务二业务三业务四分割的价值链覆盖事业部完整的价价值链覆覆盖采购研发生产销售服务业务一业务二业务三业务四两种事业业部的定定位与特特性不同同，适用用于成熟熟度不同同的业务务管理模模式事业部模拟事业业部独立核算算，具有有经营功功能按市场价价内部交交易自行承担担费用利润在事事业部帐帐户，可可以由事事业部自自由支配配模拟独立立核算内部结算算按内部部定价计计算对自身的的成本、、费用负负责内部结算算的差额额作为事事业部的的费用和和利润，，由事业业部按规规定支配配业务成熟熟度拥有独立立市场和和独立业业务有发展前前景，公公司鼓励励发展市场或业业务处于于成长期期，部分分面向市市场，尚尚未成熟熟自主权灵活活性性、、快快速速反反应应可控控性性、、核核算算要要求求如监监控控体体系系不不完完善善，，或或人人员员素素质质不不合合格格，，易易导导致致失失控控，，对对总总部部财财务务核核算算和和监监查查体体系系要要求求高高弱强随着着公公司司相相关关多多元元化化战战略略逐逐步步实实施施、、市市场场与与客客户户的的变变化化，，组组织织结结构构要要不不断断进进行行调调整整目前前目标标过渡渡阶阶段段集团总裁职能部门职能部门事业部子公司总裁职能部门职能部门模拟事业部事业部总裁职能部门职能部门模拟事业部产业部采购设计施工生产销售服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废销售设计采购施工生产服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废与其它采购购设计计施工工生产产销售售服务务电气气工工程程设备备除尘尘设设备备除尘尘工工程程脱硫硫固废废目标标模模式式下下，，各各业业务务单单位位成成为为利利润润中中心心的的事事业业部部或或子子公公司司，，覆覆盖盖整整体体价价值值链链的的各各个个环环节节事业部事业部组织设计举例工程/生产采购市场技术开发销售招标采购物流管理生产计划生产协调设备引进和改造仓储管理销售渠道销售计划物流管理售后服务市场研究产品市场市场推广客户开发客户关系管理财务人事信息综合事务事业部定位于具体业务单元的经营，承担完成公司下达的经营目标的责任。利润中心对外经营：在公司限定的权责下对外承接合同项目，积极开拓外部市场，不断发展壮大；配合公司经营：完成公司承接的合同项目；对公司的经营合同，协助市场部做好技术谈判和编写相关文件。内部组织结构事业部按照市场/客户划分，打通设计、制造（工程）、销售环节，形成完整的价值链。以提升竞争力、应变力。销售设计采购施工生产服务电气除尘设备脱硫固废目标标模模式式下下，，总总部部定定位位于于集集团团的的战战略略决决策策中中心心、、资资源源调调度度中中心心、、运运行行监监控控中中心心、、文文化化管管理理中中心心集团团决决策策层层行政政管管理理部部战略略管管理理部部市场场部部采购购部部人力力资资源源部部总部部决决策策层层对公公司司的的成成长长和和经经营营业业绩绩承承担担最最终终的的直直接接责责任任。。总部部职职能能部部门门辅助助决决策策层层履履行行职职责责，，在在一一定定程程度度上上承承担担公公司司经经营营成成果果的的责责任任。。战略略决决策策中中心心：：－负负责责公公司司战战略略经经营营目目标标以以及及重重要要管管理理规规范范、、管管理理政政策策的的制制定定；；－对对公公司司重重大大投投资资项项目目、、业业务务拓拓展展、、资资本本运运作作以以及及其其它它重重要要经经营营管管理理事事项项进进行行决决策策；；资源源调调度度中中心心：：－负负责责公公司司人人力力、、技技术术、、资资金金、、品品牌牌等等共共享享资资源源的的统统一一安安排排，，保保证证资资源源的的有有效效使使用用；；运行行监监控控中中心心：：－通通过过管管理理制制度度规规范范，，目目标标考考核核体体系系，，内内部部信信息息系系统统等等方方式式和和手手段段，，对对公公司司运运行行情情况况进进行行整整体体监监控控，，确确保保公公司司运运行行不不偏偏离离目目标标以以及及规规范范有有序序；；文化化管管理理中中心心：：－负负责责总总体体企企业业文文化化建建设设和和运运作作，，以以先先进进的的管管理理理理念念、、价价值值观观念念指指导导和和规规范范员员工工行行为为，，激激发发员员工工的的积积极极性性和和责责任任感感，，营营造造开开拓拓创创新新、、团团结结进进取取的的组组织织氛氛围围。。支持持保保障障中中心心：：对对各各事事业业部部等等提提供供服服务务和和支支持持。。技术术中中心心财务务中中心心企业业文文化化信息息管管理理行政政后后勤勤保保障障财务务预预算算、、核核算算审计计资金金管管理理战略略管管理理经营营计计划划目目标标分分解解新产产品品新新投投资资规规划划事业业部部考考核核集团团人人力力资资源源管管理理总部部人人力力资资源源管管理理供应应商商管管理理大宗宗采采购购品牌牌运运作作与与管管理理大型型市市场场公公关关活活动动大客客户户管管理理海外外市市场场拓拓展展新产产品品、、新新技技术术开开发发对事事业业部部研研发发的的支支持持技术术管管理理、、质质量量管管理理各业业务务单单元元与与集集团团总总部部权权限限的的划划分分权限各业务单元经营运作权事业部业务战略事业部制定，总部批准，与集团战略统一市场开拓大客户由集团市场部协调，统一对外其它小客户事业部有自主权，但必须报集团备案签订合同委托事业部代理签订合同供应商管理集团统一分包商的认证资格要求，事业部可发展分包商项目运作事业部管理，报集团备案项目质量控制事业部内部项目后评价事业部完成，报集团备案财权事业部财务负责人任免集团总部年度财务预算制订事业部制订，集团统一协调融投资集团统一，事业部分权现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度人权事业部高层管理人员任免集团任免中层以下员工集团定编制，事业部执行事业部内人员薪酬事业部确定事业部内人员考核事业部确定天澄澄公公司司的的远远景景目目标标组组织织结结构构集团团公公司司总总裁裁※公公司司法法人人治治理理结结构构、、咨咨询询参参谋谋机机构构除除外外除尘尘工工程程事事业业部部除尘尘设设备备事事业业部部烟气气脱脱硫硫事事业业部部固废废处处置置事事业业部部电气气事事业业部部两个个利利润润中中心心各各自自发发展展到到一一定定阶阶段段，，根根据据市市场场/客客户户的的重重合合程程度度，，二二者者可可合合并并建建立立子子公公司司新业业务务事事业业部部…职能能部部门门的的设设置置体体现现对对公公司司未未来来战战略略目目标标的的支支持持公司副总裁财务务总总监监财务务中中心心战略略管管理理部部行政政管管理理部部人力力资资源源部部市场场部部采购购部部技术术中中心心当业业务务发发展展成成熟熟时时，，各各业业务务独独立立运运作作，，总总部部对对其其按按照照利利润润中中心心模模式式的的事事业业部部管管理理尚未未成成熟熟的的新新业业务务，，按按照照模模拟拟利利润润中中心心管管理理总部部事业业部部完全全事事业业部部的的利利弊弊分分析析1、、引引发发对对客客户户销销售售与与服服务务的的渠渠道道冲冲突突2、、影影响响企企业业内内部部资资源源共共享享，，不不利利于于专专业业性性职职能能平平台台的的发发育育和和成成长长，，有有可可能能造造成成资资源源的的重重复复配配置置和和浪浪费费。。3、、对对总总部部管管理理控控制制要要求求较较高高，，如如果果处处置置不不当当，，可可能能在在企企业业内内部部产产生生过过度度竞竞争争和和离离心心倾倾向向。。1、、各各业业务务单单元元独独立立承承担担利利润润和和事事业业发发展展的的责责任任，，相相对对独独立立地地开开展展经经营营活活动动，，对对市市场场作作出出反反应应。。2、打通通设计、、制造、、施工、、销售服服务环节节，形成成完整的的价值链链。它有有利于减减少各环环节之间间的交易易成本，，提升竞竞争力，，提高应应变速度度。3、使得得企业宏宏观战略略管理与与具体经经营层面面产生分分离，使使公司高高层专注注于企业业战略管管理，同同时激发发业务单单元内部部活力，，有利于于培养企企业内部部管理团团队。优势不足天澄公司司目标性性组织结结构实施施的前提提1、业务务相对成成熟，脱脱硫、固固废成长长起来，，成为公公司的支支柱性或或发展性性业务2、人才才资源充充足，各各业务具具有独立立作战能能力3、各事事业部对对公司层层面的市市场营销销平台、、采购平平台、施施工管理理控制平平台依赖赖性减小小前提当前天澄澄公司业业务结构构还以除除尘工程程与设备备供货为为主，对对统一的的营销、、工程管管理的平平台依赖赖较大1、天澄澄公司的的战略定定位为，，在维持持除尘的的市场份份额的基基础上，，重点开开拓电厂厂脱硫业业务、努努力开发发固废处处理业务务。但当当前的除除尘业务务还是公公司收入入与利润润的主要要来源。。2、除尘尘工程、、电气业业务、设设备制造造有很强强的关联联性，各各业务对对公司层层面的市市场营销销平台、、施工管管理控制制平台有有很强的的依赖性性各业务的的价值链链分析采购设计施工生产销售服务电气工程、设备除尘设备除尘工程脱硫固废当前客户户结构方方面，除除尘工程程、设备备、电气气业务的的客户趋趋同，共共享营销销更切合合实际除尘工程程、电气气业务、、设备制制造，客客户结构构趋同，，有很强强的关联联性，目目前共享享同一客客户平台台优势在于于，客户户资源能能够共享享，销售售队伍和和销售机机构的不不需要重重复设置置，成本本费用节节约不足在于于，客户户需求与与施工生生产隔离离，业务务单元责责任不完完全，施施工生产产与销售售平台的的接口很很多，协协调复杂杂，影响响效率采购设计施工生产销售服务电气工程程、设备备除尘设备备除尘工程程脱硫各业务的的价值链链分析固废当前内部部资源情情况来看看，高级级管理人人员、营营销、工工程管理理人员不不足，对对实行完完全的事事业部有有一定的的制约采购设计施工生产销售服务电气工程程、设备备除尘设备备除尘工程程脱硫各业务的的价值链链分析固废除尘、电电气、设设备三大大业务占占用了公公司大部部分营销销、设计计与工程程人员，，约占员员工总数数的61%。脱硫、固固废仅占占员工总总数的5%。脱脱硫业务务，营销销、设计计、工程程管理人人才都比比较缺乏乏。未来来业务启启动后，，设计与与施工可可以通过过分包加加强与外外部队伍伍的合作作，但工工程管理理人才还还要在引引进核心心人才的的基础上上，共享享除尘业业务的工工程管理理队伍。。弱强在发展战战略的导导向下，，基于现现实的考考虑，天天澄公司司的组织织架构应应采用过过渡性模模式采购设计施工生产销售服务电气工程程、设备备除尘设备备除尘工程程脱硫固废对传统的的三大业业务总部部保留统统一的市市场销售售平台与与售后服服务平台台，以利利于统一一面对客客户市场场销售更更有效率率，但给给予电气气与设备备业务单单元自主主销售权权，以调调动其积积极性与与逐步建建立营销销队伍、、培养营营销能力力。公司保留留统一供供应商、、分包商商管理平平台，负负责采购购计划管管理公司建立立统一客客户售后后服务平平台，具具体操作作由各业业务单元元负责脱硫、固固废逐步步建立自自己的设设计、工工程管理理队伍。。要点营销管理理方面，，公司也也试验过过多种模模式，积积累了一一些经验验，但也也存在一一定的问问题区分大小小客户大客户公公司层面面统一运运作小客户各各业务单单元运作作模式一区域市场场\客户户成熟后后，由经经营交给给工程部部门，建建立营销销运作一一体化平平台如，鞍钢钢、宝钢钢模式二根据与客客户沟通通、客户户认同情情况，营营销经理理与项目目经理经经理角色色可以转转换模式三优势问题发挥公司司与各业业务单元元两个积积极性增加市场场开拓力力度，提提高高层层覆盖率率便于与客客户发展展深入合合作关系系，把握握与引导导客户需需求便于及时时服务营销与施施工环节节结合紧紧密满足特定定客户需需求公司市场场比较分分散，难难以区分分大小客客户如，前5位大大客户，，01年年为深圳圳南山、、鞍钢、、大冶、、武钢、、济源。。03年年为鞍钢钢、首钢钢、通钢钢、焦作作、武钢钢。04年9月月为舞阳阳、柳钢钢重钢、、太钢、、焦作其中柳钢钢03年年合同额额仅为150万万，04年9月月为1568万万成为第第二大客客户，影响营销销、工程程两个部部门责任任划分、、业绩的的界定影响公司司的客户户关系管管理，信信息掌握握在个人人手中，，容易出出现信任任个人，，不信任任公司情情况影响营销销、工程程两个部部门责任任划分，，业绩的的界定，，破坏了了规则不利于建建立专业业化的营营销与运运作队伍伍，发挥挥整体优优势公司建立立统一的的营销平平台，基基于企业业实际情情况建立立营销技技术支持持体系统一营销销平台商务＋技技术独立签定定合同工程事业业部/工工程中心心单纯项目目执行电气设备内部分包包内部分包包外部合同同外部合同同市场营销销部门工程部门门业务流程程示意营销技术术支持体体系，方方案比较较高阶段设计方案案招投标签定合同同市场信息息客户关系系结构工艺艺方案施工概预算部门营销部工程部计划部营销部工程部工程部电气设备方案一关键控制制点准确满足需求求设计优化化标价分离离报价参考考报价合理理有竞争力力优化成本部门营销部营销部计划部营销部工程部方案二考核要点点收入收入成本收入利润成本成本成本控制制重要性性弱强分包工程部/计划部成本质量工程部/计划部成本质量收入控制制重要性性工程部电气设备各事业部部之间为为内部甲甲乙方的的关系，，模拟市市场核算算定位各部门利益驱动下的理性选择建议现状模拟市场市场工程事业部成本中心√在工程做为内部甲方的基础上，公司根据整体经营规划，适当协调其与电气、设备间关系电气事业部模拟利润中心√公司层面加快出台电气设备的概预算标准电气事业部加强营销队伍建设，提高服务意识设备事业部模拟利润中心√加快树立设备事业部的市场意识，加强营销队伍建设，改进工艺、降低制造成本，提高市场竞争力公司利润中心√明确各业务单元定位，强化业绩考核通过概预算，切分工程、电气、设备合同额，制定内部指导价格公司计划划部门建建立内部部核算定定额体系系，实行行标价分分离是公司各各业务部部门责任任划分的的基础，，是确定定各业务务部门业业绩目标标的基础础是指导工工程部门门与电气气、设备备部门内内部分包包的标准准是真正落落实两制制——项目经理理责任制制和项目目成本核核算制的的基础，，对全面面提升公公司管理理水平，，有很大大的推动动作用建立定额额体系：定额是是成本管管理的基基础，是是制订目目标成本本、考核核企业经经营实绩绩的依据据。对项项目中人人力、物物力的消消耗，占占用，制制订分类类定额，，并根据据实践结结果，不不断修订订，使其其保持先先进性和和合理性性，达到到平均先先进水平平。进行标后后预算，，实行标标价分离离：根据内内部定额额，在合合同签订订后对工工程所需需人工、、材料、、机械的的实际投投入量和和需要量量以及间间接发生生的费用用进行重重新计算算，便于于对内部部管理使使用指导工程程部门进进行项目目核算管管理：进行各各阶段费费用估算算，运用用科学的的方法，，对项目目费用和和进度的的各项指指标进行行定期检检查，编编制费控控报告要点作用研发与技术部部整合为技术术中心，定位位为公司技术术管理部门整合科研技术术管理平台共享科研技术术专家资源基于企业发展展阶段，确定定公司战略导导向的研发、、技术革新定定位要点职能分工职能公司技术中心各事业部贯标标准化研发、技术创新方案评审科研管理、学术交流体系内审制定规则牵头组织标准评审公司战略性研发国家工程技术中心申报管理具体执行制定各专业标准具体承担课题项目市场部组织招标采购模式式分析招标采购控制制要点供应商管理、、分包商管理理对标的物特点点的分析大综采购物资资：虑料、钢钢材、阀门、、风机、电控控仪分包商：合同同额大小、地地域分布、甲甲方要求不同同判断集中与分分散采购的标标准1、集中是否否有利于成本本节省2、分散是否否提高采购效效率3、分散采购购的可能漏洞洞有多大采购模式建议议1、不单独设设立采购管理理部门，职责责并入计划经经营部门2、公司统一一严格供应商商、分包商名名录管理3、加强关键键点控制，物物资采购与分分包设定不同同自营额度，，超额度走公公司统一招标标流程市场营销部定定位为收入中中心，为公司司创造销售收收入负责执行公司司除尘总包业业务发展战略略规划，参与与制订市场营营销计划建立健全市场场营销管理体体系统一协调公司司的市场开拓拓，指导和支支持事业部的的市场开发负责公司市场场品牌管理完成公司下达达的年度合同同额、销售收收入及利润目目标责任代表公司对外外合同的签订订权预算范围内市市场营销基金金的使用权高阶段设计的的组织决策权权部门内员工聘聘用的建议权权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力年度新签合同同额年度主营销售售收入年度销售利润润合同回款率考核要点除尘工程业务务单元定位为为成本中心的的模拟事业部部负责执行公司司除尘总包业业务发展战略略规划，制订订经营计划努力开拓除尘尘市场、努力力改进设计工工艺、降低施施工成本负责组织完成成施工任务、、保证施工质质量、提供售售后服务负责项目的概概预算管理，，协助计划经经营部进行成成本核算协助市场营销销部编写技术术投标文件责任经授权对外工工程合同的签签订权对合格供应商商、分包商的的建议权，物物资、设备采采购权预算范围内资资金的使用权权事业部中层管管理干部以下下正式人员聘聘用的建议权权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力年度工程目标标成本成本降低率工程质量合格格率合同回款率考核要点除尘设备业务务单元定位为为模拟利润中中心的事业部部负责执行公司司的除尘设备备发展战略规规划，制订生生产经营计划划努力开拓设备备市场、努力力改进工艺、、降低制造成成本，完成公公司下达的利利润目标负责组织完成成生产任务，，负责产品升升级换代、产产品开发设计计和产品质量量、售后服务务责任经授权对外设设备供货合同同的签订权对合格供应商商、分包商的的建议权，物物资、设备采采购权预算范围内资资金的使用权权事业部中层管管理干部以下下正式人员聘聘用的建议权权临时用工的决决定权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力年度利润目标标年度自营合同同额成本降低率考核要点电气业务单元元定位为模拟拟利润中心的的模拟事业部部负责执行公司司的电气业务务发展战略规规划，制订生生产经营计划划努力开拓电气气市场、努力力改进工艺、、降低制造成成本，完成公公司下达的利利润目标负责组织完成成施工、生产产任务，负责责产品升级换换代、产品开开发设计和产产品质量、售售后服务责任经授权对外电电控仪表合同同的签订权对合格供应商商的建议权，，物资、设备备采购权预算范围内资资金的使用权权事业部中层管管理干部以下下正式人员聘聘用的建议权权临时用工的决决定权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力年度利润目标标成本降低率年度自营合同同额、销售收收入及利润考核要点脱硫业务单元元定位为收入入中心的模拟拟事业部负责执行公司司脱硫业务发发展战略规划划，制订经营营计划努力开拓脱硫硫工程市场加快技术培训训、提高设计计、施工实力力整合内外资源源，完成工程程设计、组织织施工，保证证工程的工期期、成本、质质量，提供售售后服务责任经授权对外脱脱硫工程合同同的签订权对合格供应商商、分包商的的建议权预算范围内资资金的使用权权事业部中层管管理干部以下下正式人员聘聘用的建议权权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力年度目标合同同额销售收入工程质量合格格率合同回款率考核要点固废业务单元元定位为收入入中心的模拟拟事业部负责执行公司司固废业务发发展战略规划划，制订经营营计划及时掌握行业业动态，深入入开展市场研研究，客户分分析、竞争对对手分析，定定期提交市场场调查报告；；努力开拓固废废设计、工程程市场，积极极进行市场开开发，跟踪项项目信息，进进行专题项目目分析，提供供公司决策支支持；建立和维护潜潜在客户数据据库整合内外资源源，完成工程程设计、组织织施工，保证证工程的工期期、成本、质质量，提供售售后服务责任经授权对外固固废工程合同同的签订权对合格供应商商的建议权预算范围内资资金的使用权权事业部中层管管理干部以下下正式人员聘聘用的建议权权在公司规定的的范围内，对对员工的奖惩惩和激励权权力技术引进、开开发与推广潜在目标客户户培育年度目标合同同额销售收入考核要点公司总部定位位于战略决策策中心、资源源调度中心、、经营管理中中心、支持服服务中心总部决策层对公司的成长长和经营业绩绩承担最终责责任。总部职能部门门辅助决策层履履行职责，在在一定程度上上承担公司经经营成果的责责任。战略决策中心心：－负责公司战战略经营目标标以及重要管管理规范、管管理政策的制制定；－对公司重大大投资项目、、业务拓展、、资本运作以以及其它重要要经营管理事事项进行决策策；资源调度中心心：－负责公司人人力、技术、、资金、品牌牌等共享资源源的统一安排排，保证资源源的有效使用用；经营管理中心心：－通过经营计计划、工程成成本管理、统统一采购管理理等保证公司司统一经营运运作。通过管管理制度规范范，目标考核核体系等方式式和手段，对对公司运行情情况进行整体体监控，确保保公司运行规规范有序；支持保障中心心：对各事业部等等提供服务和和支持。各业务单元与与公司总部权权限的划分权限设备事业部电气事业部除尘事业部脱硫事业部固废事业部经营运作权事业部业务战略公司统一制定，事业部参与，与公司发展战略统一市场开拓事业部事业部公司公司公司大客户由公司市场部协调，统一对外其它小客户事业部有自主权，但必须报公司备案签订合同委托事业部代理签订合同公司供应商管理公司统一管理分包商，事业部可发展分包商、评价项目运作事业部管理，报公司备案公司公司项目质量控制事业部内部管理、公司监控公司财权事业部财务负责人任免公司总部年度财务预算制订公司统一制订，事业部参与融投资公司统一，事业部无权现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度人权事业部高管人员任免公司任免中层以下员工公司定编制，事业部执行事业部内人员薪酬公司定工资总额，定奖金分配办法，定员工固定工资级别，事业部内部奖金分配事业部内人员考核公司确定考核制度，事业部细化执行公司职能部门门职责划分现有部门现有业务或职能调整后部门说明企划管理部战略管理计划经营部增加事业部考核经营计划绩效、薪酬、培训、人事综合管理部行政、后勤管理信息管理企业文化财务部会计、财务财务审计部增加审计职能市场经营部市场规划市场营销部客户关系招投标合同管理计划经营部商务部集中采购计划经营部项目成本核算研发中心课题、研发技术中心技术品质部技术审查标准化贯标过渡方案公司总裁除尘工程事业业部除尘设备事业业部烟气脱硫事业业部固废处置事业业部电气事业部模拟利润中心心的事业部公司副总裁总工程师计划经营部市场营销部综合管理部财务审计部成本中心模拟拟事业部技术中心总部职能部门门设立，加强强专业化管理理，突出对事事业部的服务务支持和监控控两大职能收入中心模拟拟事业部新组织结构要要求对公司现现有管理文化化、人员意识识和管理能力力有所突破管理文文化传统的的突破破观念的的突破破要实现现公司司和事事业部部的““双赢赢”，，必须须强化化营销销人员员多产产品交交叉销销售意意识，，营销销开拓拓意识识，加加强经经营意意识，，并强强化职职能部部门的的支持持和服服务观观念要实现现营销销能力力和协协同作作用的的发挥挥，必必须突突破原原有课课题组组小团团体意意识、、缺乏乏沟通通的管管理文文化，，引入入协同同、沟沟通的的团队队工作作精神神管理能能力的突破破新组织织结构构和管管理体体系，，不能能过分分迁就就现有有人员员的管管理能能力和和管理理风格格，必必须具具有一一定超超前性性，也也应该该促进进管理理能力力的提提高成功运运行新新组织织结构构所需需克服服的挑挑战及及其对对策潜在问问题挑战事业部部没有有独立立负责责其完完整的的损益益表、、完成成其利利润及及回报报指标标要求事事业部部与营营销部部门更更加紧紧密的的配合合及团团队合合作营销人人员销销售产产品覆覆盖跨跨度较较大营销人人员的的素质质要求求较高高，不不仅要要了解解公司司较多多的技技术和和产品品，更更要求求有较较强的的内外外协调调能力力计划经经营部部将成成为运运作管管理的的“中中心””要求公公司在在管理理风格格上及及文化化上转转变及及适应应对策相关管管理制制度作作出明明确的的服务务与支支持规规定，，并列列入绩绩效指指标考考核加强营营销人人员的的专业业技术术培训训和管管理能能力培培训，，提高高营销销人员员的任任职要要求进一步步明确确相关关流程程，加加强沟沟通管管理3、过过渡性性的组组织设设计具具体方方案总部职职能经经过调调整后后，设设立五五大职职能部部门并入原原企划划部的的战略略策划划职能能、原原经营营部合合同管管理职职能、、原商商务部部计划划管理理职能能、项项目概概算职职能，，增加加对事事业部部的经经营考考核职职能，，加强强成本本核算算职能能公司总总裁总工程程师公司副总裁企划发发展部部市场经经营部部商务计计划部部技术品品质部部财务部部研究开开发中中心工程管管理部部产业部部公司总总裁总工程程师公司副总裁计划经经营部部市场营营销部部财务审审计部部综合管管理部部技术中中心并入原原研发发中心心职能能、技技术部部标准准化管管理职职能明确营营销专专业化化管理理职能能明确人人力资资源、、行政政专业业化管管理职职能增加内内审职职能、、融资资管理理职能能事业部部或者者模拟事事业部部调整前前调整后后总部岗岗位结结构图图公司总总裁公司副总裁总工程程师计划经经营部部市场营营销部部综合管管理部部财务审审计部部技术中中心计划管管理概预算算管理理合同管管理采购管管理区域经经理销售经经理客户服服务技术专专家会计主主管审计稽稽核出纳会计核核算人力资资源管管理行政秘秘书后勤保保障信息管管理文印出出图技术质质量管管理科研实实验管管理环境安安全管管理技术资资料管管理共计36岗岗，，其中中高层层5个个，部部门经经理5个个，部部门副副经理理3个，，一般般岗位位23个。。建议设设立计计划经经营部部，加加强公公司的的计划划管理理、日日常经经营指指导管管理、、成本本核算算与控控制主要职责战略与经营计划管理负责公司战略管理、进行行业研究与市场分析，对重大项目的决策提供分析支持；负责公司计划经营各项管理规章制度的制定、修订和监督执行；制定有关经营政策；负责公司经营计划的制定、监督、检查和考核，组织日常计划经营会议，负责公司经营活动分析、经营计划统计；负责确定事业部、及各部门的业绩评价指标体系，负责事业部年度经营目标的制定、执行监督和考核；概预算管理负责牵头建立内部定额体系协助公司招投标，负责组织合同的成本概预算，核定公司内部核算的各项经济指标；审核项目决算报告，协调公司资源配置；合同管理负责公司的合同条款、合同专用章管理与法律事务；负责公司资质管理建立公司招标和采购的制度和监督实施；采购管理建立和维护合格公司的供应商数据库，定期考核；汇兑审核物资采购与分包计划；组织采购、分包招标和评审；计划经经营部部经理理计划管管理合同管管理概预算算管理理经营计计划目目标分分解事业部部考核核概预算算管理理内部市市场价价格决算审审核合同管管理资质管管理采购管管理供应商商管理理采购计计划管管理主要职责建议设设立财财务审审计部部，负负责财财务管管理、、资金金管理理和内内部审审计建立公公司的的各项项财务务管理理、资资金管管理和和内部部审计计制度度；负责财财务预预决算算工作作，编编制资资金计计划，，并监监督执执行；；负责财财务核核算；；开展财财务分分析，，实施施财务务监控控；负责公公司的的资金金平衡衡、统统一调调配；；税收筹筹划与与缴纳纳管理理；负责公公司的的资产产管理理工作作；负责公公司的的融资资工作作；参与相相关合合同评评审和和投资资项目目评价价；负责组组织对对各事事业部部、部部门的的经营营活动动进行行监督督、审审计：：包括括财务务审计计、离离任审审计、、内控控审计计、预预决算算审计计、经经济责责任审审计等等财务审审计部部经理理出纳审计稽稽核会计核核算财务总总监会计主主管核算报销应收帐帐款审计会计报报表成本固定资资产市场营营销部部，负负责公公司市市场开开拓的的统一一协调调，加加强营营销专专业化化管理理及客客户管管理，，为事事业部部提供供营销销服务务和支支持的的平台台主要职责市场研究分析－市场信息情报搜集，定期提供市场调查报告；－负责公司整体市场竞争策略的研究，提供决策支持；－专项市场研究和竞争分析；－组织事业部搜集和共享客户信息；市场开拓－负责各地区的业务市场拓展；投标管理－负责总部管理项目的投标组织工作；－负责组织高阶段方案设计工作－负责对事业部的投标支持；客户关系管理－负责大客户管理，长期追踪、定期回访和分析；－建立和维护客户关系数据库；－建立统一的售后服务窗口，接待和组织处理；组织协调公司整体营销－负责公司市场营销管理的制度建立及组织实施；－不同业务的统一市场营销活动的组织协调；－不同业务的营销渠道的共享协调；－监控并确保公司的资金和销售回款安全市场营营销部部经理理销售经经理客户服服务区域经经理技术专专家区域市市场营营销管管理客户数数据库库管理理组织定定期回回访售后服服务高阶段段设计计营销技技术支支持技术中中心，，体现现“以以市场场为导导向、、以客客户为为中心心”的的战略略，加加强产产研一一体的的沟通通，为为客户户提供供有价价值的的服务务，负负责战战略性性技术术开发发、技技术标标准化化管理理以及及贯标标管理理主要职责研发技术创新管理－制定公司技术、产品研发的规划和计划－组织公司战略性共性技术、关键技术和基础技术、前瞻性技术、新技术的研究开发；－与各事业部协调组织纵向课题申报－组织技术研发项目立项论证、验收、鉴定、报奖等管理；－技术资料的管理和归档，科技成果保密；－组织专利申请和成果转化；技术标准化管理－组织对成熟技术和工艺进行标准化管理；技术管理－负责对公司设计生产工作的总体技术指导和技术支持；－负责参与技术评审－负责科技统计贯标管理－负责组织贯标文件管理工作－负责组织贯标内审国家中心管理与外部技术交流－建设和管理国家工程中心；－组织学术交流，技术资质管理、协会管理技术中中心经经理技术质质量管管理技术资资料管管理科研实实验管管理环境安安全管管理课题申申报管管理技术资资料管管理国家中中心管管理技术工工艺标标准化化管理理质量体体系管管理综合管管理部部，为为总部部和事事业部部提供供服务务和支支持，，加强强人力力资源源专业业化管管理、、行政政管理理与企企业文文化建建设主要职责人力资源管理－公司人力资源政策、制度的制定；－组织制定人力资源规划，负责人员合理配置；－组织总部和事业部的组织结构、岗位设计、定岗定编定责；－负责组织员工任用和晋升的任职资格评审；－组织招聘、培训、考核、薪酬、职业生涯规划及开发；－总部人事例常管理，包括人事档案、劳动合同和劳动关系管理；行政管理与后勤保障－综合管理公司各项行政办公制度；－协助计划经营部建立各部门工作标准；－负责公司文秘、文书；－组织公司各项会务；－负责公共关系管理；－公司固定资产管理、后勤保障；企业文化建设与党群管理综合管管理部部经理理人力资资源管管理行政秘秘书后勤保保障信息管管理内部经经营办办公信信息管管理网络管管理考核、、薪酬酬管理理招聘、、培训训、合合同档档案管管理文秘、、文书书、会会务文印出出图除尘工工程事事业部部定位位于预预算控控制下下的成成本中中心，，加强强成成本控控制事业部部经理理设计主主管设计总总师施工经经理计划综综合主主管高级设设计设计师师助理设设计师师计划统统计费用控控制质量安安全施工工工程师师行政后勤勤采购员项目部项目经理理除尘工程程事业部部应大力力加强成成本控制制，增加加工程预预算、工工程审计计职能；；完善和落落实项目目经理责责任制，，加强质质量管理理。共计15个岗位位，经理理岗1个个，副经经理岗1个，主主管2个个，一般般岗位11个。。高级设计计师设计师助理设计计师计划统计计行政后勤勤会计核算算除尘设备备事业部部定位于于模拟利利润中心心，加大大市场营营销力度度模拟利润润中心的的事业部部利用公公司研发发和技术术优势，，在目前前的产业业化基础础上继续续发展，，对内完完成公司司经营目目标，对对外大力力开拓市市场事业部可可以根据据自身业业务特点点，选择择设置部部门和岗岗位，报报公司审审批后执执行事业部经经理生产主管管采购主管管设计主管管质检主管管采购员仓储保管管车间主任任班组长操作工生活管理理员计划综合合主管共计22个岗岗位，经经理岗1个，副副经理岗岗1个，，主管6个，一一般岗位位14个个。营销主管管销售质检员电气事业业部定位位于模拟拟利润中中心，加加大市场场营销力力度模拟利润润中心的的事业部部利用公公司研发发和技术术优势，，在目前前的产业业化基础础上继续续发展，，对内完完成公司司经营目目标，对对外大力力开拓市市场事业部可可以根据据自身业业务特点点，选择择设置部部门和岗岗位，报报公司审审批后执执行根据未来来事业部部业务规规模发展展的需要要，可以以设立采采购部门门、质检检部门；；目前相相关岗位位由其他他岗位分分别兼任任共计19个岗岗位，经经理岗1个，副副经理岗岗1个，，主管5个，一一般岗位位12个个。高级设计计师设计师助理设计计师事业部经经理计划生产产主管采购主管管设计主管管质检主管管采购员仓储保管管计划统计计行政后勤勤会计核算算班组长操作工营销主管管销售质检员烟气脱硫硫事业部部定位于于收入中中心，前前期集中中力量加加强市市场开拓拓事业部经经理技术主管管营销主管管主设计师师专业工程程师项目经理烟气脱硫硫事业部部目前由由公司按按照费用用核算事业部目目前应集集中力量量进行市市场开发发事业部根根据获取取项目的的实际需需要，可可参照除除尘工程程事业部部进行岗岗位设置置；时机机成熟时时也可按按照模拟拟利润中中心设置置事业部部商务服务务固废处置置事业部部定位于于收入中中心，前前期集中中力量加加强市市场开拓拓事业部经经理技术主管管营销主管管设计师助理设计计师项目经理固废事业业部目前前由公司司按照费费用核算算事业部目目前应集集中力量量进行市市场开发发事业部根根据获取取项目的的实际需需要，